入选全球初创家居公司榜单，造作可以跳出小而美的路径吗？| BrandStar 专访

说造作是一家有「野心」的公司可能并不为过，成立四年多的时间里开了 14 家门店，原创设计产品数量超过 200 个，集合了 100 多位设计师资源。

在这次的采访中，造作的 CMO 王赋说到造作不是要做小而美的生意，而是目标成为「一个真正的大规模，标准化发展的公司」。

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近期，美国市调公司 CB Insights 发布了一份名单，上面罗列了全球 65 家新兴的家居初创公司，其中涵盖了家居配饰、床垫、家居电商平台、软装等各类产品和服务。

这些公司在规模大小、产品服务上各有特色，但它们都有一个共同点：利用互联网等新兴技术和手段，突破传统行业的模式，给消费者带来新的价值和用户体验。

其中有三家中国公司榜上有名：造作、全屋优品和三维家。造作凭借 DTC 模式入列名单。

CB Insights 基于数据库评选出家居领域里，具有颠覆性特点的 65 家初创公司，造作凭借 DTC 模式入选。

模式创新：

从源头解决供需错配的问题

造作 2014 年成立时最早通过线上渠道销售家居产品，产品风格简约、注重功能性和设计感，色彩明快，涵盖沙发、柜体等大型家具到餐具、生活配饰等家居产品，主要面向一二线新中产家庭。

产品价位从 299 到上万元不等，SKU 数量超过了 2000 件，客单价在 3000 元左右。

造作可以称得上是家居行业的「闯入者」，创始人兼 CEO 舒为在创立造作之前没有任何家居行业背景，造作是她的第三次创业。

早年她开过广告公司、做过社交软件 Civo，曾在人人网担任过并战投部总监。2014 年她组建了一支来自设计业、制造业、互联网的资深团队，选择了家居这个陌生的领域开始新的创业之路。

造作团队：王赋、高杨、舒为、关子杉（从左至右）

造作上线第一年时间里，就获得了 1500 万美元 A 轮融资，投资方来自贝塔斯曼亚洲投资基金、真格基金、IDG、元璟资本、晨兴资本，最近的一次融资是在 2017 年完成了 2000 万美元 B 轮融资。

从电商做起，没有中间商，直接和国内制造厂商和国外大牌设计师合作，造作在消费者、工厂、设计师之间担当连接者，以「中国制造+全球设计师设计」为亮点，主张让消费者用平实的价格买到好的设计产品。

造作现签约的设计师数量已超过了 100 位，来自全球 28 个国家，其中不乏有国际上知名的设计大师。

造作签约的设计师

每个作品上都印有设计师的签名，产品主打知名设计师设计

目前，造作线上线下渠道均为自持资产，没有开放特许加盟，同时因为直接触及消费者，造作可以获得第一手数据的积累和用户反馈。造作是典型的 DTC 品牌。

这个模式下一个关键点是从消费者需求端出发，去指导设计、生产、服务、零售等一系列环节，解决行业供需错配和资源优化的问题。

造作的创始人舒为曾在采访中说到过家居行业一个大的问题——产品供需的错配。

中国大多数工厂没有自主研发能力，很多时候是凭感觉和短暂的市场风潮去判断用户的喜好和需求。产品研发生产脱离了真实的用户端，就容易出现产品过剩、大量库存积压的问题，导致整个流通效率低下、供需端不匹配。

它采用 DTC 模式的好处是：一方面造作实现了工厂直达消费者，更好控制了价格成本；另外以消费者需求为信息源，优化从生产、设计、销售传播各个环节存在的问题。

初期造作还用过「用户参与研发」的方法解决供需问题：在线上展示出不同的样式、型号和颜色的家居产品，让用户投票，根据投票结果和产品热度向工厂下单，从用户端为设计、生产提供指导，优化供应链。

