《整合：实现商业转型的7大法则》｜如何搭建价值生态体系？
当你从小规模做起，并专注于做好一件事，同时能够做到始终顾全大局时，功能整合才会取得最好的效果。
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核心书摘
《整合》这本书中，作者结合多个经典案例，向我们解释了企业将资源、渠道、用户、信息等要素进行整合，对商业转型的重要性。同时，书中还详细描述了整合的三原则与四法则，作者认为，企业只要将这些方法掌握并付诸实施，就一定能在快速迭代的市场中，构建出一套完善的商业生态系统，完美实现商业转型。
适合谁读
· 传统企业的管理者
· 市场总监
· 高新企业的管理者
关于作者
巴里·瓦克斯曼，是R/GA的执行副总裁兼首席发展官。巴里在R/GA工作的15年里，帮助该代理机构建立了愿景并且就数字化战略向几十家世界500强公司提供了咨询。
克里斯·斯图兹曼，是R/GA的业务转型实践常务董事，他帮助公司利用技术来创造新的产品、服务、商业模式以及组织能力，从而实现面向数字化时代的业务转型。
学什么？如何通过整合实现商业转型
“转型找死，不转型等死”，企业如何在快速迭代的市场当中成功转型呢？这就涉及到了本文提到的最多的一个词：整合。
作者认为，当企业将对公司有利的元素进行全方位的梳理和有机融合之后，就可以构建出新的商业模式。换言之，这个整合的过程，就可以帮助企业进行顺利转型。
那么，如何通过整合来实现商业转型呢？这就涉及到了整合的三个基本原则和将整合付诸实践的四个法则。企业只要掌握了这些内容，就一定可以完美转型，永远走在时代的最前沿。
你还会发现
· “味好美”是如何成为美国调味品行业巨头的；
· 为何拥有的苹果设备越多，就越爱购买苹果的其他产品；
· 巴菲特的“经济护城河”概念是什么。
一个问题
据财经年报数据显示，两大可乐公司2017财年业绩惨淡，截止到2017年12月31日，可口可乐公司净利润同比减少81%，百事也比上一年少赚了23%，净利润跌至过去5年的最低点。虽然两大公司业绩不佳有诸多原因，但是可乐越来越难卖了也是一个必须正视的现实。
这不禁让我们思考，像可乐这样一个我们曾经认为可以长盛不衰的产品都能销量大幅下降，那我们这些新兴的创业者，又应该如何实现利润的可持续增长呢？如何在销售达到瓶颈时实现突破呢？
今天我们要读的这本由巴里·瓦克斯曼和克里斯·斯图兹曼合著的《整合：实现商业转型的7大法则》一书，为我们提供了死中求活之术，揭秘了像耐克、谷歌、苹果、味好美等品牌通过整合实现增长的方法。
说起整合，到底什么是整合呢？整合的意义在哪里？
整合是近年来出镜率非常高的一个词，我们在不同的应用领域经常会听到看到这个词，比如整合营销、资源整合、系统整合、渠道整合等等。
而在我们今天要读的这本书中，作者把整合定义为企业在构建自己的生态系统的过程中，对资源、渠道、用户、信息等要素进行的全方位疏理和有机融合的过程。作者认为，企业的整合可以构建新的生态系统，创造新的价值来满足消费者在数字、社交和移动业务环境下越来越高的期望，是企业实现跨越和转型的重要手段。
那么如何整合呢？《整合》这本书为我们介绍了通过整合实现商业转型的7个法则，即
原则一：实用即相关；
原则二：场景为王；
原则三：用协同效应抓住用户；
原则四：重新构造价值创造；
原则五：重新设计价值传递；
原则六：重新定向价值获取；
原则七：把它当做最重要的事。
我们可以把这七个原则划分为两个维度，其中前三条是整合的三个基本原则，后四条则主要介绍整合付诸实践的4个法则。下面我们就分别对这七个原则进行拆解。
原则一：实用即相关
本书作者告诉我们，并不是只有苹果、谷歌这样的大公司才需要整合，所有企业功能整合的生态系统都是从小规模开始的，每种成功的整合都会把日常实用性作为一个核心目标。
美国著名的调味品品牌“味好美”就是这样取得整合成功的。
根据行业报告显示，2004年以来美国消费者更加偏好加有调味品的食物，这对专注于调味品的味好美公司来说本来是一个利好消息，因为味好美品牌占据美国近一半的调味品市场，在杂货店和超市中都占有主导地位。
