沈祖芸：知识型组织出现的今天，学校教育应如何带给社会更多确定性？

近日，中国学校教育战略咨询专家沈祖芸在得到app上推出了2020年的《全球教育报告》。沈祖芸提出了2020年带给教育的诸多挑战：越来越多的人开始怀疑学校存在的必要性；越来越多的教育工作者面临线上教学、教学内容与现实脱节而产生紧迫感；越来越多的家长开始纠结要不要送孩子们出国留学；越来越多的企业与求职者抱怨人才难求，工作难找；越来越多的创业者踌躇新的教育风口......而这些问题之后的根本原因，是因为新的学习模式已经出现，隐藏在冰山之下的教育问题将会影响我们每一个人。

那么，这些问题的答案究竟在哪里？

其实，早在去年的RAISE 2020第三届亚洲国际学校大会上，沈祖芸老师就在其精彩演讲之中回答了这些问题。她指出，无论处于哪个时代，教育与社会的关系都密不可分。在“知识型组织”浮出水面的今天，只有遵循“教育七灯”模型中的七个维度，也就是教育目标、组织、教育者、学习内容、学习方式、学习空间、教育评估的一致性，人们对于学校教育就会重拾信心，减少焦虑。

文 | 沈祖芸

整编 | Mina

*文章整理自沈祖芸于RAISE2020亚洲国际学校大会的发言

人类的进步发展史就是技术和教育赛跑的历史。一直以来，学校是一个提供答案的地方：农耕时代，我们到学校寻求答案、获得解决方案的方式，就是通过私塾、科举来寻求知识改变命运的“学而优则仕”的通道；到了18世纪蒸汽机时代，大量的科学课程走进学校，我们需要到学校中寻求如何使用机器、如何更多地学会用科学方法应对很多生活的问题；再到19世纪电气时代，大规模的工业时代来临，教育再也不为精英人群等一部分人专享，教育走向了大众化，这个时候班级授课制兴起，从规模化的角度为整个世界培养了一代又一代各行各业所需的人才。

今天，我们来到了21世纪互联网时代和AI时代，我们整个培养目标就是以核心素养为核心，要让每一个人能走出校园的时候，拥有一些基本的能力，能够应对未来世界VUCA（不稳定性、不确定性、复杂性、模糊性）的挑战。

在这之前，我们到学校改变命运，学校改写了一个又一个人的人生轨迹，我们到学校去找答案。但是今天这个时代，我们还到学校里找答案吗？学校还会给我们我们想要的答案吗？我们打了一个大大的问号。

现在社会上呼吁教育中缺乏的，

恰恰是教育本来拥有的

最近这些年，我一直在研究教师成长、校长成长。我们花了几年时间做了一些跨界研究，也就是企业的最新组织形态研究。2020年我们去了深圳、杭州的头部公司，发现了一些有趣的现象。我们去了字节跳动，在那里待了一天，跟很多人进行了交流。在这里，人与人之间互称为“某某同学”——即便是CEO也是“张一鸣同学”。设想如果你刚从大学毕业，走进职场的时候，迎接你的是“某某同学”，你是否会觉得特别亲切？因为在这里，大家是平等的，没有层级观念，大家共同应对一些不确定的挑战，去解决问题——这就是同学文化带来的平等和沟通方式。

我们去华为，也待了一天，其中一个故事我也很有感触，那就是华为在今年的疫情期间，找到了一个很好的故事入口——上海芭蕾舞团戴着口罩舞蹈，戴着口罩练功。华为拍摄了短视频传播到170个国家的员工、家属身边，告诉他们梅花香自苦寒来。这就是华为以奋斗者为本的价值观传播，一下鼓舞了所有华为人的心。这不就是学校里非常期待的德育教育吗？用这样一种方式，就能让身处不同区域的上百万员工凝聚到一起。

再说到活跃在大家身边的快递小哥的所在公司——顺丰，我们很惊讶地发现，他们并不仅仅拥有我眼睛里看到的这些不断迭代、服务更优质的快递服务。与此同时，他们的研发团队已经超过了5000人。而且在公司的任何一条走廊上，都会显现一种学习文化：顺丰大学堂文化里，“持续学习、主动学习、突破成长”这些字眼多么熟悉！这也是现在我们学校里一直在追求的。

这是我在几家企业中看到的，它们给我带来的感触不止于这些。还有一点，这些头部企业，不止于在组织内部传递学习文化，还在进军我们的学校领地。

知识型组织浮出水面：

这是一个需求层次的时代变局

总起来说，我发现头部企业的这些现象表明两大特征：

第一，开办自己的企业大学。这两年特别活跃。在企业大学内，基本分两种类型：第一种为自培型，培养自己的员工。第二种这两年更加火爆，就是对外的大学，比如腾讯的青腾大学开发了企业CEO的培养方式，大疆也在开展以竞赛为载体的培训计划，旨在吸引有志于无人机和未来智能时代的一代未来人才。比如得到大学，面对整个社会中的工匠型精英分子，为他们提供服务与培训等等。