早期，用户可以在官网针对产品颜色、型号、大小等选择投票（点击可查看大图）

从互联网家居到零售

因为电商渠道起家，再加上「用户线上参与研发」这样的方式，早期的造作更多是被贴上了「互联网家居」的标签。

2016 年起造作正式进入线下零售渠道，先是在北京和上海开出首家门店，2017 年下半年开始快速推进线下零售布局。2017 年造作获得今日资本领投的2000 万美元 B 轮融资，除了产品优化，融资金额还用于零售体系的扩张。

目前，造作在全国有 14 家门店，分布在包括上海、北京、杭州、西安等 7 座城市。在门店坪效方面，造作表示一年以上老店的年坪效已超过 3 万元，最高表现门店的年坪效超过了 4 万元。

近期，造作发布了品牌升级战略，在原有的产品阵营基础上提供全屋设计解决方案，对应能看到的是，品牌的 slogan 也从「全世界为你设计」变成了「我的世界新家」。

值得关注的是，从造作现有的产品布局、门店零售和服务体验来看，造作可以称得上是近年来发展最快速的本土家具品牌之一。

点击可查看大图

这次我们采访到了造作的 CMO 王赋，他在造作主要负责市场和新零售的业务，我们从品牌升级的角度和他聊了聊造作近些年的发展和变化，以及造作在零售渠道的一些思考和做法。

BrandStar = B

造作 CMO 王赋 = Z

提供全屋解决方案

B：这次造作升级背后的思考是什么？

Z：其实这里没有太多突然性的变化，它是一个渐进发生到这个结点必须要做的事情。这些年造作的产品线不断的丰富，一开始我们做产品规划就是把它当作一个整体解决方案去做的，造作在这一点上没有什么变化。

打个比方就像一座冰山，它慢慢浮出了水面，所以并不是说造作从设计单品向全屋定制开始转型，而是说按照一个设计公司，一个产品研发公司的逻辑，它经过时间的累积，到了今年造作第四个年头做这件事情，我们也是向市场正式说，我们有能力做一家消费者全屋解决方案的公司。

B：这是一个循序渐进的过程，前一个阶段你们是完成了一个怎样的积累，才会说现在可以做全屋解决这件事了？

Z：我觉得有几点。第一是产品上的积累，整体的产品从用户需求研究、供应链的摸索，研发体系的搭建，到我们产品规划体系的完整，现在我们可以把过去几百个 SKU 连接成片，按照用户不同的口味属性，用不同的设计品，给予他不同的空间解决方案。

这是产品层面的丰富化，从产品 SKU 的深度和广度上把产品连接起来。

第二件是从终端零售的服务力上来说。

从终端用户来看，一般家具公司相当于一个固定的样板间。销售员只要把样板间推向用户就好了，用户所见即所得。在终端看到的就是一个样板间，买回家还是一个样板间。

而我们更多可能是一个消费者菜单的选择，基于终端门店销售人员的推荐和服务，用户有针对性，选择出自己的一套菜单搭配出来。这就需要在终端上有比较强的能力：第一是我们对产品设计的了解，第二是对用户偏好、比如说色彩，空间这些要求的了解，然后把它能够有机搭配成某一个用户最喜欢的一整套方案。

第三是从未来的品牌表现上来说。

从品牌传播到我们触及用户的内容，我们会更强调用户的生活和空间，他如何使用造作这一整套的产品营造出他自己生活图景的能力。

这是品牌上的变化，这也是现在为什么「我的世界新家」加上了「我的」两个字。这里面的一点变化是从第一人称「我」——就是「让全世界为你设计」，变成了用户的角度，是用户每一个人的世界小家。

B：那具体到设计师会有新的要求吗？这是不是说他以前是为你们做一个单品设计，但现在是全屋设计了？

Z：给到设计师的 brief 就是每一个产品，有的设计师给到的是一个系列的，比如说柜体系列，或全屋套系列，那么他需要考虑的是，我的空间多大，用户基本偏好是怎样的，功能需求、场景需要、色彩偏好，材料以及造价成本的需求是什么。