但是金融危机后，消费者对价格开始敏感，许多消费者更愿意选择非品牌的更加便宜的调味品。一般应对低价位品牌的竞争，多数食品大品牌会靠优惠券、临时降价等活动来让消费者为口感和品质多付一些钱，但味好美有一个特殊的问题，它不是直接的食品，对营销人员来说，让顾客买产品之前还要促使他们做顿饭，味好美把这个叫做“味道生命周期”，即选择食谱、准备食材、准备做饭的过程。这在线下促销现场实施起来就变得非常困难。
为了促进流程的推进，味好美选择推出特色食谱来作为这个周期的开端。针对互联网上食谱众多，口味又都非常个性化的现状，味好美充分发挥自己的专业特长，邀请具有丰富食品科学知识的专家们为味好美的食谱网站Flavor Print制定了一个由33种主要的基础口味组成的更方便管理的口味组合。
用户注册后，网站会显示一系列食品，用户给出喜欢或者不喜欢的评价，用户填写完成一份简单的表，Flavor Print就会给出一套适合用户的食谱，在食谱数据库中有很多菜肴需要使用味好美专有调味品，只有使用这些专有调味品才能做出最完美的美食。
味好美的食谱网站推出后，不仅获得了媒体的广泛关注，用户的复购率和黏性也有了很大提高，数据显示，使用味好美食谱网站Flavor Print的用户，比一般的味好美用户多消费了40%的味好美产品。
味好美的成功之处在于，它打造了自己的Flavor Print生态系统，通过强大的数据库、专家团，为用户提供了个性化和专业化的实用服务，在消费者心目中树立了对“口味”的统治地位，就像美国亚马逊统治电子书市场，谷歌统治搜索市场一样，产生了极高的用户黏性。
味好美只是一家调味品公司，不属于我们常见的科技巨头，但是它运用实用即相关的原则，根据公司产品特点，延伸出与产品相关的实用的服务成功打造了自己的生态系统。
原则二、场景为王
上个月，我们一起读过一本书《场景式营销：移动互联网时代的营销方法论》，这本书的核心观点就是“移动互联网时代，商业竞争的核心是场景，谁能了解场景、谁能占据场景，谁就站在了风口，赢得了未来”。
这一观点与本书场景为王的原则如出一辄。本书作者认为，传统的广告营销方式都是以一种对用户产生“打扰”的形态存在的。早期的广告刊登在报纸和杂志上，会影响阅读体验；扩展到电台，会影响到收听体验；发展到电视上，广告时间也是对观众的打扰。所以很多人看电视时会手握摇控器，插播广告时就换台，估摸着广告播完了再回来接着看电视剧。
在互联网普及之前，打扰曾经是广告存在的唯一场景。随着数字时代的到来，广告应该与场景结合，为用户提供我们第一条原则所说的实用功能，让消费者在多重场景的基础上，与品牌实现交互。
也就是说，产品要在功能设计时就考虑到与消费者的交互场景，消费者使用产品的过程，也是一个广告推送的过程。就象近几年春节晚会时，大家使用微信摇红包、发红包，在节日喜悦气氛中发红包的传统，这就是微信构建的一个场景。另外，根据消费者的城市位置，提供天气、交通、美食推荐等信息，也是一个场景，可以说，当今社会，场景已经无处不在。
汽车移动性的新场景之一就是分享。许多汽车制造商可能认为要想销量好，就一定要让消费者买车代替租车，但是福特就很会用场景构造的方法，巧妙地用租车这个场景使得自身汽车销量大增。他与租车公司Zipcar构建合作关系，在大学校园的汽车共享网站上投入了1000辆福特汽车，让年轻人有更多机会接触福特汽车。这就是通过租车需求这个场景，对福特汽车进行的一次巧妙营销。
除了营销，功能设计上，也应更加注重场景交互，和用户生活的一体化。奔驰的母公司戴勒姆甚至构建了自己的租车公司。宝马还尝试将遥控钥匙改造成电子通行证，房卡，信用卡等潜在替代品，实现从走下汽车到走进酒店房门的无缝式服务。汽车企业的这些尝试都不是传统单一的对汽车产品的打造，而是为消费者构建更多的功能整合场景。
原则三、用协同效应抓住用户
协同效应说的是什么呢？其实就是1+1大于2的过程。一个企业有了成功的产品，如果之后推出的每个产品都能够相互协同，就可以为整个生态系统的其他部分增加价值，从而巩固品牌地位。巴菲特有一个经典的“经济护城河”概念，说某些占据主导地位的品牌就像被坚不可摧的护城河保卫的城堡一样，不仅使品牌拥有定价权，而且使竞争对手永远处于不利地位。
最经典的例子就是苹果了。苹果最初推出iPod时，其实产品功能很单一，没有办法直接排序列表，需要在iTunes里来实现操作，而其他mp3播放器功能更多，价格更便宜，却竞争不过iPod,为什么呢？因为它不只是一个播放器，而是唯一一个能够为进入世界上最好的数字生态系统提供入口的播放器。
