巴奴杜中兵：疫情一过外送就停，不能兵法太多，贪念太重

刘晓红火锅餐见 2022-09-03

本文经授权转自：有味财经

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疫情，是一场体能拷问，每个人的免疫力、耐受力、弹跳力都暴露无遗。
疫情，更是一场精神拷问，每个人的天分、习惯、勇气、价值观都真实投射。
本文5360字，是一场对餐饮行业和餐饮企业的体力和灵魂之问，受访者是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵。

过去的40多天，疫情以无差别的攻击方式将所有个体和组织都逼到墙角，将所有人过去的积累和对未来的信心加起来进行了一场悄无声息却触及灵魂的拷问。

作为一名行业观察者和记录者，我看到了太多的困顿和迷茫，太多的变化和慌乱，真正能应变如常、笃定前行的，少之又少。论笃定，餐饮业的NO.1海底捞是当之无愧的第一名，整个疫情期间，它都像一架安静、高效的机器，有动作，没情绪，唯一的对外发声是2月3日，在海底捞官方公号上，张大哥出镜6分钟，气定神闲地教大家做了碗面。因为挑战海底捞而被熟悉的巴奴，在疫情期间也是低调的：默默给湖北捐款500万，捐物200万，加起来比行业老大海底捞还要多；在全国20个城市悄悄启动了火锅外送服务；唯一引发行业关注的是，对资本不怎么感冒的巴奴第一次拿融资就拿了近亿元。这些动作是否意味着，疫情过后，我们即将看到一个和以前有很大不同的巴奴？
创始人杜中兵的回应听起来似乎是“任性”的：疫情一过外送就停；融资是在春节前就谈好的，只是现在发布了消息。冷静、笃定背后的决策逻辑是什么？老杜的思考或许能带给大家一些启发。

心理免疫力：

餐饮不存在抄底机会

人不能因为一个坎儿就变形

我问老杜的第一个问题是：疫情过后，你认为行业会发生什么变化，作为掌舵者，疫情过后你在企业发展战略方面会有什么调整？

老杜分析，从市场角度来看，需求是刚性的，疫情过去了，人们该干啥还干啥，只是增加了新习惯。需求大的面貌不会有本质的变化。

从选手角度来看，疫情是一场全方位的考评。考评你过去的积累，当下的能力，以及对未来的信心。

本质来讲，疫情只是把需要用几年时间来解决的积弱一下子暴露在了餐饮企业面前。

餐饮是一个典型的没什么高深商业逻辑，但极其考验内功的传统产业。内功纬度起码包括：前台的产品、服务；中台的管理、组织；后台供应链以及穿插在整个链条上的无数细节。

能考评过关的，依然会活得好好的，考评不过去的，没有疫情也活不长。

至于多少企业会在这次疫情中倒下，我看到了九润资本创始人阮志勇的一组预估数字：如果歇业1个月，25%以上的餐饮企业会倒闭；如果歇业2个月，50%以上的餐饮企业会倒闭；如果歇业3个月，80%以上的餐饮企业会倒闭。

疫情冲击之下，接近5万亿的餐饮市场，预计会有20%-30%的市场份额向幸存者与头部集中。我问老杜，拿到1个亿的融资会不会加快发展？

老杜说，餐饮这个行业是百年产业，只能慢慢来，不存在抄底性机会。会有一些资源腾空出来，但对幸存者而言，只是选择多了些，无论是自身发展节奏还是行业生态格局，都不会发生特别大的变化。

因为你内部是有数的，外部也是有数的。餐饮是重资产行业，不是互联网行业，不存在指数级增长机会，人和钱不会那么快聚集起来，不会哗一下就上去。

这个阶段，疫情对企业一个很大的考评是心理层面的。在老杜看来，无论是过度悲观还是过度乐观，都无济于事。你看，用“贪婪与恐惧理论”影响了无数人的巴菲特，也在短短4天之内，接连4次经历这辈子都没见过的美股熔断。
从生存发展的角度讲，战争的底色其实没有多少变化，无论是二战时的不列颠空战、敦刻尔克大撤退，还是现在每天都在进行的商战角逐，高水平对决的时刻，谁也不比谁高明太多，就看谁家底儿更厚，谁更铁了心。

因此，人的自我超越，归根结底是与人性的弱点做斗争。老杜说，我这个人的特点是，平时想得多，判断什么事尽量往悲观处去想，但一有事的时候非常清晰、非常冷静。

凡事往坏处筹备，但要往好里狠狠做！

至于未来的规划，老杜的原则依然是：不会让短期的变化影响长期的规划。“人不能因为一个坎儿就变形，不能兵法太多，贪念太重。人心不能变，你干的事也不能变，不能因为1年的事儿影响未来20年。”（点击看巴奴的初心是什么？）

