四次创业从1家店开到80家，他不靠“鸡汤”靠羊汤！
生意人带着家乡风味奔波迁徙。从沙县小吃、兰州拉面、陕西凉皮，再到成都小吃、重庆小面，它们既给家乡人带来慰藉，也给他乡人尝鲜的机会。不过，跟悠久的小吃历史相比，立住脚的全国品牌却非常罕见。
所谓互联网思维被用来为地方小吃加持，一些时髦的产品如互联网煎饼和肉夹馍等涌现，可传统小吃自身的品质标准化以及商业模式的创新等问题，依然没有得以解决。
做快消品，走刚需路线，精确的控制品质，清晰的选址路线图，武圣羊杂割在改变这一状况。
武圣羊杂割是一家山西口味的羊汤店，主打羊肉汤和羊杂汤，目前已经开遍京城，深受市民喜爱。
餐饮公会专访了武圣羊杂割创始人王刚，看他如何摸爬滚打将一家小吃店带到80多家的连锁企业，众多小吃从业者可以找到不少共鸣。
多次开店，自己培训自己成本过高
2003年东北人王刚在北京做三级批发商，从食品厂进西餐调料然后配送给餐饮门店。因为利润太薄不挣钱，他寻思着自己也开一家小饭店，抱着学习的心态，在团结湖那儿3万多块钱盘了一个小店，在玉渊潭公园劳务市场找了厨师。结果两三个月后碰上非典，只好关了。
第二次开店时，三个合伙人凑了十万块钱。但北京房租太高，于是就去了石家庄烧烤一条街，那时王刚33岁，穿个军大衣，戴一个帽子，负责在门口拽人，最后这家店成了当地最火的一家。但石家庄的经历也给王刚在合伙人的选择上，上了非常惨痛的一堂课。合伙人合不来，他不想好生意变成坏生意，决定净身出户去太原闯荡。
没想到，王刚在人生地不熟的太原，因为治安不好再次经历一番痛苦折腾，这让他认识到投资经营大环境和风险规避的重要性。王刚现在回想起来，对于众多在外地做小吃的人来说，他的经历非常典型，在做一件事情的时候，一定去接触行内水平更高更有能耐的人。自己培训自己，其实走了很多弯路，时间、资金成本都付出太多了。
走刚需路线，不能做成爱好类型
2009年2月，王刚在北京劲松武圣路找到了一个居民楼客厅，开始做他在太原常喝的羊汤。他觉得武圣这个名字很好，契合了他内心文武兼修的精神追求。如今，武圣在北京已经有80多家店，成为京城羊汤小吃的代表。
▲ 没有太多宣传，顾客却络绎不绝，最高翻台率达21次。
王刚认为，传统小吃必须以快餐的模式来发展，让它变成刚需，不能走爱好这条路。爱好这条路客群窄，承载不了规模化发展，只能开一家店、两家店。“谁都要在外面吃饭，我只是给在外面吃饭的人一个选择，这就是我对羊汤的定位。”
羊汤在北京能走到今天，全凭武圣这个品牌。品类托出了品牌，品牌发扬了品类，小吃品类没有品牌出现的时候，这个品类的层次一定是低的。
传统小吃店产品做减法
特色小吃，即使再也有特色，首先要吃起来不能太贵。武圣羊杂羊汤每碗19块，王刚对这个定价认识的很清醒，“如果利润高，那大家就都做了。当用真才实料做这件事的时候，因为不挣钱，挣的是辛苦钱，我们才能干成功。”
其次，传统小吃需要进行产品改造，把固有的那些不好或者不符合更多人群需求的部分给去除掉。膳味、腥味、重油、重盐都不能要，一切工序和方法都围绕这一点做，让城市人觉得健康可口。
▲ 武圣羊汤呈奶白色，并针对北京人的口味进行了工艺改造。