像是今年我们会推出美术馆系列，还有和青山周平合作的青山柜体系列，都是这样的产品。设计师接触的不是一个单点的某一个产品，而是它真实用户的全屋需求是怎样的。

第二点，即使对于只做一把椅子的单品设计师来讲，我们给到他的 brief 也不是说你做一把椅子就好了，而是这把椅子他面对的是多大空间，什么样的人。

这把椅子可能放在怎样一个餐厅，是怎样一个场景，多大面积，使用的基本色彩，用户画像是什么，把这一系列的东西给到他之后，他再围绕这个需求，去设计这个单品。

那么最终结果是可能一个房间我发包给十个设计师来做不同的产品，这是我们的产品规划，先把它分割开了，但最终合在一起，它整体是和谐的，整体是功能和美学的配置。

B：这背后考察的是一个用户需求的变化，根据他们的喜好去做匹配。从你们这一路成长来看，消费者需求和偏好上有发生什么变化吗？

Z：其实没有发生什么本质的变化，用户在慢慢地成长，应该说这四、五年时间里，这部分用户群体在扩大。

对自己的空间，自己的生活有更高要求，有更高审美和更好消费品味，这样人群的基数在扩大。每个人去美化自己空间或者是说装点自己空间的能力在增强。

B：你刚才有说到造作是在打造一个生活图景，像最近几年大家也都在说生活方式，关于这点你们未来会有什么计划吗？

Z：生活方式我们自己其实不太提，因为这个词说得太多了。

说到生活方式，其实还是看你有没有能力在全品类上，让用户回到家，在他生活场景里给到他一个全产品的解决方案。这是必须要有的。

而不是说你做了，用户在你这里买到产品就可以了，你要有成为品牌的标准在，包括品牌美学的标准，品牌品质标准，工艺标准，服务标准等等。只有你做到了这些，你才是一个生活方式品牌。比方说，你只做一个集合店或者买手店它一定不是一个生活方式品牌。它提供的是别人也可以提供的商品。

其次，如果说你不是全品类、全产品的覆盖，你也很难说是一个生活方式的品牌。生活方式说到底是习惯。习惯到你家去消费，消费者知道你商品可以满足他生活方方面面的需求，这叫生活方式的品牌。

B：包括这次升级，为什么造作一直以来强调说自己是产品驱动？

Z：我们一直比较坚持在说产品驱动，其实我们想强调的是用户选择的最小颗粒度，最核心的颗粒度是产品。

一个用户在一个大众消费级的市场他能够理解的东西就是产品，而不是产品再小一层的颗粒度。我们说到品质、产品当中的某一个用料、甚至是产品设计当中的某一道曲线，但这些不是大众用户、大众消费级市场真正驱动的底层原因。

