《战略简史》|战略管理理论是如何演变发展的？

一部战略管理进化史。

实践应用

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核心书摘：

《战略简史》是一本系统梳理企业战略理论发展历程的战略理论进化史。在60年代之前，大多数公司还没有意识到战略这一概念的存在，但之后，随着战略概念的提出和一系列方法论的出现，使得整个公司世界发生了根本性的变化，从而使整个企业界的管理导向有了从具体运营向宏观战略的重大转变。而随着世界的变化，战略革命又从重视商业结构和流程转向重视企业文化和核心竞争力，最终转化成了21世纪以人为本的战略体系。可以说，战略的每一次出现都是为了应对变化的世界中的全新问题，而战略就是解决这些问题最有效的方法。

《战略简史》这本书以清晰的逻辑和生动的案例，把战略思想史上的人和组织巧妙地串联起来，向我们展示了战略作为一种理念和方法，是如何落地并推动企业发展的。

 关于作者：

沃尔特·基希勒三世，美国知名商业观察家和商业作家。他曾经长期担任《哈佛商业评论》的主编和出版人，对战略咨询行业非常熟悉，对战略理论发展史上的重大事件更是熟若己出。

 学什么：

1、战略管理是如何源起并发展的？

2、定位派和能力派的主要观点是什么？

一、战略管理的源头

战略管理应用在商业世界的历史大约只有50多年，这50多年的商业战略管理历程大致可以分为两个阶段，每个阶段又都有一种占主导地位的学术流派，书中的划分方法是：20世纪60年代到80年代是第一阶段，这一阶段的主流是定位学；20世纪80年代后到现在是第二阶段，占主导地位的是能力学派。

其中，定位学派的主要观点是，通过行业结构分析和企业自身在行业内的竞争地位分析，寻找一个能区别于其他企业的适当位置，降低与其他企业的竞争对抗。而能力学派则强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略。

定位学派和能力学派分别源于近代战略管理的两个起点，也就是弗雷德里克·泰勒的“定量分析论”和乔治·埃尔顿·梅奥的“人际关系论”。

弗雷德里克·泰勒被誉为“科学管理之父”，他18岁时以优异成绩考入哈佛大学法学系，但不久因为眼病退学，22岁时，泰勒加入了米德维尔钢铁公司。那个时候，蓬勃兴起的工业革命促使炼钢技术得到了改良，爱迪生的发明让电能被广泛使用。然而，科技的发展却并没有让生产效率得到相应提高，工厂里到处充斥着怠工和抱怨的声音。对这个怪现象很费解的泰勒开始了关于提高生产效率的研究。

当时的工资体系是多劳多得，但是一旦工人的工作量多到一定程度，资本家就会擅自调整工资水平，这样一来工人多干也没有奖励，努力工作反倒成了傻子。

泰勒把这些看在眼里，他决定改变这一切。泰勒首先做的就是改变以经验测量的方式，用精确测量工具替代目测，比如，用秒表计算时间，用尺子计算移动距离等。这时的泰勒已经认识到计划与管理的重要性，他发现，伯利恒钢铁公司的工人们使用的铁锹大小不一样，工作方式也不同，这导致了每个人的工作量无法统一计算。

为此，泰勒为工人们准备了8种不同型号的铁锹，优化了具体到铁锹下铲的速度、高度、上扬时间，同时优化了工资体系，提出了为超额工作量支付超额薪水的阶梯工资制度。这样一来，工人的工作积极性大大提高了，整体的生产效率也提高了，资本家的生产成本则相应降低了，劳资双方皆大欢喜。

就在泰勒的科学管理理论大行其道的时期，乔治·埃尔顿·梅奥出现了。

梅奥是澳大利亚人，年轻时学过医学、哲学和伦理学，42岁时移民美国，在沃顿商学院从事研究和教学工作。

当时，梅奥在费城一家纺纱工厂研究怎样降低工人的离职率。这家纺纱厂有一个奇怪的现象，就是其他部门的离职率一般不超过5%，但纺纱工的离职率却高达250%。

经过研究，梅奥认为造成这种情况的主要原因是工作上的单调乏味和孤独感带来的精神疲惫，所以他建议工厂实行每天4次10分钟的休息制度。结果，纺纱厂的离职率奇迹般地降低了，生产效率也得到了很大提高。1927年，梅奥又受雇于哈佛商学院，在西屋电气公司的霍桑工厂主持了一场实验。