第二，就是这些企业、公司基本都在进军K12中小学的教育体系。这给我带来一个思考：为什么现代企业越来越像“学校”？因为学校里找不到答案了，于是他们要“自谋出路”，去寻找一些答案。这些头部企业，他们都在创立自己内外部兼合的企业大学、进军K12中小学教育体系。

今天，知识型组织已经浮出水面。未来无论你做快递小哥还是智能产品，只有一个知识型组织的组织形态，才能应对更长久的，不确定的未来。

知识型组织的特征是：在一个组织中，知识工作者比例越高，对传统管理挑战越大。因为知识藏在个体的头脑中，它具有三个显著的特点：离散分布、不可度量、高度动态。

我们可以思考，为什么上述这些人他们就不到学校里找答案了呢？因为学校里把知识高度浓缩、集中，把知识用纸笔测试的方式变得可以度量，让知识变得高度静态直到搬运到孩子的脑袋里，因为只有这样的方式才能让传统的管理方式奏效。

但今天，外部的企业和组织发展都告诉我们，知识的真正形态，在于回归个体。每一个个体在创造着属于自己的知识。组织希望把这些知识工作者的个体知识转化为组织的集体智慧，这样才能被分享、被传递。这不就是学校本来应该做的事情吗？也是我们最擅长做的事情啊。为什么我们的学校没有了这些答案？

还有一个数据表明，90后总人口比80后减少44.2%，这意味着，如果80后的总人口100人，那90后总人口56人左右；00后的总人口，又比90后少了33.7%，意味着80后的人口100人，00后的人口约为37人。从100递减到56、递减37，这样的数量的递减，必然带来未来人力供需关系的变局。

也就是说，今天，我们看起来是候选人还在找上门来，但过不了多久，我们就要去找他们了。再过不了多久，未来可能企业或组织不再招聘了，而是要运营跟推销自己的岗位！当这样一个时代来临，你会发现，现在的年轻人有这样一个显著特征，就是价值感虽不是选择工作的主要条件，但缺少价值感，却是他们离职的理由。

这就是现代人的需求，成长成为了他们的第一需求。一个组织如果能满足人的成长、让他们获得价值感，那这个组织就是知识型的组织，它就能应对未来世界的挑战。这是一个需求层次的时代变局。未来的工作，是成长和工作同步发生的。

这不就是学校天然的事情吗？学校本来不就是一个成长、工作同步发生的组织吗？为什么这里面找不到答案了？

教育的逻辑变了

但教育的七个维度却可以给人们确定性

因为，我们的学校组织随着工业时代的深入，还停留在工业时代的样子：社会在个体崛起，我们却依然是集体大脑；社会是多元渠道，进行分析与评价，我们却还是用纸笔进行单一评价；社会通过社群连接找到人与人的节点，而学校依然是边界部门式的管理；社会在进行迭代更新、有一点错误和bug没有关系，但学校却还需要堂堂清、节节清，今天的课堂必须测试完了，证明你做对了才可以结束。这就是未来的挑战带给我们学校的触及点。

这个时候，我们必然还要回到学校这个组织应然的位置上。学校天然就是为人的成长而存在，人的成长是学校组织的第一使命。只有当今天的学校治理能够回到教育的本质目的——人的成长的时候，学校才会重新有答案。我们也期待未来的治理结构变化，我们的学校重新回到知识型组织的本来面目的时候。所有在走向知识型服务的企业，才会从学校那里继续找答案。

在这里，我给大家举几个正在让更多组织可以寻找解决方案的学校案例。这些学校案例都回应了我们的学校组织治理系统应该如何发生变化。从原先的工业系统，到未来的AI时代，本质上在我看来是有规律的。很多人说这个世界是不确定的，是模糊的，复杂的。而我恰恰要告诉大家：这个世界，教育行业可以给到所有人确定性。

虽然教育是非常漫长的，它的改变令我们有点难受，今天我们还在抱怨教育怎么不改、课堂怎么还是千百年来的模样。但是，一旦它改变了，就是稳定的，而且会稳定很长时间。你要找到确定感、安全感，去学校吧，去教育系统吧，它会慢慢地改变，但会告诉你未来确定的样子。在我眼里看来，所有的教育，无外乎就是7个维度：教育目标、组织、教育者、学习内容，学习方式，学习空间，以及教育评价。

工业时代的教育目标，是以社会分工为主，为各行各业输送适合的人力。这样的教育目标带来的组织一定是科层制的。这样的科层制组织一定会使老师成为知识的搬运工：他只要把知识装到孩子的头脑里，让他考分之后看能进哪个分工就可以了。这样的体系之中，学习内容就是教材，学习方式就是老师讲学生听，学习空间只需要流水线车间那样的教室就可以了。评价方式也只需要纸笔测试就可以了。

在工业时代，这套逻辑是通的。因为它能指向那个社会分工时代所有的教育的需求。

但今天我们要关注人的成长了，教育的目标是彰显人之为人的特性。这套逻辑要改变了。这也正是我们现在处于阵痛、煎熬转型的根本原因所在。

因为我们要把这七盏灯都亮起来，并直接指向以人的成长为核心、学习为主线、终身学习的发展教育目标。教育目标发生改变，变成了你培养什么样的人才能应对未来时代的挑战？需要拥有怎样的核心素养才能够面对那些我们从来没有应对过的问题，以及书本上没有学过的知识？

