全社员工都做自己的老板——出版业的阿米巴模式
读完这篇文章，或许你会觉得出版社经营理念该换一换了。在偶然读到稻盛和夫的《阿米巴经营》后，机械工业出版社的连景岩和徐林琳写下了自己出版感悟。随商务君一起来看看稻盛和夫的阿米巴理念是如何应用在出版上的吧！
▌连景岩 徐林琳 / 机械工业出版社
6月的某晚，偶然瞥见老公书架上的《阿米巴经营》，我很好奇阿米巴是什么？于是随意翻了翻，结果我被这本书吸引了。拜读后方知，阿米巴即小微组织，在机工社就是集体策划部和销售部门的大区，阿米巴长就是集体策划部主任和大区经理。集体策划制度在形式上与“阿米巴”异曲同工，但出版业有其特殊性，故我们的经营策略和阿米巴经营有一定区别，不过阿米巴经营仍有许多值得深入研究和转化为适合出版业的模式。
一、阿米巴经营的精髓
稻盛和夫在《阿米巴经营》中用不同的说法诠释了阿米巴经营的精髓：“追求正确的做人准则”，这是他在前言——致中国读者中的说法；在日语版自序中他用了“作为人，何谓正确？”。措辞虽不同，但是表达的却是同样的意思：即他反复强调作为经营者在经营之前要先做人，这就是阿米巴的经营哲学。稻盛和夫在日航花了一年时间建立“新的日航企业理念”：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。为了实现这样的企业理念，日航还设置了40条哲学，而主要的哲学就是第1条和第2条。
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第1条：人生·工作的结果=思维方式×努力×能力。努力和能力用0—100来界定，思维方式用-100—100来取舍。可见在该公式中有正向的思维方式、有正能量起着至关重要的作用。于是成功引申出第2条哲学。
第2条：具备正确的思维方式（就是要思维方式的数值在正值区间，且越接近100越好，但实际能得100分的人根本没有），正确的思维以“作为人，何谓正确”进行判断。不难理解，就是要做正确的事，就是“要正直”“不可撒谎”“要信守承诺”“要关爱他人”等。这是儿时，父母、老师教给我们的朴实的道德观，也就是“知”“行”合一。
阿米巴经营最基本的理念
阿米巴的精髓就是这么单纯。而一旦哲学建立之后，日航的业绩就突飞猛进。
二、我为自己点赞
在集体策划部自我经营、自我管理的过程中，我们认 42 35360 42 14939 0 0 1784 0 0:00:19 0:00:08 0:00:11 2886要想让这一新生制度发育良好，并成长、成熟，就必须彻底改变个人单打独斗的工作模式。以往编辑基本默默遵守着“码洋是我个人的、作者只能我用、别人的作者我不用”这一自然形成的潜规则。集体策划使编辑不再是一个人在战斗，大家认同所有业绩、所有资源都是策划部的，部门内部不分彼此，部门的事务是大家的事务，共同分享经营的收益，也就是人人都是经营者。
从试点集体策划部至今，汽车一部连续三年各项业绩指标稳步增长，单品利润率在分社中名列前茅。团队成员都是单纯的人是取得这些成绩的关键。不怨天，不尤人，君子有诸己而后求诸人，无诸已而后非诸人，是团队的真实写照。虽然没有像稻盛那样正式地确立经营哲学，但是我们有着自己天然的朴实哲学，就是做个好人，这一点完全符合阿米巴的经营哲学。我为自己点赞。
三、率先垂范的力量
有人问稻盛和夫在日航成功的秘诀，他说是他感动了日航的员工。可见领导人率先垂范的力量。
作为小微组织的负责人、主力干将，自己身体力行，率先分享资源、公开薪酬分配办法和定档原则，明确各项考核指标，主动承担更多的任务指标，只有这样才能让成员放开手脚，才能经营好我们的组织。在我们策划部内，语言表达简明直接，考核指标明晰，管理方式透明，资源共享，工资收入明确，这造就了我们极高的工作效率。
四、打造有使命感的团队
眼界决定境界。
要想境界高眼界一定要宽。
于是，我们将打造每个人都具有使命感的策划部作为重点工作。为了加强集体意识，一部率先将云因系统、调拨查询系统统一归口，一个部门一个账号。策划编辑常说内容决定形式，形式表现内容。
管理形式的一个小改变让成员们切实体会到，自己就是经营者，共创才能共赢，大家的使命是做大、做实、做真整个部门的业绩蛋糕。我们提倡要有“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”的情怀，我们亦要有“去留无意，闲看庭前花开花落；宠辱不惊，漫随天外云卷云舒”的境界，看淡得失，看轻名利，才能聚心凝力，才能获得更好的业绩，才能成就有使命感的策划部。