价值免疫力：

疫情一过外送就停

坚持在堂食这一件事上冲锋

一向坚持堂食，不做外卖的巴奴，自2月18日起在北京、上海、郑州、无锡等20个城市推出了外送服务。

在餐饮经营模式不断拓展半径的今天，堂食+外卖/外送+零售已经成为很多餐饮企业的选择，我们可以看作每多打通一种经营模型，企业的反脆弱能力就能增加一重，企业经营的护城河就能加深一层。

巴奴外送成绩单，不到一个月增长4倍。

作为一个刚刚试水外送的新兵，巴奴的成绩还是相当不错的，在几乎零推广的情况下，从2月18日销售近900单，到3月14日销售接近4500单，不到一个月外送单量增长4倍。这期间，3月8日西贝莜面村召开战略会，点了巴奴的外送，西贝创始人贾国龙还特意给巴奴点赞。要知道，西贝是中餐界的NO.1，是以“好吃战略”成为年销60多亿元的企业，并享誉业内外的。刚刚试水外送业务的巴奴，能赢得西贝的点赞实属不易。

西贝贾总：吃巴奴毛肚火锅，就是向高品质致敬

这是否意味着，疫情之后巴奴会加码外送？
不料老杜很果断地说，堂食能恢复，外送立马就停掉。
在老杜眼里，产品如何呈现，并不是战术选择，而是战略选择。产品主义的高品质火锅消费体验是巴奴不变的战略，外送只是非常时期的非常之举。

一谈起战略，老杜是两眼放光的，他抓起水写笔，在白板上画起了战略的三个层次：

第一层，你能为社会创造什么价值。也就是凭什么干。有什么颠覆性，你的差异化在哪儿。

第二层，你的目标、计划是什么，也就是你想干什么。大家经常把这当战略，3年我要到哪儿，5年要实现什么，这只是战略的一部分，不是全貌。

第三层，你有什么把握。也就是你能干什么，用什么节奏去干。

摘自杜中兵《产品主义2.0》

在老杜看来，梦想阶梯就是战略的形成过程，每一步都不能省略。除非你的资源特别好，除非你在风口上。

在这个过程中，最重要的是知己知彼，知道自己为社会输出的价值是什么，知道所处赛道的趋势，明白周围的竞争环境、清楚自己能调动的资源是什么。

你想往这儿走，就要研究环境，在商战中，身边必然有一大堆竞争者，有踩头的，有抱腿的，你不研究环境，就掉进死沟里了。

用战略思维锁定了入口和目标，剩下的就是咬紧牙关，契而不舍。

对照战略思维来看，老杜认为，堂食的产品是门店，外卖的产品是盒子，价值不一样。

明明是两套东西，两种逻辑，你都要自己干，顾客的认知是容易乱掉的。

顾客为你买单的核心理由，就是你的刀刃，其它的都是刀背。

如果非要干外送，你就得另起一摊儿，用另一个品牌另一个团队来做，共享你的供应链就可以了。

焦点一旦界定清晰，所有问题明明白白。做什么不做什么都特别清晰。

老杜信奉的是守正才能出奇。他认为很多企业根基不牢，就是因为太奇了，只追逐变化，而没有“结硬寨打呆仗”的精神，去守护自己的“不变”。

巴奴始终要守的“正”就是“产品主义”。从成立的第一天起，就将产品作为品牌最大的核心，到现在，随着消费不断升级，消费者对吃的要求更高。

在这样的价值需求下，巴奴更是不断地深耕产品，从而也吸引了一大批对吃火锅有着更高要求的人。这个人群更专注、更会生活、更具有消费力、也更愿意为好产品来买单，巴奴将这个人群称为“社会精英”。

所以，巴奴做的是一个与众不同的火锅，一个更高级、更有品质的火锅，而巴奴也成为了这些社会精英的打卡地。

得到十日谈里，金融学者香帅给我们提供了一个反向思考的有趣视角，大家都说不破不立，但她的老师认为是“不立不破”，立起自己的独特优势，反而更容易破掉艰难险阻，在复杂的竞争中脱颖而出。因为在很多人的实践中，不破不立，往往变成了只破不立，打一枪换个地方，这山望着那山高，而“不立不破”，却可能是以有打无，最终实现登顶过后一览众山小。

当餐饮行业在重压之下悄然进化，把自己的能力模型向外卖化、零售化不停延伸之际，我不知道老杜的选择是不是正确的，但清晰感受到了他依然是个笃定的产品主义者，做我所说，说我所做，知行合一。

机体免疫力：

抗疫捐款500万，内部抓牢生存权

面对这次疫情，老杜做了反差极大的两件事：对外捐款500万元现金和200万元抗疫物资，对内严控成本，上到高管下到员工薪资平权，人人都领最低生活保障，北京、上海2000元，郑州等其他城市1500元。