教育目标发生变化，组织必然发生改变，原来的科层制就不行了，需要扁平的，体现平等的关系。教师就不能成为知识搬运工，而是一个情绪劳动者，一个能够领导学习的人。学习内容就不能都用同一本教材，整个全球都是学习现场。而我们的学习方式就要回归到不一样的孩子有不一样的学习方式，学习空间就要打破那些教室，所以现在用来支持学习的非正式空间越来越多。最后，评价系统要多元，要表现性的，过程性的、终结性的都要相结合。只有这七盏灯都是指向学习而发生，都是指向人的成长、老师跟学生都一致的时候，教育才会换一个时代，教育才会成为新的知识型组织。

现在有一些学校正在迈向这样的组织。我举几个发生在我们身边的公办学校或是小微学校的模型。

大家也许知道一所大规模的公办学校——北京十一学校。大家看到的只是报章杂志上说的4000个孩子有4000张课表，选课走班。但实际上为了这浮出水面的教学组织形式，为了能看到4000人有4000张课表，做深做厚的是下面的“冰山之下”部分，那就是价值观、愿景、使命、学校治理和课程体系。只有这样的价值导向上的系统设计，才能让教学组织形式浮出水面。

而在现实学校中，我们在看不见的“冰山之下”做得很少。前不久，我们领航班的45个校长到深圳的时候，他们感慨，我们学校基本不谈愿景、使命，基本没有战略目标，但实际上，作为一个知识型组织，就需要思考有这样的核心价值观、愿景使命，才能让教学组织形式浮出水面。

一个最简单的例子，大家都很关心课程与教学的质量水平。那么在十一学校怎么做“冰山下面”的部分呢？就是将课程与教学权力链进行切割。

在顶层课程规划上校长是主要责任，下面有4个角色，一个是学科主任，负责教改方向，一门学科的未来方向在哪，这个学科的教师分布和人力结构是否能够符合未来方向；第二个角色是课程首席，分层分类综合特需，不同科目，不同层级就是不同的人负责，一个人就是一个课程的开发者，要为这门课程的质量和发展负责；三是教研组长，在年级中这门学科的课堂教学质量由TA把握；最后一个角色，年级主任，负责年级整体教学质量管理。可见，权力链是在治理这个层面上进行切割的。

不仅仅是四个角色的责权利明确，聘任关系也不相同。校长负责招聘学科主任及年级组长这两类人群，因为他要对学科方向、年级质量方向把握，他是关键的中层管理者；而年级主任双向选聘教研组长，因为要对年级的学科课堂质量负责；课程首席不是一个行政机构也不是支持人员，而是一个专业性的工作，在学校的研发平台——课程研究院，这个平台聘任100多个课程首席，有一个课程就有一个课程首席，进行纵向研究。

今天我们不谈这所学校是如何进行PBL、STEAM课程的，因为这些都不是最关键的，关键是看“冰山之下”的部分的权力链切割，如何才能在学校治理的角度持续成长。

第二个案例，是探月学院。这是一个小微学校。用成长合伙人的方式来创建和发展学校。也就是说，学校什么样，谁都说了不算，而是老师和学生共同把它建造出来。学校的每一天成长，就是他们学习成长的力量。这样，学院里老师的课程体系会变得非常灵动：这些课程体系设计，有指向情绪劳动的，有指向素养培养的，有指向问题解决的。

第三个案例，则是来自山区的农村学校——北京怀柔区的九渡河小学。农村学校因为师资力量的缺乏，学生视野等因素，一味的致力于在分数上赶超于人，对着分数抓分数，一定会带来对孩子的损伤，且事倍功半。

现在，这所学校这些年进行了调结构、换框架。发动六个村委寻找学校的课程合伙人，农民都成了学校的兼职教师，这里有五代的豆腐制作传人，有养蜂人，有剪纸的非物质文化遗产的传人等等，80多人成了这个学校的培育成长的合伙人。

现在的学校，学生们在制作滑板，跟山村里的顶级木匠做尤克里里，研发豆腐课程，进行果树种植，进行宠物养殖，培育宠物幼苗。这样的方式，就是生产者学习。老师把学科知识埋在真实任务中，有订购，有交易，有生产，有选择，有购买，使得孩子获得了学习动力，孩子们知道了学习的价值和学习的意义，最后这些都会反哺到山区农村。

这是正在进行治理体系改变的三个案例。我们可以看到，最重要是让教育目标、组织、教育者、学习内容，学习方式，学习空间，以及教育评价这七盏灯都指向学习，助力于每个人的成长。这样，我们的教育就应对了信息时代的挑战，教育才会给社会带来更多的确定性。

英国华威大学教授肯·罗宾逊Ken Robinson曾经说过，“这个系统中的成功者，并不是因为这种文化才成功的，通常是克服了这种文化才得以成功的”。所以今天，我们要获得成长，要克服很多的现实限制，去获得全新的发展。只有到那个时候，我们的学校才重新有了答案。

谢谢大家！

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