五、确立经营理念
因为集体策划部的自由度很高，所以经营理念特别重要。2016年初，汽车一部确立了适合自身经营的“四项基本原则”：
❶ 直击痛点，坚持实洋和利润双考核指标；
❷ 守土有责，坚持做好汽车领域；
❸ 品质为王，坚持质量是生命线；
❹ 团结一致，坚持集体策划制度。
第1条是生存之基。在工作中，为了使销售最大化，我们与营销部配合，选择适合图书的营销渠道和销售渠道，除了三大网店的基础信息上传，我们还争取做更能增强读者体验感的宣传页和视频。
另外，协助营销部，做好淘宝店、天猫店的营销和包销工作。甚至，为天猫店策划适合其做爆品的定制产品，使销售最大化，提高单品利润率。同时，策划编辑还要合理控制成本，同样效果选择成本最低的，可实现成本控制的环节很多，如作者遴选、外版书选择、版税谈判、版式设计、封面设计、印刷材料选取等。
成本控制不好的最坏结果是：策划部的调拨实洋很高，完成了当年任务，而实际产生利润却很低，甚至负利润。真遇到这种情况，就要分析是销售情况不好，还是成本太高，是退货太多，还是加印过早，是内容的原因，还是形式的呈现效果不好，有针对性地进行整改。
第2条立业之本。做好本领域，提高市场占有率，才能有资本去玩跨界，才能有空间拓展新领域。选题评估有效保证了新选题的质量。新选题不怕路子野，甚至可以提倡就是要“撒野”，被认为是“野”的，恰恰证明其他人没做过，我们可以在调研的基础上进行适当尝试。
第3条品质为王，坚持质量是生命线，做精产品，做好附加增值项目。图书质量保证从几个方面进行监控：第一是作者写作阶段的监控。经常联系作者，了解写作进度，把握写作质量和写作方向，防止出现方向性错误。第二是来稿质量的监控。策划部质量审查坚持不走过场。对质量不合格的稿件坚决退回作者。第三是稿件加工的质量把握。社外加工稿件，基本由策划编辑本人进行百分百复审。对加工质量较差的应将复审记录返回加工编辑，促进其加工质量的提高。第四是排版质量的监控。有些稿件在排版的时候会出现意想不到的问题，策划编辑应亲自把关排版质量。最后是成书后的校正本环节，保证下次重印能把错误改好。
第4条在此不再叙述。
六、水性组织，快速反应
稻盛和夫的“阿米巴”是经常调整的，这与院长提出的集体策划部是水性组织的理念不谋而和。成员是相对固定的、制度是适时调整的、经营策略随势而动。这些可变性都是为了快速应对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化。
阿米巴经营的特长是，对于领导的意图，现场“一敲就响”，立即呼应。觉得有些办法不错，就马上动手实现。也就是机械工业出版社汽车分社社长杨民强常说的“七字诀”中的“快”。
七、为什么不适用“单位时间核算表”
阿米巴经营的基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。前面已经说了有关经营哲学的部分，下面就“精致的分部门核算管理”谈谈我的一点拙见。
稻盛的分部门核算管理是通过“单位时间核算表”实现的。阿米巴组织贯彻整个企业的各个流程，从设计、生产，到销售和服务，阿米巴实现组织内部买卖，而内部买卖是有“政府指导价”的，目的是为了兼顾市场情况和公平公正。
而由于出版业的特殊性，目前我们的集体策划制度只能涉及策划和销售两个环节，中间的各项生产、营销都没有纳入阿米巴。这就使我们不能实现阿米巴的企业内部买卖。图书生产周期较长，销售回款也有一定的周期，另外回款不能立即精确到每本书，这也使我们无法实现阿米巴的精确“单位时间核算”。但参考“单位时间核算表”，可以制定出适合出版业生产、销售特点的其他核算表。
软银公司的创始人孙正义曾说过：“如果没有稻盛敬天爱人的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天”。哲学是阿米巴成功的前提，在学习阿米巴经营的手段之前，我们最好还是先确立适合各自策划部的哲学。
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