消费者真正买的是产品，而决定你这个公司能否卖的好、能否实现我们说的为用户提供全屋解决方案的生活图景依赖的都是你的产品。

B：这次升级后，从品牌和传播端来说，造作想给用户留下什么印象，或是什么新的变化呢？

Z：这个传达的图景应该说比较清晰。

用户想起我们一个标准的画面是：一个来自瑞典设计的远山沙发，一个法国设计的蝴蝶茶几，一个水母地灯，或者说一个芬兰设计的落地地灯。

用户可以获得一个想象是：我想要一个世界生活方式的体验。

这个图景是我们希望向用户传达的：你有能力，你也有意愿用造作的产品和设计来搭配出你所向往的世界生活方式。

造作用户晒出的图

B：从用户端来说，消费者选择造作的主要原因是？

Z：主要是产品的性价比吧。因为一样同品级的设计，从设计美感，设计品质到产品交付，消费者能在造作得到的是一整套被服务的价值，应该说对消费者吸引力是很强的。

B：发展到现在，你觉得造作目前核心竞争力是什么？

Z：先是设计，然后是设计驱动的产品，产品驱动的零售。

设计力上，坦率来说从设计资源到产品研发的能力来看，造作在国内算是比较不错的。

在比较好的设计和比较完善的生活研发体系的管控之下，我们产品力目前也是在全行业不错的，用户的口碑在那里。

零售上，因为造作零售起步是从 2016 年开始，真正很快的发展是在 2017 年下半年到 2018 年这个阶段，持续到现在造作在零售上还有很多功课。我们也提出来 2019 年我们是单体效率成长的一年。要把单体的效率拉升起来，尤其是单店的运营效率拉升起来。

最后服务力上，家具是重后端的交付和安装，目前造作在全国大概四百个城市实现用户的上门安装，也在北京，上海深圳能够实现自营团队的送装，都是免费的上门送装，这个体系在全国我们自认为也是不错的。

它是一个经过几年的耕耘，走过大量的坑，有大量用户的关注去真正做出来的一套体系。所以这套体系从服务力来讲是一个基本的的保障，我们一直会去优化和增加效率，增加服务的满意度。

标准化的零售

B：现在造作线下门店承担的角色是怎样的？

Z：首先我们零售门店在全局中承担首要的作用是销量中心，第二是用户中心。销量任务加上用户服务的任务。

第三是一个品牌的载体，是一个全局品牌的形象加上产品的组合，消费者线下的体验。

归结起来就是：体验、销售和服务。这是门店在我们整个体系当中的作用。

我们线上渠道，尤其是我们自己的官网和官方 App，更偏重品牌的中心，用户的中心和数据的中心。和线下门店不太一样，线上渠道没有把销售和用户服务放在核心的位置。

线上是造作一个品牌形象的展示，内容核心的载体和收口，也是造作用户，还有数据的一个集散的窗口。

造作线上官网的体验：在内容丰富度和完整性上做的比较好的

B：你们线上线下会有协同吗？

Z：我们现在全局的产品，全国的价格，全国的营销活动全部都是同步的。

产品打通，价格打通，用户打通，服务政策打通，营销政策打通，全部打通的基础上在内容上面强关联，但是在运营的手法上是不一样的。

B：运营手法不一样指的是？

Z：线上用线上店铺方式去做运营，重用户拉新，留存转化以及复购率等这一套电商逻辑；线下则是零售的规律，顾客进店服务，店员日常的接待，日常的店务管理，店面的面貌，到影响顾客的留存转化这一套逻辑它都不太一样，管理的手法和关注的数据点也都不太一样。

B：造作现在位置都是在购物中心，选址上是怎么考量的？

Z：我们在 2016 年开了第一家店，北京选择在颐堤港，上海选择在长宁幸福里。当时就是因为想做一下不同的业态测试。

因为上海有一定消费特色，可能比较习惯在街边店的形态下去购物，所以当时上海选择了街边店。

经过这几年运营，我们也看到了这两个模型运营上的不同。

就目前，我们发现从客流、运营手法到实际的商业表现，购物中心门店更容易标准化。所以后来上海幸福里店运营期满之后，我们就把店关掉了。现在全部统一是在购物中心里开店。

我们比较坚持，未来 3-5 年会持续在中国一二线城市里比较好的购物中心开店。这样的好处是，品牌印象是统一的，客流也是统一的，经营体系也是统一的，这些和造作对未来商业预期也是符合的，是标准化的。