霍桑工厂的主要问题是生产效率低下。梅奥研究发现，对霍桑工厂的生产效率起决定性作用的，是工人们的安全感以及和谐的人际关系。梅奥由此得出一个结论：相比于经济上的满足，人们更加重视社会性的需求是否得到满足。也就是说，相比客观条件，人类的劳动热情更容易被人际关系所左右。

梅奥的研究成果为战略管理的兴起拉开了帷幕，从此，企业追求提高生产效率的战略手段变得更加复杂和多样了，因为企业不仅要考虑成本和效率，人与人之间的关系也成了需要琢磨的对象。

 二、战略管理的兴起

前面我们提到过，战略管理在商业世界的发展只有短短的50多年。从19世纪美国取代英国成为新世界霸主，到二战结束后的40多年，这段时间可以称为“前战略时代”。在这段时间里，因为战后的繁荣和市场需求的大爆发，美国企业迎来了一个前所未有的黄金时代，也让美国企业一直处于跑马圈地的野蛮生长状态。

直到20世纪60年代，美国国内市场日趋饱和，美国企业也发展成日益懒散的庞然大物。也正是在这个阶段，日本企业快速崛起，并以高质量、低价格的产品全力冲击美国市场。面对自身产品成本比日本产品零售价还高的残酷现实，处在崩溃边缘的美国企业迫切需要找到能够应对日本企业挑战的武器。于是，战略管理开始成为美国企业绝地反击的最佳武器。

这一时期战略管理领域的关键人物是哈佛商学院教授肯尼斯·安德鲁斯，他直接促成了战略管理在企业经营中的应用。

安德鲁斯30岁就成为哈佛商学院教授，34岁时，他开设了以“企业战略论”为核心的经营策略课程，深受学生欢迎，后来，这门课程成为哈佛商学院最热门课程之一。

1965年，安德鲁斯把这门课程的精华整理出版，书的名字就叫《经营策略》。在书中，安德鲁斯创造性地提出了企业战略的经典设计方法，这就是著名的“SWOT分析法”。

如今， SWOT分析法已然成为企业战略管理中最常用的基础分析工具。SWOT分析法简单说就是关系企业经营状况的四个核心要素：S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。

SWOT分析法认为，企业要想制定一个好的战略，首先要搞清楚自身的优势和劣势，并找出自己的核心竞争力在哪里。同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出克敌制胜的关键因素。更进一步说，企业制定战略的过程，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。

 三、定位学派的飞跃

定位学派的代表人物是哈佛商学院教授迈克尔·波特。波特是战略管理史上的传奇人物，因为就是他把战略管理发展成了管理学中的一个重要分支。

波特在他的成名作《竞争战略》中，提出了著名的三大战略：第一，成本领先；第二，产品差异化；第三，专一化。

第一种战略，成本领先。指的就是通过规模优势和精细化管理降低产品成本，低成本不代表低品质，这个战略的核心是在保证品质的基础上严格控制成本。这个战略应用的典范是小米科技。

企业可以选择的第二种战略是差异化战略，也就是企业用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度，来更好地服务用户。著名的照相手机vivo和音乐手机oppo是这个战略的成功应用。

企业可以选择的第三个战略是专一化战略。也就是锁定一个相对比较小的细分市场，然后深耕细作。比如在国内可能很少有人听过的手机品牌传音手机，它占领非洲市场用的就是这个战略。2019年，传音手机在非洲卖出了1.37亿部，它在非洲市场的占有率高达52.5%，是当之无愧的手机“非洲之王”。

除了迈克尔·波特这样的管理学家和大学教授，管理咨询公司也在战略管理领域做出了重要贡献。其中最有代表性的是美国波士顿咨询公司（BCG），他们发明了著名的“波士顿矩阵”。

“波士顿矩阵”又叫“市场增长率-相对市场份额矩阵”或四象限分析法，它由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创，具体做法是把一个公司的所有业务按照市场份额和利润率这两个指标划分为四类，也就是：现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。

