道可特：以创新模式打造新一代顶级律所 | 威科先行

Original 威科先行威科先行 2023-08-26

收录于合集 #创新与精进：中国特色律所访谈 21个

编者按：道可特正式成立于2003年，经过近20年的发展历程，道可特并没有成为行业中的某一类律所，而是经由自身实践创造了独属于自己的“道可特模式”。处理好客户与律师两端的需求关系，兼顾规模化与一体化，从顶层设计做好律所赋能，在处理好紧与松的辩证关系基础上充分提升各分所的活力。保留在道可特文化中的创新基因一直活跃在律所的管理实践之中，为行业贡献了独特的发展模式。

在本期《创新与精进：中国特色律所访谈》中，威科先行特别邀请道可特律师事务所作为访谈对象，分享其独特的发展路径与创新历程。

备注：本期内容通过访谈道可特律师事务所创始合伙人/主任刘光超律师、总部管委会委员/北京管委会副主任师光虎律师、总部管委会委员/北京管委会联席主任林蔚律师完成。

层层递进的发展路

道可特成立于2003年，相较而言，道可特无论在对外的业务发展层面还是在对内的律所管理层面，都取得了斐然成绩。如果我们宏观地进行概括，这其中的主客观原因有哪些呢？

道可特律师事务所：历经近20年的发展，虽然道可特距离我们自己心目中的优秀律所还有一段距离，但不可否认的是，道可特一直是一家充满活力的律所，我们一直走在创新的路上。而我们的既定目标就是成为可持续发展和行业创新的典范或样本，这也一直是保留在道可特文化中的基因。总体而言，支撑道可特不断创新并取得成就的原因主要有以下两个方面。

首先，我们不断探求行业发展规律。具体而言，我们坚持探求并把握律和客户这两端的真正需求，然后通过好的机制与方式去满足他们的需求。换言之，我们力求去做到读懂这个行业，读懂客户，特别是读懂行业的竞争态势和发展趋势。唯有如此，我们才能真正把握律所发展的内核，在激烈的市场竞争中立于有利地位。

其次，我们在把握规律的基础上选择了适合自身需求的发展路径。众所周知，品牌化、规模化、专业化、行业化、国际化、信息化等都是行业发展趋势，但我们坚持选择了适合自身发展需求的趋势，即一定要做品牌化，一定要走适度规模化。具体到模式层面，我们选择了相对紧凑的一体化模式，然后把它上升到公司制的概念。在此基础上，我们加强运营管理，坚持品牌赋能，拓展了公司制的概念。道可特最近5年规划里有两个非常重要的点，一个是做研发型律所，一个做运营型律所。围绕这两个点，我们又增加了三个点，分别是支持型平台、共享型组织、创新型律所。

综上两点，我们在把握行业规律的基础上，读懂律师读懂客户，继而选择了一条有创新模式的公司化发展道路，这便是道可特能始终保持活力持续精进的主要原因。

道可特律师事务所内景

从时间维度上划分，道可特的发展可以划分为哪些重要阶段呢？分别是哪些阶段？

道可特律师事务所：从时间维度上，我们将道可特的发展划分为三个阶段。2003-2008年是道可特1. 0时期。这五年是我们的探索阶段，经过对市场的摸索和行业的深入了解后，我们坚定了律所公司化的发展目标。2009-2015年是道可特2.0时期。在这个阶段，道可特专注于专业化发展，集中提升自己的业务竞争力。我们在金融资本领域选择了私募股权基金赛道，又开拓了新三板资管金融资产证券化发债等业务，以高效专业的服务打造律所品牌。2016年以后，是道可特3.0时期。我们将这个阶段称为适度规模化阶段。在此阶段，律所由公司化向公司制转变、专业化向专家式转变、精品化向规模化转变。在近十年的发展中，我们发现要真正实现专业化，必须要走适度规模化的道路，才能更好地吸引优秀合伙人的加盟，服务更高端的客户。2021-2025年是道可特3.0时期的第二阶段。最近我们发布了2021-2025五年战略规划，在这个规划里，我们制定了六大发展目标和十三个工作规划，定下了以金融资本市场和重大项目为基础，大力拓展知识产权、数据合规、竞争与反垄断、行政等其他新兴领域的战略方针。在3.0时期第二个五年，我们要将道可特打造成一个规模化、综合化律所，以满足客户系统性的需求。

独特的内部管理模式

道可特一开始就选择了公司化的发展模式。在当时的情境下，是处于什么样的考量选择了这一模式？

道可特律师事务所：选择什么样的律所发展模式，都绕不开律师和客户两个因素，只有同时考虑两个因素，才能真正满足这这两类人群的需要。在律所管理与发展中，只有找到了上述两类人群的需求结合点，才能打磨出好的机制。道可特之所以选择公司化发展模式，主要存在下述两个角度的考量。