B：对，你刚提到说上海地域有些特色，这种情况下你们在全国开店，会有些差异化的地方吗？

Z：全国目前的商业环境里，各地都会有些差异化，但最大的相同性是全国深度发展的购物中心体系。这在每个城市都一样，上海也不例外。

上海会有些大家喜欢的街边店，但是街边店难以标准化。上海放在购物中心这个体系仍然是对的，全国门店放在购物中心这个体系也是能够保证各地最好的一个经营状态。

B：所以造作不大可能去做一些个性化的空间体验是吗？

Z：造作的指向还是要做一个真正标准化的品牌公司，标准化的产品，以及标准化的零售。那这样的公司它必然会有一个真正体系化，标准化的经营和拓展方式。

从这点来说，我们真正的标杆更可能是像无印良品这样的公司，造作目标指向是一个真正的大规模，标准化发展的公司，所以要在购物中心这样一个成熟，标准化的体系中做发展。

总结一下

在采访和了解造作的过程中，造作有两点吸引到我们的关注。

一个是它的用户体验，另一个是它的经营模式。

先从线上的用户体验来说，国内大多数品牌在线上渠道普遍要更重视像天猫或微信小程序这样的平台，一方面是大环境决定的，另一方面和用户使用习惯，以及销量转化的考量有关。

少有品牌会重视官网的建设。

造作在这点比较不一样，它官网在用户体验和内容上都做的不错，内容涵盖了从产品介绍、品牌介绍、用户评价、服务保障、门店信息到媒体报道等信息，有比较高的丰富度和完整性。此外，造作还有自己独立的 App，内容上和官网保持一致外，更多承载了会员和售后服务等功能。

造作 App 端的体验

造作线下门店

另外，品牌星球有参观过它在上海的门店，直观感受是：造作线上和线下端的品牌形象和风格比较统一，线上线下从内容、产品到服务给人印象是相对一致的。

为什么会关注到造作在产品之外用户体验这件事。

因为今天随着电商等数字渠道和零售传统渠道的互联互通，消费者和品牌的触点是随之增加的，也是越发碎片化的。

无论是线上还是线下，消费者决策可以发生在任何一个环节和触点，这涉及到一个全流程的客户体验（Customer Journey）。线上线下用户的体验是完整和一致的，可以对消费购买决策施加积极的影响。

从这些细节可以看出造作对整体内容、品牌形象、用户体验上的规划和设计，这点也是符合采访中造作 CMO 王赋提到的「品牌标准化」。

另一个想说的是造作的经营模式。

前面说到造作是家居行业里典型的 DTC 品牌，去除中间商，直接接触消费者，从用户需求出发去指导设计、生产和销售等环节。

另一个需要补充的是，造作还借鉴了服饰行业里常见的 SPA 模式（自有品牌服饰专营），参与一件产品从策划、设计、生产研发、物流、运营零售到售后服务等各个环节。ZARA、无印良品、优衣库都是 SPA 模式的受益者，本土例如名创优品和海澜之家也是采用这个模式。

以优衣库为例来看，90 年代优衣库开始向 SPA 模式转型，一手包办从企划、生产、物流到销售全部流程，通过整合优化各个环节运营效率，来降低预算，在保障品质外实现了高性价比。

今天有越来越多本土的家居品牌在兴起，其中不少也是 DTC 品牌，造作在 DTC 特点之外的另一个竞争力是它 SPA 的模式。

这次采访中王赋说到，造作看重整个产业链条从设计、研发，物流、零售和服务等环节的规划和管理，标准化的管理体系是其竞争力的一个体现。舒为在此前采访中也提及说，造作背后这一套宏大的产品管理体系是市面上很多公司难以去模仿的。

越来越多本土家居品牌在兴起，品质和设计成了大家不约而同关注的焦点。对于部分新兴的家居设计产品，小而美既是优势，也是束缚。叫好不叫卖的窘境往往才是真实的市场状况。

能看出的是，基于对整体的定位和长远目标的愿景，造作跳脱出了小而美的发展路径。从互联网家居到新零售，这个过程就像是造作形容的冰山渐渐显现的过程。露出水面的是它近些年取得的成绩。造作作为新兴家居的代表在初步树立自己品牌的形象；

而从中国家居市场的规模大小，和造作「创造大众消费级的现代设计」的愿景来看，这块还未浮现的冰山显然会更让人对它充满期待。ʙʀᴀɴᴅsᴛᴀʀ

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