苹果之后推出的其他设备都能够与iPod进行协同合作，用户为了享受共用一个生态系统带来的便利，又会购买其他的产品例如iPhone、iPad等，通过iCloud账户，又能实现不同苹果设备间的数字交互。
所以有人说，当你拥有的苹果设备越多，你就越爱购买苹果的其它产品。Kindle的成功也是这样，它也是一个能够实现功能整合的电子阅读器，是唯一一个能够通过亚马逊的无线服务从亚马逊电子书店实现即时下载的电子阅读器。其他电子阅读器连接亚马逊电子书店就需要比较繁琐的操作。Kindle的优势就是和亚马逊电子书服务产生协同作用。
原则四、重新构造价值创造
大型公司，一般拥有更好的资源和更强的能力进行功能整合和创新，但是许多大型公司的管理者都更喜欢投资那些容易成功的产品和服务，实际上就是喜欢待在自己的舒适区，享受成功。所以大型公司管理者更需要突破过去成功经验的束缚，遵循创新构想，考虑如何重新创造价值。创新构想一般可以从产品、品牌和商业三个视角来思考。
1. 将产品重新构想为服务
将产品重新构想成为服务，需要全面地考虑用户体验，让用户在舒心的数字服务中增加品牌认可程度，也就是让用户感到方便。乐购是英国最大的零售商和世界第二大零售商，面对其他连锁超市的竞争，按传统玩法扩大卖场和基础设施建设，增加广告投入等都无法为乐购消除竞争威胁。
于是乐购的营销团队在首尔的地铁内创建了“虚拟商店”，乘客可以在广告牌上扫描产品的条形码进行购买，等他们回家时，所订的产品已经送到家里等待他们签收了。这就是与数字服务的完美结合，发挥了公司在科技、物流、资本等方面的综合优势，为顾客提供了更贴心和便利的服务，而这样的服务正是其它那些小型超市无法模仿和超越的。
2. 将品牌重新构想为增值价值
与用户构建一个生态系统，无论是用户的使用还是公司的投入，都在为生态系统增加价值，同时双方又都能够从中获益。为了这份增值价值，用户会加深品牌忠诚度。以前进保险公司为例，这家专注于汽车保险的公司给每个司机的仪表盘下面安装一个叫Snapshot的硬件，这个硬件可以自动获取用户的行车数据，并自动与公司的大数据库实现互通，当用户出险之后，用户几乎无需自己操作，Snapshot就可以通过获取的行车数据，来确定最终的保险折扣。
从用户体验的角度来看，Snapshot既可以获取大量的用户驾驶数据，又能自动为自己争取折扣，司机知道有人在适时地监视着自己的驾驶行为，就会更加小心地开车从而降低了事故几率；另一方面，一旦司机使用Snapshot的时间超过6个月，只要他继续使用前进保险公司的服务，就可以一直享受折扣，这也极大地提高了用户粘性和重复购买率。
3. 重新构想企业的未来
商业模式是灵活的、动态的、会随着时间而变化的，企业领导者要有丰富大胆的想象力,敢于思考，打开思路。乔布斯构想Mac book的时候说，假如能把电脑做得像书一样薄就好了，如今我们使用的笔记本电脑、平版电脑早已薄到超出乔布斯当初设想的太多。
乐购的CEO菲利普克拉克也很有先见之明，他的构想就是把乐购转型成为：网上订购，实体取货的公司，这种大胆的想象帮助乐购实现了功能转型，如今更多更便利的购物体验也都在这一设想的基础上得到了进一步的实现。
原则五、重新设计价值传递
功能整合时，必须以体现品牌目标的方式传递价值，如果消费者与公司没有能产生共鸣的品牌目标，消费者就很难感知到加入生态系统的实用性。
每个企业都应该有一个最核心的品牌目标，当这个目标确立之后，所有的战略设计和产品设计都不能偏离这个轨道。以各大品牌为例，亚马逊代表以客户为中心的购物，苹果代表卓越的数字产品体验，谷歌代表对世界信息的有力整合，耐克代表出色的运动成绩。
山西的乔家大院随着当年的一部电视剧红遍全国，剧中主人公乔致庸虽少不了艺术的夸张和美化，但是总体上看，这部戏还是比较忠实于历史的，乔致庸青年时期就中了秀才，本想走科考的仕途，无奈自家大哥在受当时起义军和经商失败的双重打击后一病不起，乔致庸只好接手了家族生意。