一方面，从客户端而言，只有公司制才能真正满足客户的深层次需求。我们把客户的需求分为三个层次，分别为专业性需求、商务性需求和合规性需求。专业性需求是指律师具备办理这项业务的专业能力；商务性需求是指律师办理这项业务符合客户的各项条件；合规性需求是指律师办理这项业务不存在风险和冲突。

为满足客户上述三个层面的需求，我们需要整个律所的协作而非单打独斗。比如，要满足客户的专业性需求，律所必须建立有稳定过硬的专业团队，有专业领域的比较优势与服务保障机制；要满足客户的商务性需求，律所必须有系统有效的品牌推广，必须有科学合理的报价体系，必须有持续到位的客户维护；要满足客户的合规性需求，律所必须有成熟的客户开发体系，有严格的利益冲突查询与系统的执业风险防范机制。这些都是单个律师或团队无法全部满足的，基于此，我们认为律所必须要走公司化的发展路径。

另一方面，从律师端而言，只有公司制才能同时满足不同类型律师的需求。律师的职业发展离不开律所的全方位平台支持。一体化、企业化的律所，可以为律师提供良好的品牌、丰富的资源、科学的分配、和谐的文化等平台支持。此外，一体化律所还可以为律师提供市场拓展、团队管理、战略发展等方面的支持，帮助他们扫清了执业道路上的阻碍。所以，我们认为律师本身的发展也是需要公司化律所平台的。

与其他实行公司制的律所相比，道可特的公司化有什么独属于自身的特质？

道可特律师事务所：道可特的一体化不是机械的一体化，我们既设立了独立于所有办公室的道可特总部，又保持了各个办公室的相对独立性。此外，在分配模式上，我们也没有僵化思维，还是采取了复合分配制度。

首先，道可特设立了独立于所有办公室的北京总部。总部设有管委会，下面设有5个委员会和10个中心。5个委员会相当于决策部门，各个办公室的合伙人都可以参与到委员会的工作中去。此外，我们还设有10个中心，包含财务投资中心、综合管理中心、品牌中心、信息化中心、事业发展与分所管理中心、知识管理与产品研发中心、业务管理与支持中心、公益文化中心、公共关系中心、国际化中心等。这一建制对应的职能是所有的办公室都不可或缺的，但又不是每一个办公室能单独建设完成的。所以，我们就把它放到了总部来统筹，在总所设立了完善的管理系统后，我们在任何一个地方开分所，它都可以复制北京办公室的管理模式。

其次，道可特注重企业化的运营管理。道可特的每一个办公室都有自己的权益结构，同时每一个办公室都是总部控股直营的。每一个办公室的决策核心都跟总部是一体的，都有自己的权益合伙人结构。这种结构类似于股东结构，管委会就类似于董事会的结构，执委会则类似于总经理办公会，最后我们形成了一个集服务、投资、运营、管理这四大板职能集于一身的总部。总部越来越强，对各个办公室的赋能也越来越强大，我们的一体化也会越来越紧密。所以，现在我们在总部已经有很多打通全所的管理小组，各个办公室的运行都是一体的，但同时我们各个办公室又保持着各自的活力，每个分所都有自己的股东结构、管理结构、合伙人。总体来说，道可特通过总部赋能把共性的东西建设好，然后把个性化与创新性的东西留给分所，保持好紧和松的逻辑关系与辩证关系，而不是简单地一体化，而是立体化的有活力的一体化。

最后，道可特采用计点制与提成复合分配制度。我们认为，计点制和提成制只是律所分配的一种方式，不必然对应着律所公司制和非公司制。真正的一体化是指一个律所有没有真正的管理核心，如在品牌、财务、信息化、业务管理、资源管理、人才管理等方面的统筹，继而在一定层面上实现协同，而非单纯地以分配模式来考量。因此，我们可以允许在公司化律所中存在部分的提成制分配形式，但主体分配必须采取计点制。在具体制度设计上，我们采取的一体化平台基础上的团队制，平台和团队之间采取提成，团队内部鼓励计点制这样的复合分配模式。

我们注意到，道可特在通过合并、开设分所的路径来实现规模化发展。在规模化的过程中，道可特是如何妥善处理“规模化”与“一体化”关系的？

道可特律师事务所：从行业发展的视角来看，如果只是强调分配方式的一体化，或者绝对按照计点制来走的话，这种相对传统和狭义的一体化和规模化是有矛盾的，是不可能同时两全其美的，因为一体化讲究的是互相了解信任，共同进退。此外，从进程上来说，如果走适度规模化或自然规模化，可能和一体化可以兼顾。

