中层缺乏管理经验怎么办？这位校长推荐4种实用工具

大部分学校管理者都是来自一线的教师。中小学校长如何把握正确的思路和方向，找到最适当的方法，迅速提升他们的管理素养，进而改造学校的行政团队？

本文转载自公众号新校长传媒（ID：new_xiaozhang），作者：刘菲菲

文 | 刘菲菲

编 | Kate

随着学校管理水平的不断提升，中小学校对行政管理人员的专业素质要求越来越高，管理团队的能力也越来越被大众关注。

由于大部分学校管理者都是来自一线的教师，因教学成绩出色而被选拔到行政岗位，因此他们大多存在一些问题。

比如，不清楚行政管理在学校中的价值，不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去领导被领导者，等等。

中小学校长如何把握正确的思路和方向，找到最适当的方法，迅速提升行政人员的管理素养，进而改造学校的行政团队？

学校管理方式的变革不是喊口号、讲大道理，而应聚焦问题，借助一些管理工具，积极探索变革的方式方法，形成最适合自己学校的管理范式。

01

绘制“学校管理框架结构导图”

实现行政团队“抱团式发展”

中小学校日常的行政管理，通常是在每个学期初，用一张表格或一段文字来明确每位行政人员的分工内容。

其优势体现在，简单明了告知行政人员各自的岗位职责，然后每个人根据所分管的工作各司其职；其不足在于，每位行政人员聚焦的是“小我”，他们将自身的发展和定位锁定在一个比较有限的空间里，容易沦为任务驱动型管理者，难以形成大的管理观。

如何改变这种局面？

基于“共享发展、合作共赢”的理念，我们提出了“抱团式发展”的思路。

每个学校的管理团队中，都有老中青三个年龄层次的成员，他们存在不同的学科背景、经验差异，也形成巨大的互补优势。学校可以根据发展的需要，绘制学校管理框架结构导图，按照管理的逻辑结构组建多个小团队，这些小团队既有共同愿景，还能够在面对各种评价评比时感知“亲友团”的力量，由此形成强大的凝聚力和向心力。

例如，某校是一所老校，因为外出支教、提拔调离、休产假等原因，行政班子60%的成员都有所调整，40%的成员是新任行政人员，面临着十分艰巨的行政“速成”局面。学校借助管理框架结构导图，形成了一个纵横而不交错的管理网络。

其中，德育部、教学部、校务部三个部门的九条线（包括党小组、年级组、办公室、中队辅导员团队、总务后勤、工会、职代会、考核组、督导员）各司其职，每条线涵盖28个主要服务对象，管理由此条分缕析。

行政团队的两个核心人物（校长、书记）分别担任三个部门的导师，主要负责指导引领其他行政人员完成工作任务，查补薄弱环节，提高管理质量。他们把培养其他行政人员看作是一项日常工作、一个研究课题，及时进行个案分析，由此促进整个团队的能力提升。

02

梳理问题归因的“鱼骨图”

形成解决具体问题的有效策略

笔者曾在一所新学校工作，因学校地处城郊结合部，进城务工人员子女的剧增，导致学校规模迅速扩大，在师资不足的情况下，60%的教师来自学校自聘，这种状况已经严重影响学校的发展。

笔者有一次和一位主任去一个班里听随堂课。虽然已经开学两个多月了，但是这个班的班级常规还没有抓到位，教师讲课时，大部分孩子的倾听习惯都很不好，教室里闹哄哄的。主任一边频频起身用眼色、用提醒来帮助教师维持课堂纪律，一边很焦急、很愤怒地对我说：“校长，如果我是家长，我真的想把这个老师赶下讲台！”

主任的话让我十分震惊。我问她：除了把她赶下讲台，还有没有别的办法？她一筹莫展地摇了摇头。针对此类问题，我将西方管理界常用的一种分析工具——鱼骨图（又名因果图、石川图，指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法），引入学校管理中，为干部们发现管理问题、剖析缘由、解决问题提供了直观的思维导图。

比如，针对“把老师赶下讲台”这个问题，其原因至少可以找到六根主要的“鱼骨”，如招聘教师条件设定较低、招聘教师的流程不完善、教师任职前培训不够、团队指导乏力、聘任教师自身动力不足、教导主任专业引领不到位。 

接下来，可以围绕这几根“鱼骨”，寻找枝节“鱼刺”，然后将这些原因进行排序，分析哪些是最重要的、最急需 解决的问题，最终形成解决方案。 

比如，针对“团队指导乏力”这一问题，我们提出了 “五步行动法”。

一是通过调研分析法，重点了解新教师和青年教师的从教需求、困惑、痛点、盲点；

二是通过分项结对法，以师徒结对的方式，从教学、班级管理、基本技能等不同领域分项结对帮扶；

三是通过目标导向法，明确教师的基本要求和发展方向，帮助其尽快适应工作环境，实现从新手教师到成熟教师的角色转变；

四是通过“事上研磨”法，引导他们积极听不同项目师傅的课，并且认真上好每一节课，把教学能力的提高落实在每一天的课堂教学中，同时每天撰写班级管理反思日志，不断改进班级管理方法；