除此之外，还要保证品质稳定和标准化。在北京南六环，武圣有一个两千多平米的中央厨房，每天有7台车给门店进行统一配送，包括肉、粉、烧饼等。送到门店后，晚上9点半就开始熬汤，熬到晚上下班11点多钟，然后早上再继续熬。但随着门店的增加，现在中央厨房开始供给不上，武圣没有扩大中央厨房，而是选择跟海底捞的工厂蜀海进行合作。
武圣对产品制作流程也做了细化，每个节点有具体的操作顺序和流程。这样做下来，武圣就不再设置行政总厨的岗位，而只有产品质量检查员。
做减法，目的是控制产品数量，降低管理成本。
区分战略产品和利润产品
武圣产品的盈利秘密或者说利润点在哪里呢？
▲ 主打中低端人群，烧饼成了武圣羊杂割的利润支撑点。
首先，区分战略产品和利润产品。一碗羊杂汤17元，加一个2元的烧饼，不到二十块就可以吃饱一顿。羊汤是品牌和市场品类的着陆点，为了让客人更喜欢，就增加成本，少卖钱。45%左右的成本就很难赚钱了，正常快餐的成本应该是35%以下。
但烧饼就不一样了，它成本只有一块钱，利润一块钱，武圣目前每天能卖出三万个。
“我爷爷告诉我，做生意一分利撑死人，十分利饿死人。谁要说做生意利润特别大了，就快死了，竞争对手来了。”包括武圣店里的咸菜，王刚也是采取免费的策略，虽然一天要多出几千块的成本，但可以给客户一个更实惠的体验。
另外，利润空间还来自人工的节省。一般同等面积的店需要15个人，而武圣的员工却只有六到七人，一个人的工资一年至少5万块。
提高效率，把核心产品找出来，用最低的运营成本去做，让销售量最大化。
王刚考察了日本的单品发展历程。在单品店创立和浓缩品牌之后，规模化发展就要加一些产品进来，增加利润，但跨度不能太大。
选址扩张路线图：低-高-低
传统小吃利润低，资金也不够雄厚，所以刚开始时一般会选择在地段相对便宜的三四类街道。
等到30家店以后，武圣就开始选品牌扎堆的地方，不惜一切代价进入品牌圈。目前的武圣正处在这个阶段，而未来在北京开到100多家，繁华地段开完了，就继续回归辐射到二三类街道。
在区域扩张方面，武圣也在做更多的筹备。目前研发了一款适合南方人的产品鲜羊肉汤，类似小火锅。除了鲜羊肉，锅里还有鱼肉、粉丝、青菜，解决年轻人觉得吃火锅相对麻烦的痛点。这一款产品打算在南方替代现在的羊杂汤，目前还在培育和磨合。
▲ 多次创业历炼，创始人王刚对小吃已经有很深的思考。
快消品是传统小吃的未来
在王刚看来，传统小吃要有更大的未来，需要这个产品有价值想象空间，而像豆汁、炒肝、煎饼，怎么折腾可能都没用，价值感起不来。如果创业者想做一个传统小吃品牌，一定要看到它能承载多大的运营能力和规模。
如果社会认可程度高，就一定能梳理出上游和下游的环节。上游梳理出养殖、工厂等链条，这样才能托住品牌。下游这一块做门店经营，但未来还要能发展出快消品的链条出来。如果是单纯的饭店，很难上市，但如果像海底捞颐海梳理出调料厂，就可以实现上市。
王刚对武圣发展空间保持着乐观，“因为我的羊肉和羊杂每天都有几吨的消耗量，未来可能一天几十吨、上百吨，所以我也可以有工厂，也可以有多个养殖基地。所以我还要梳理这一端，门店用得了就用，用不了还能再卖。”
王刚认为，目前包括很多资本都没想明白，投了看起来运营管理不错的店，但并不等于拥有了未来。“如果想开个店挣点钱，那很容易，但你如果能梳理出上下游，你就会变成一个载体，一个平台。”
文 / 文哥
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