乔家的生意本是以丝茶贸易为主，但是在长途贩运的过程中，乔致庸敏锐地发现，现银不但沉重、携带不便，而且很容易被不法分子盯上，闹得个人才两失，大量与自己一样搞远途贸易的商人对于异地汇兑的需求非常迫切，市场潜力巨大，票号（也就是早期的银行）的前景十分广阔，于是乔致庸利用乔家的资本一气开了两个大型票号大德通和大德丰。把家族生意由丝茶为主改成汇兑为主，茶叶为辅，立志有朝一日能够让乔家的票号“汇通天下”。
在事业的发展过程中，乔致庸悟出了要想“货通天下”，就必须先“汇通天下”的道理，在汇通天下这个大目标的指引下，乔致庸开始了滚动投资，乔家的票号越开越多，几乎达到了凡有大宗交易的地方就有乔家票号的程度，当时，大德通和大德丰开出的银票就是信誉的保证和实力的证明，乔家的财富和乔致庸的名声也传遍了朝野上下，大江南北，若不是当时清政府的腐败无能以及之后中国长达百年的屈辱历史，也许乔家就会成为中国版的罗斯柴尔德家族也未可知呢。
原则六、重新定向价值获取
我们想通过整合，为用户提供更多价值，那么功能的创造源泉在哪里呢？就是用户数据，用户数据是挖掘企业价值的试验田。市场营销中，要想获得用户数据，会向一些机构付费购买，或从自己沉淀的用户中挖掘。
但是要想培育一个生态系统，就必须深入分析用户数据，这种数据不只是用户的自然数据，还包括用户的行为数据和情感数据，它们往往深藏在用户体验的过程中，只有真正掌握了用户的这三种数据，再结合企业的技术优势，研发出的新产品，才有可能打造出一款适合企业生态系统的、满足用户需求的好产品。
耐克基于自身的运动数据，做了“Nike+”社区，在Nike+与苹果的iPod合作后，许多音乐公司看到了机会，因为他们发现，可以通过将iTunes音乐推广为跑步伴侣，进而让用户边跑步边听音乐，这个建议听上去很美，但是耐克通过对用户深层数据分析发现，用户关注最多的还是自己在Nike+网站上的跑步数据，音乐的影响非常微弱，所以尽管也有少量用户喜欢iTunes推送的音乐，但最终耐克还是把音乐播放列表从Nike+网站上移除了。
因为数据分析告诉他们，消费者真正想获得的价值是运动带来的健康而不是运动过程中的音乐。
原则七、把它当做最重要的事
任何有价值的战略，离开行动就毫无意义，功能整合也是一样，这是一个对前瞻性要求高、投入大、见效慢的战略。
耐克在十多年前的产品实验中就提出了Nike+iPod套件的产品概念，前进保险公司也用了将近10年才使Snapshot服务成为可以带来收入的产品，并围绕它开发出了一个数字化产品和服务的生态系统。在这十年的开发过程中一定有无数次挫折和失败，耐克也好，前进保险也好，它们的领导者在这个过程中稍有动摇，恐怕我们今天也就看不到这两项伟大的功能整合应用了。
所有的商业模式曾经都是有风险的创新，即使是公司里最稳定的持续产生现金流的模式。功能整合需要不断地试错、更新和迭代，领导者在这个过程中要有一颗坚强的心，始终把功能整合当做最重要的事，不受中间的反复和挫折干扰，直到获得成功。
总结
这个世界的变化之快，常常令我们措手不及，自己今天掌握的知识与技能，还没等到融汇贯通，就已经变得落伍，今天我们读的这本书《整合：实现商业转型的7大法则》作为一名进取者，要想保持持久的竞争优势，我们必须居安思危，勤于学习，为自己构建一套知识技能的生态系统，这样，才能保证知识结构的动态适时更新，不会被这快速变化与迭代的世界所淘汰。
让我们再次回顾一下本书的主要观点：
本书系统介绍了功能整合的7个原则，前三项为基本原则：实用即相关原则；场景为王原则；用协同效应抓住用户原则。后4项为将功能整合付诸实践的原则，分别是：重新构造价值创造；重新设计价值传递；重新定向价值获取；把功能整合当做最重要的事。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 653 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：王琦）
《整合》金句：当你从小规模做起，并专注于做好一件事，同时能够做到始终顾全大局时，功能整合才会取得最好的效果。
市场的快速迭代，总会过滤掉跟不上时代步伐的配角们。企业如果不能对资源、渠道、用户、信息等要素进行整合，就很难实现完美转型，被时代淘汰也只是时间的问题。
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