知情者也都议论，老杜捐款出手这么大方，但给员工发这么少的钱，还不如把钱发给员工呢！

对于为什么要捐款，老杜说得特别朴素：这就像发生了饥荒，我们家还有余粮，不能见死不救！支持一线，还是要咬紧牙关的。

对于企业上下平薪，老杜也毫不犹豫，疫情就是天灾，所有人都被迫入局，没有人能置身事外。我们必须从上到下，共同筑起防波堤。

“我和西贝、喜家德我们圈子一起碰工资的时候，我的意见很简单：企业生存权一定要牢牢抓在手中。”

天灾的事谁也躲不过，会持续多久谁也说不准，怎么办，一把要抓住企业的生存权。” “让员工有个2000块是可以活的。高管是有余粮的，最麻烦的是有房贷的。正好国家有这个政策，可以缓交。那么就给员工最低保障。所以我快速的做了决策，上上下下都一样。” 在老杜看来，这个时候就是平均主义，根本不是绩效主义。在家坐着不干活的人不是不想上班，是疫情来了你不让他上班。所以，在干活做外送的再给一份绩效工资，不干活的也有基础保障，人一个不裁。” 形势不明朗的局面下，成本控制是现阶段的最优解。老杜说，这个时候花钱，要区分是战略性开支，还是非战略性开支。在非战略开支上，要毫不手软地将成本削减到最低，能出1块坚决不出1块1。

巴奴上上下下，也都在经受较大幅度的伸缩考验，比如开发拓展，每家门店都要争取租金减免。

巴奴控成本提效率部分举措

事项	具体举措
人力部署	重新定岗定编，保证40%人员在岗位上工作，部分业务外包，减少人员用工

销售开源	研究开展火锅外送业务
开发拓展	每家门店争取减免租金等物业优惠

门店部署	优先启用高势能门店，如北京、西安等地新店建设，低势能暂缓启动装修或终止
装修优化	减少华而不实的设计内容，优化施工工艺，降低施工成本

节能减排	灯光分区控制，洗碗机、热水器等大功率加热设备通过安装变频设备降低能耗
供应止损	减少食材储备损失，与莲菜网合作平价出售为郑州市稳定物价做贡献

应急采购	时刻关注核心产品价格走向，为复工后的产品结构调整提供准确的信息
信息化	参照2003年非典相关数据，用大数据建立门店预估模型，让门店精准订货，减少损耗

智能化	计划在全门店推广机器人送餐，减少用工成本及伙伴用工风险

这就像稻盛和夫说的，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。 虽然出台了一系列控制成本的举措，但老杜最后又给大家加了一条：“秋后算账”。“今年乐观一点能打平，我也不打算赚钱了，打平之后的，欠谁给谁。我会给员工，甚至给甲方。人家给我免租了，让我度过难关，我也要抱着感恩的心态，缓过劲儿了，再补回去。” 那么，所有的员工都能接受低薪资么？老杜说，这是一场人性博弈。就我来讲，不能因为疫情来了，就不要员工，但要保证所有人一起度过难关，就要大家一起底线生存。

我们6000多人，目前确实有200人离开了，作为老板，你要安慰你自己，疫情考评的就是你对过去的积累。人和人之间的感情是多变的，你就是正常给大家工资，也还是会有人走，这个时节行业平均离职率9%，全年有百分之十几，这样算，6000多人离开200人，也正常。

创业18年，是一场体能拉力赛更是一场心力拉力赛。我问老杜，这次和非典时有什么不同，老杜说，非典时，巴奴刚刚创业，当时体量太小，谈不上有什么巨大的打击。

这一次，说打击小那是假话，但老杜相信，只要尊重常识，坚定、有耐力，日积跬步，终能心向大海，纵横捭阖。

写在最后：

这次访谈，时长3个小时，从品牌战略到竞争战术，从顾客体验到产品迭代，从组织建设到供应链搭建，信息量很大很大，让我感慨老杜是个自我更新精进极为敏捷的人，但又是个底色坚硬到执拗的人。
作为一个行业媒体从业者，我接触的创业者很多，主动或被动接受的信息也多而庞杂，我不知道什么样的选择是对的，什么样的是错的，或者说没有对错，只有选择。
我确信的是，未来办企业，面对复杂性、不确定性注定是不可或缺的能力。

但就像冯唐说的，无论世界多复杂，环境多不确定，在宇宙间，有一个笃定的核，才不易被风吹散。

强悍者之所以强悍，就在于当别人瑟瑟发抖的时候，他们会把冷静的思考，投射到那个终将到达的未来。

统筹｜语嫣编辑丨马亚丹视觉丨马亚丹

法律顾问丨李欣华

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