现金牛业务是指市场份额高，能给企业赚钱的业务；明星业务通常是市场份额高，也有很好的市场前景的业务；问题业务指那些市场份额暂时还不高，但市场增长率提高速度快的业务；最后一种是瘦狗业务，它指的是市场份额较低，增长机会也很有限的业务，也就是我们通常说的“食之无味，弃之可惜”的鸡肋业务。

亨德森认为，对于这四类业务，企业可以采取四种不同的对待方式：可以维持现状，可以继续追加，可以收割短期利益，也可以放弃止损。

四个矩阵、四种策略，简单明了，这是定位学派的鲜明特点。但定位学派也并不是完美无瑕的，因为定位学派在给企业定战略时，前提假设是一切行动方案都是已知的，企业只要照着做就好了。但战略管理其实是一个不断寻找新机会、开拓新领域的动态平衡过程。如果始终用一个固定套路，用过往的旧经验指导新工作，而不是持续创新，就很容易走进僵化的泥潭。

四、能力学派的割据

1977年，哈佛商学院教授理查德·鲁梅尔特向他的MBA学生提了一个简单的问题：一直生产摩托车的本田是否应该进入汽车市场？

当时，鲁梅尔特给回答“YES”的学生打了差评，然而，8年之后的1985年，鲁梅尔特的妻子换车了，新车正是物美价廉的本田汽车。也就是在这个时候，“本田问题”引起了著名咨询公司麦肯锡的注意。麦肯锡资深管理顾问理查德·帕斯卡尔还以这个案例为基础写了一篇论文，名字就叫《战略的视点：本田成功背后的故事》。

在这篇论文中，帕斯卡尔指出，本田的战略不是想出来的，而是在无数次失败中总结创造出来的。这也被称为“本田效应”。“本田效应”揭示了人的主观能动因素和创造性在战略管理中的重要性，是能力学派的理论基础。

能力学派尤其强调企业家在战略中的主观能动性。在传统的经济学理论当中，企业家的作用是相对有限的。因为各种生产要素，像资金、土地、劳动力等等都是市场给定的，企业家要做的，无非就是计算和控制价格和产量而已。但是能力学派认为，企业家可以在各种生产要素不变的情况下，通过创造性的生产组合，来获得更多的利润。

能力学派认为，企业对外部环境的认知，只不过是企业自身愿望的投射。也就是说，企业的强烈愿望比工具更重要，这其实就是在强调愿景在企业战略中的重要性。

愿景说白了就是一幅描绘了美好未来的图景。它是一种灵感、一种意向、一种对组织未来的设想，而不是一份用文字和数字来详细阐述的计划。

能力学派认为，愿景本身是由企业管理者深思熟虑的，但是，具体怎么去实现这个愿景，则是在边干边学的过程中，不断复盘总结、不断涌现出来的。

有人认为愿景太缥缈了，因为它只说明了要去哪里，但没说具体该怎么走。

在能力学派看来，这恰恰是一个优势。正是因为没有提前规划具体的路径，愿景式战略才会有更好的延展性和灵活性，它总是能因势利导、随机应变，不仅能从各种经验中学习，还能不断校准企业的目标。

总之，能力学派非常强调人的作用，认为企业管理者的创造性和主观能动性有着无可比拟的竞争力，高能力的人才是企业的终极竞争力。

 结语

以上就是《战略简史：引领企业竞争的思想进化论》这本书的主要内容。

战略是企业的灵魂，没有战略的指引，企业无法明确自身存在的意义。然而，战略的抽象本质又会造成企业在执行层面的落差，时常会让企业失去目标。

所以，在今天这个智能时代，大多数企业更加偏向利用海量大数据和AI超强的计算能力，把量化的结果当成战略目标，忽视企业长久的战略基础。其实，战略理论的发展始终是和经济趋势密切关联的，它存在的基础就是要解决企业遇到的实际问题。

所以，战略的落地，需要企业在执行时有足够的耐心和定力，也需要战略咨询公司在抽象的理论和具体的现实之间找到平衡，实现共同破局。

 【编辑：越读者】

此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。 

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）