【大咖讲书】《将人才转化为战略影响力》读书会（四）|虚事实做，实事虚做。
所属话题：如何迅速抓住人才
实践应用
虚事实做，实事虚做
那么接下来其实还有核心，就是我刚才说的文化激励和学习。文化激励和学习，外围的这些黄色的做了，一个企业才有可能达成你的目标实现，为什么？很正常，我最近跟我们有一个叫做首席设计师，跟他沟通，他就跟我讲，他说哎呀，海燕老师，我觉得我可以离职了，我说为什么？
他说你看，我设计了一个公司最新的产品，叫Matrix就是矩阵的意思，很牛掰，在行业里，就是发布了以后，在行业里也非常牛掰，大家可能不一定特别知道，大家有时间可以到北四环的爱空间店里去看看。就是你装不装修，买不买都无所谓，你可以去感受一下。
他说我设计了一个矩阵的产品，这个产品在公司至少两年，不会变的，只会有小的迭代，这个小的迭代产品部做就行了，我就没有作用了在组织里面，没有价值了。我就可以离职了，因为我不好意思在公司里拿钱我又不做事。
我当时听完了以后，我脑子里翁了一下，我说哇塞，这个人在组织里非常有作用，当然是因为我闻味道，我发现这个人状态不对，我就跟CEO说，CEO就是创始人，我说您能不能跟我们这个首席设计师聊一聊，我觉得他状态不太对，那段时间我比较忙，我就让他聊一下，后来他也没有时间聊，他说你聊吧，我说行，我就主动找了他，结果他就跟我提这么一个问题。
后来我们俩就开始分析说，他这个角色为什么会有这样的一些影响？后来发现他做的事情和产品部做的事情，中间那条线切割不清楚。
有时候他手伸到了产品部，有时候产品部手伸到了他这，我们很多公司都叫做部门职责，岗位职责，或者叫职位说明书，但是基本上都是束之高阁的，觉得没有用。
其实我当时在爱空间做的第一件事情就是梳理公司整个业务链条和每个部门的输入输出，在那个梳理过程中我发现公司缺一个产品部，也就是它整个产品的，新产品的上线，然后老产品的退市，乱得一塌糊涂，造成了大量的库存的积压。
然后当时我就发现缺这么一个部门，最后我们就成立了一个产品部，这种部门原来叫研发部，原来是没有产品部，研发就是我把这个产品研发出来，就结束了，后面我不管了，怎么落地跟我没有关系，那谁去落呢？
所以就成立了产品部，把研发那个老大，他是一个技术大拿，就是设计大拿，就是给他任命为了首席设计师，当时我们认为这个逻辑是对的，但是后来又发现，研发里面也有大量的问题，如果只是研发一个产品，他的确就可以不再干了，因为没事了。
但是研发不简简单单研发一个产品，我们要让他进行行业的研究，进行竞品的研究，以及生活方式的研究，因为装修是让家的美好简单实现，这是爱空间的愿景，所以生活方式的研究。
因此我们俩就聊了很久，后来我发现应该再成立一个研发部，这样的话这个组织才更合理，同时我们会发现分公司有问题，就是分公司有两条线，前面营销线，后面交付线，为什么会撕裂得很开？是因为总部没有运营部门，没有人统一为分公司负责任，所以我们又开始去调组织架构。
所以整个组织管理的过程并不是简简单单说我们去copy别人的组织架构，是因为你会发现整个业务逻辑下它不顺畅，那么是缺了什么或者是多了什么，可能有的部门是要合并，有的要拆分，有的要新加，所以这个就是在组织上很重要，人力资源要做的。
流程是保障，这个我就不赘述了，很核心的我想谈文化。我想谈文化，今天特别逗，我们去那个，就是技术经理，其中技术部里面一个组里面的技术经理他答辩的时候他就说，留人两个留人，一个叫文化留人，一个叫做激励留人，然后他就说爱空间最牛掰的就是文化很厉害，渗透力很强。
我招了一个家乐福的人到公司负责采购，他就跟我讲，他说过去我觉得文化就是个虚的，说到爱空间以后发现文化真的是实的，叫虚事实做，真的所有的衡量一个事务判责的时候，都以文化为基准的衡量的点。很有意思，我们俩就沟通，沟通这个过程。然后他就说我们文化不错，在激励方面会有些问题。
那么文化是指的什么？是让你的企业能走多远。能走多远，当你组织的文化特别鲜明的时候，你会发现好在哪？第一招人好招了，你知道什么样的人应该进入你的组织，什么样的人不能进入。因为你一下就能感觉到他是不是跟你的文化相匹配。第二就是行为清晰了，因为文化下它配套的是一个员工的行为。
第三是什么？当文化清楚以后，你整个公司对于客户的管理，包括我们的所谓做KPI的时候都清晰了。我们出现过一个叫环保门事件，大家都知道装修过程中大家最害怕是不环保，然后爱空间当时定的就是说全屋环保，然后就是拎包入住，装修完了你直接可以进去。
结果在北京最热的那几天，在厨房里面有一家厨房非常小，然后里面装了一堆的橱柜，他就把厨房整个关上门，闷了24小时，然后里面一测，发现甲醛有点超标，然后这件事情出了以后，对于我们公司来讲，我们觉得是重大事件，就是我们要去解决，不是掩盖而是解决。
为什么？我们也掩盖不了，因为它有一个客户群，里面有三四百客户一个群，所有的客户都在群里，只要他一说话，所有人都能看得见的，那对于我们来讲是一个重大的事件，但是在这个过程中，我们就在说我们如何处理这个问题？当时大家分歧非常大，为什么分歧非常大？
因为有些是传统家装出来的，传统家装人就说我们的材料和我们的环保标准已经远远地超出了传统的家装公司，就是你们所知道那些很大的家装公司，家装就是装修出来的质量和叫做环境检测的标准已经远远超出。
那么客户这叫矫情，你矫情，你不会晾两天再进去？而且那是最热的时候，那肯定挥发度大，然后这是一派。还有一派就说我们公司的文化叫客户是朋友，说到做到，然后等等等等，就开始说。两边就开始争，最后拿什么出来衡量呢？很简单，我们不拿赔付客户多少钱或者怎么样，我们拿我们的文化来衡量。
既然你说客户是朋友，如果你们家的朋友出了这个问题你会怎么办？你会怎么办？所以最后，大家因此而达成了一致说，第一我们去替客户解决问题，就是帮他把房间处理到符合环保标准。第二请国家环保检测机构来检测。
因为大家检查的都是在淘宝上花几块钱买一个那个测的那个计，反正就那么一测，通过这样一个方式。当时有一个人是挑头闹事，在群里边挑头闹事，最后真的是非常用心地一个一个解决。解决完了以后，那个挑头闹事的人后来给公司写了一个七句绝言，写得真的非常好，我背不下来，当时看完以后真的非常感动是想哭的。
那么在这个过程中，你就让所有的员工要清楚，什么叫组织文化？所以我们把文化每一条都落实到员工的行为，那么我们在选人和评价人的时候也是一样，如果他业绩再好，如果他的价值观跟组织不相符，这样的人我们也是不用的，这就叫把虚事实做，同时叫实事虚做。
所以我们经常会谈叫心，心里面，就是我们现在经常谈叫从事里心，到心里事，什么意思？我一会再去讲，所以这是文化。
一个组织有文化，是非常非常不一样的。就像我们为什么说有的人职业化，有的人不职业？说到大城市以后，我们发现很多人就是文化素养很高，在有些地方文化素养低其实是一个概念。
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