五是通过“一日蹲点法”，促使学校行政管理督学团队全过程、全方位、全课程深入观察该教师的教育教学行为，关注细节和流程，提出合理化改进建议。

经过上述五步行动，“团队指导乏力”这根“鱼骨”逐渐软化，不再成为教师发展“如鲠在喉”的“鱼刺”。诸如此类，我们将“鱼骨”逐一剔除、逐一优化。

03

开展“团队PK式”管理

激发活力，形成合力

每个管理团队都有高手，也有新手。高手是否都愿意做新手的“引路人”？并不尽然。

在大多数学校，教学部门的行政人员会更多地关注教学教研和质量检测；德育部门的行政人员则偏重于行为表现和学校活动；党务部门的行政人员往往只在开展党员活动或者党建资料整理时“抛头露面”。

各部门之间因为分工不同而常常你干你的、我说我的，有时候甚至还会因为大家都想做出成绩而争抢资源，或者纷纷布置“管理作业”，使得教师苦不堪言，但又没有合理的途径和方式表达对行政工作的不满，学校管理似乎“一团和气”，却又“暗流涌动”。那么，是否能够找到一条合理的路径来促进管理工作的改进？ 

笔者认为，团队PK可能是一种比较适合的方式。“PK”反对传统的“大牌”沙龙，能够“人尽其才”。目 前，学校管理团队中的书记、校长、副校长、教导主任大 多由上级教育行政部门委派，校长的人事自主权较小。在这样的机制下，学校可以尝试增加管理团队储备力量，借助团队PK的管理方式，建立能上能下的用人制度，激活管理团队的良性竞争。

比如，学校可以设置一些“行政辅助岗位”，公开招 聘一批有意向参与的教师，分别充实到“教学部”“课程部”“德育部”“教导处”“后勤部”等团队中，每个团队 2～3人。

每位新增管理成员首先要保证工作量饱满，并主动承担主科教学；其次还应是学校的业务骨干，对管理有参与热情，并具有良好的辐射带动能力。将管理团队分部门搭建起PK阵营之后，还要为每个团队明确职责，每个团队要在月初填写月工作报表。

各部门除了根据年初确立的工作计划安排“自选”动作，还要设立一些“指定”动作，即学校核心工作或指定目标，以便校长根据学校发展的需要调控方向，避免出现临时性工作互相推诿的局面。到月末时，校长要根据月初各部门的工作报表逐项落实工作完成情况，并做出点评；各团队要对本月工作简要述职并接受公开测评，然后评出优秀管理团队，并予以奖励。

这既是对每个行政管理团队的检阅，也是一种导向，真正实现了干部行不行由群众说了算这样一种民主氛围，从而不断提升学校的“服务”意识。而那些新增的“管理血液”思想新锐、有活力且富有行动力，其中的佼佼者能“刺激”部分上级委派的“不作为”的行政人员，从而倒逼这些人员的成长。

04

组织“案例研究式”例会

为同伴提供鲜活的实践样本

一个优秀的管理团队必然是注重学习的，不少学校的行政例会，一般都会做一些阅读分享，读着书上的句子，想着云上的日子。然而，行政人员的阅读分享活动该如何组织和开展才更有效？

有的学校会每个学期共读2～3本管理书籍，有主题、有引读者、有针对性，这是比较有效而且可行的。但也有一些阅读分享没有体系、不成序列、书目庞杂，而且回避管理，流于形式，使阅读分享成了“鸡肋”和“应景之作”。

笔者认为，最好的管理是聚焦问题。在管理实践中，管理的四要素“计划、组织、领导和控制职能”一般是按顺序履行的，但是在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。因此，检验行政人员管理能力的重要标志就是看其能否“预见问题、发现问题、分析问题、解决问题”，这是管理人员“预见力、执行力、领导力、决策力”的基础。

笔者所在学校的管理团队尝试开展“案例分享式”例会，即直面管理问题，引导行政人员聚焦问题，形成案例，呈现分享，通过同伴的交流、质疑、批判、探讨，不断提高行政人员的对话意识、思辨意识、反思意识、接纳意识，从而实现“事上练兵、实战演习”。 

在这个过程中，我们要求严格按照“主题、背景、细节、结果、评析”五个要素来进行案例撰写，这样不仅可以规范行政人员的写作思路，也更容易促使其分阶段针对事件进行理性分析。

由于人人都是管理案例分享者，因此，每个人都可以站在不同的岗位，去关注、看待、剖析、审视其他部门的工作，而且必须是围绕管理的要素，用理论检验时间和行动。长此以往，行政管理人员的理性思维得到很大提升。

由于各部门之间职责不同、视角不同、情境不同，案例也异彩纷呈。在分享中，每位聆听者会深深感受其他部门工作之不易，油然而生一种“共情”思维，不仅可以化解部门之间的坚冰，而且容易形成一种大格局的教育观。行政人员每周的管理案例分享都会整理成文字，不少中层干部的管理案例还发表于各级报刊上，为其他管理者提供了鲜活的实践样本。

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