很多律所在规模化之后想做一体化，如果它能有一个好的机制，下定决心，是可以做到一体化的。但如果只是坚持一体化而不去做制度革新的话，那么实现规模化的难度相对比较大。具体到道可特，我们现在的定位是在各个一线城市和重点省会城市都尽量有办公室，2025年在全国要做到20家以上的办公室，这是适度规模化的发展路径，但不可能坚持那种全所计点制的一体化，所以我们采取了总部控股直营下的一体化模式，是一种紧凑的一体化，也是一种兼顾规模发展的一体化，或者说是规模化与一体化的并进。当我们的规模化还没有完成的时候，我们在顶层设计里把一体化结构做好，然后再追求团队和办公室之间打通，最后再实现全所打通。

人才引入与发展赋能

律所的发展离不开志同道合的同行者，尤其是道可特这样一家有创新的律所。道可特在引入人才时，会特别关注哪些人才特质？

道可特律师事务所：在吸纳人才的时候，我们着重会从以下两个层面予以考虑。首先是价值观一致。作为一家一体化律所，我们希望律所是一个整体，而不是分散的，因此我们需要律师高度认可律所文化。因此，对于加盟的合伙人，我们首要考量的便是他是否赞同律所公司制、一体化、行业化、专业化的理念。理念的认同比创收要求都重要，如果不认同这一理念，大家很难成为“同道中人”，继而实现共创共赢。其次是拥有较强的业务能力。律所的核心竞争力最终还是业务能力，因此我们在吸纳人才时一定会考察合伙人和其团队的业务水平与综合创收能力。此外，对于吸纳人才的业务能力要求也体现了道可特对客户负责的态度。

在引入人才后，律所本身在人才赋能与发展层面有哪些具体的举措？

道可特律师事务所：第一是平台赋能。具体而言，律师选择道可特这个平台后，他的整个工作状态、他的创收、他的团队成长等等都能获得平台的依托与支撑。所以，道可特会坚持把平台建设好，比如我们的基础设施、品牌建设、流程与制度、合作资源等等。这些都是单打独斗的律师团队难以独立完成的，我们希望加入道可特的律师能够获得平台公共资源的赋能，进而获得溢价。

第二是差异化培养。近几年，随着市场的转型，律师行业的业务竞争也日益激烈。如果合伙人的业务都高度同质化，就会形成竞争而非合作的关系，非常不利于律所的一体化发展，所以我们内部特别强调差异化发展。合伙人进来之后，我们会要求其在道可特16个业务领域中选择“一主一辅”两个业务方向，并鼓励进行跨专业合作。这一模式既保留了对从事传统业务的包容和鼓励，又坚持了在专业核心业务上的严格界限划分。此外，业务部、业务中心加专业委员会的设置则让道可特在人合基础上实行专业化有了机制保障，也为合伙人的专业能力提升和业务市场合作提供了坚实支撑。因为有整个律所做后盾，加之律所品牌口碑优质、客户认可度高、合伙人之间合作顺畅，很多团队在第一年就实现了业绩翻番。这也是道可特近年来可以吸引众多优秀人才加入的原因。

第三是专项培养计划。我们有一份针对青年律师领军人才的完善培养计划---“道达计划”。这一计划涵盖薪酬体系、培训计划、晋升路径、资源倾斜、名校合作五个方面，并提出了提出了两万起薪、五年晋升合伙人、六大领域轮岗培训等切实的人才培养措施。我们希望，“道达计划”可以为优秀的青年律师提供系统性支持，为其注入新思维，开辟新路径，寻求新突破。

令人心动的未来

道可特的内部管理创新为行业发展贡献了“道可特模式”，大家也很关心道可特接下来的发展路径。那在接下来，我们在内部管理创新上还有哪些愿景？

道可特律师事务所：一般而言，当前较有影响力的律所分为三类，一类是红圈所，一类是传统规模所，另一类是有创新发展的所。但道可特的目标并非成为这三类所中的其中一类，而是始终坚持自己的发展道路。我们有一个“442”的比例设定，即40%像红圈所，40%像传统规模所，20%像创新型律所。或者说，这三类律所都有值得我们学习的元素，但我们又不能照搬。如红圈所的优秀高端与国际化是我们需要学习的，但是相比较而言，创新与活力可能会成为我们的优势；如传统规模所的规模化发展和包容性文化值得我们学习，但是相比较而言，紧凑型管理应该是我们的优势；再如创新型发展律所的管理理念、职业化概念、品牌运营概念、新技术运用等优势也是值得我们学习的。所以说，道可特要在学习三类所的基础上成为了一个独立的存在，而不是成为其中一种所。我们希望道可特的存在对行业就是一个贡献。在这个基础上，道可特的终极目标是成为一家一流律所、幸福律师与伟大律所，这也是我们道可特人内心里的一个定位，也是我们的三个终极目标。

首先，一流律所不是指规模一流，而是指品质一流，能得到行业和客户的真正认可。一旦我们放弃一流律所的追求，不仅没有优秀合伙人愿意加盟，也不会有一流客户愿意委托。其次，幸福律所是律所的文化所在，能让大家产生归属感与认可度。一家律所能否做到长久是需要文化与精神层面的东西的。能够真正把大家凝聚在一起的不是仅仅是利益和事业，更有一起共事一起变老的幸福感。再次，伟大这个词虽然听起来比较宏大，但具体到律所发展层面，其实指一个律所能否对行业进步和改变有所贡献或者对国家法治建设有所推动。我们希望，通过3-5年，甚至更长的时间，成为新一代顶级律所的代表之一，为行业打造一个鲜活的标本。

道可特律师事务所文化展示墙

内部管理的变革会为律所发展带来新的动力。在律所专业领域布局、地域布局、服务客户等层面，道可特接下来有哪些构想？

道可特律师事务所：在地域选择方面，国内与国际两个层面的布局一直都是我们坚持的方向。在国内布局层面，目前我们在全国布局了包括北京、上海、深圳、天津以及武汉和成都在内的10家办公室。在之后的分所地址选择上，道可特会更加倾向于GDP排名靠前的城市。在海外布局方面，虽然近几年疫情对整个法律服务市场产生了影响，但国际化一直是道可特的核心战略之一。在之前我们也做了很多铺垫，因此道可特会坚定地实行国际化布局战略。

在专业领域方面，我们的终极目标是成为一家综合性品牌化律师事务所。我们会通过不断吸收优秀合伙人加入与内部优秀合伙人培养“双轮驱动”的方式促使律所业务板块能够更加全面。比如在金融与资本市场、争议解决、房地产与基础设施等领域，我们已经有了很强的积淀，接下来我们会在知识产权、行政合规、竞争与反垄断、破产、税法等领域进行持续加强。

总之，我们希望通过“强强拼图”的方式把我们的业务版图和地域版图拼完整。此外，在整体规模层面，我们希望到2025年，道可特能发展到20家分所，人员规模能达到1000人，全国人均创收能够超过100万。

对威科的建议

威科一直关注道可特的发展，也非常看好道可特模式的未来。那从道可特的角度，对威科有哪些期待或建议呢？

道可特律师事务所：威科先行是数据库服务行业的顶尖企业，威科数据库是我们日常办理业务、分析问题非常重要的支持工具。未来，我们希望威科可以推出更多个性化功能来满足律所的不同需求。

律所简介

北京市道可特律师事务所成立于2003年，是中国最早以公司化为管理特点的专业化规模品牌所，以公司制创新、规模化运营、行业化市场、国际化视野、信息化管理、跨界式发展为核心竞争力，致力于打造一家高品质、有力量的律师事务所。

道可特定位于高端法务、事前法务、战略法务，坚持法律服务模块化与服务领域行业化相结合，践行研发型律所理念，细分行业，深耕专业，形成了矩阵式立体业务格局。道可特先后与俨道、五环、达晓、大器等知名律所合并，执业律师及专业人员近500人，服务体系全面升级，服务能力持续提升。

近年来，道可特不断落子于各省会城市及重点城市，上海、深圳、天津、济南、太原、哈尔滨、海口、武汉等地办公室陆续成立，并以香港、伦敦、纽约、新加坡作为国际办公室支点，形成国内六大区域、国际四大区域的多矩阵布局，全国及全球布局加速形成。

秉持“极致专业极致服务”理念，道可特在客户和业界赢得良好声誉，荣获“全国优秀律师事务所”“北京市优秀律师事务所”“朝阳区优秀律师事务所”“全国律师协会特别贡献奖”，获评ALB亚洲十大精品律所、ALB年度律所先驱者大奖、ALB年度中国十五佳成长律所、《商法》杂志年度卓越律所大奖等，并荣登Chambers、Asialaw、IFLR1000中国、Benchmark Litigation中国等榜单。

中国律所创新与精进之路，既是个体律所的品质所在，亦是整个行业发展的宝贵财富。

博观约取，厚积薄发。

尽管发展时间不长，但中国律所从来不乏求新者。无论是纵向的时间推进上，还是横向的地域延展上，在交织变化的时代与地域经济环境下，中国律所的创新之路既有时代发展的烙印，亦有与风土经济相契合的特征。在律所发展中，如果说专业主义是法律服务的内核，管理运营则便是提升专业服务能力的驱动力。在二者的持续碰撞中，敢于尝试的中国律所进行了创造性组合，在深耕专业领域的基础上，充分挖掘了管理运营的驱动力。

这些探索与创新，既是个体律所的品质所在，更是整个行业发展的宝贵财富，也是我们希望记录的精彩历程。

为予记录，威科先行特别推出《创新与精进：中国特色律所访谈》系列活动，通过文字的形式展现在创新中精进的中国律所！

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