「每月WE TALK」John Cropper：5000万美元的公益项目怎么有效开展？
7月9日晚8点，Pyramid Learning平台联合创始人、Project DPro Guide 撰写者、前PM4NGOs主席、前乐施会国际项目总监约翰.克罗珀（John Cropper）做客「每月We Talk」直播间，分享“国际视野下的公益项目集管理实践解析与启示——聚焦多项目管理挑战与策略”。
作为一名拥有近30项目经验的国际职业公益人，John的项目管理实践经验无疑是宝贵的，他曾执行过数十个国际大规模公益项目、参与撰写公益项目管理专业书籍，致力于推动国际公益人才项目管理能力建设工作。
我们将对话内容整理成精简版的英翻中校对文字稿，以便大家快速了解对话内容。
分享嘉宾：
@约翰.克罗珀（John Cropper）：Pyramid Learning的联合创始人，《公益项目管理专业指南》（Project DPro）的撰写者，前PM4NGOs主席，非盈利领域项目管理出版作家，持MBA学位、MA学位，Prince2项目管理资格证书及公益项目全科证书，近30年的公益项目管理经验，曾担任乐施会国际项目总监，负责全球范围内乐施会的项目管理体系运营，为超50个国际公益组织制定有关项目管理能力建设专项计划。
讲述：John Cropper
翻译：Michael Chen
校对/编辑：Lori Hwang
一个故事，混淆与澄清：项目管理&项目集管理
很多人会混淆这两个概念，认为一个大的项目就是一个项目集，它跟项目的区别只是规模大小不同而已，并且会疑惑：我都知道项目管理了，为什么还要去了解项目集管理？
怎样让大家更好地理解两者间的区别？我会从一个故事开始。
几年前，我被邀请为一家机构做支持工作，他们说最大的问题是不知道怎么做一个大项目。
他们这个项目是做艾滋病防治的，覆盖全国很多地区，项目的涵盖范围也非常广泛，包括但不限于建设诊所、发放医疗物品、开展倡导活动、为患者提供心理、社会支持等等。
因为项目的服务领域及地域的都比较广泛，且项目的资金来源只有一个，大概是5000万美元这样一个额度，所以他们将这个项目当成一个全国性的大项目来做，他们认为这样做整个报告工作都会变得更简单。
很快，各种各样的问题接踵而来。
比方说成百上千行的的项目预算表和甘特图，而“建设一家诊所”可能只在里面占据两三行，这意味着一个诊所建设项目在里面可能只用一句话就描述完了。显然这种缺乏详细指引的信息为执行人员带来非常大的困扰。
他们需要用各种各样的文档表格来协助做规划、管理，与此同时，项目的管理者完全处于“信息超载”的状态，以至于没人清楚整个大项目的真实推进状态——比如财务人员不知道怎么合理划配经费，然后他们大部分会跟随自己的意志随意地做。
大家可以想象这些项目人员是完全处于“混沌”状态的——不知道发生了什么、要做什么，得不到相应的一些支持。
在一个非常需要艾滋病防治的国家开展一个重要的大型项目，但又无法很有效地去落实，这对于他们来说无疑是痛苦的。
那怎么去解决这个问题？
我们开始从不同维度去了解这个项目到底遭遇了怎样的一些问题，试图找到问题的根源。
这个5000万美元的项目其实已经是“项目组合”的层级了，落到每个地区执行的话就是“项目集”，然后每个地区的“项目集”下面会有类似于建设诊所、患者心理支持等项目。
我们将项目逐层拆分，比如不同项目有各自的具体的执行计划、项目预算、人员职责分工安排等。
作为一个诊所建设项目的项目经理，他需要很清楚这个诊所怎么建、要达成怎样的效果，同样，如果是心理支持项目的项目经理，他需要具备相关的一些知识和能力来胜任这份工作。
当然，这也不是一个简单的“魔法”就能解决的，还有很多因素要考虑。
比如你需要确保每个项目都有管理者，然后去到区域层面每个地区都有相应的项目集经理……他们需要将信息层层汇总，虽然这可能会带来额外的工作，但它能够确保我们拥有一个有效清晰的报告体系并清楚开展的项目能取得怎样的成果。
虽说之前项目也有收集很多信息，但这些信息因为没有统筹基本是混乱的，无法让我们直观且及时地了解所有关联项目的进展情况、发现更多有价值的信息。
我管理过很多国际项目，所以有过很多深刻的经历，看到了很多问题，这也是我现在为什么会去推动Program DPro等发展领域管理体系的一个重要原因，我们希望能够为开展发展领域项目的人员提供一套有效的管理机制，帮助我们更好地从事相关工作。
正如这张PPT所展示的，Program DPro 通过指引我们将小项目协同起来管理来发挥更大的效益。
一个称职的项目集管理者，他能够很好地将组织战略与项目执行连接起来，从而促成组织战略的落地，确保多个项目的良好执行，同时也能加强防范一些风险。
公益项目集管理的构成
项目集管理分为四个阶段且有相应的原则来确保其有效性。
首先是识别阶段，这个阶段是帮助我们去明确这个项目集能够解决什么问题，同时它是如何跟我们组织的战略保持紧密的关联性。
当我们明确了要回应的问题和需求后，第二阶段就是要设计一个项目集，比如这个项目集需要包含哪些子项目、这些项目要怎么开展以及它们怎样相互关联，我们可以大致估算整个项目集的所需时间、资源的投入等。
这时候还不需要制定非常详细的细节。
回到刚刚分享的故事里，项目方在识别阶段其实做的很好，他们能够清晰知道自己要解决什么问题、要做什么。到了设计阶段就开始出现很大的问题了，他们将所有要做的事情当成“1个项目”而非“1个项目集”去管理。
设计好项目集后，我们就有了一个整体性的框架，接下来我们就要考虑项目集里的项目如何开展实施，制定更详细的可执行计划。
这里需要强调一下项目跟项目集之间的一些区别。我们在做项目集的设计管理时，要考虑项目之间的一些协调工作，比如说人员、供应链、监测的一些协调管理可以帮助我们的组织降本增效。
同时我们还需要关注到项目集下面的每一个项目都要采用统一的工具、流程，比如说决策机制、利益相关方管理方式，从而确保项目集的整体性、一体化和有效性。否则“你说1我说2他说3”的话，很容易造成一些困惑和问题。
还有最重要的一点就是经验总结和学习。项目集管理的一个很大的优势就是它能够从不同的项目之间去汲取经验、互相分享，从而促成项目更有效地实施和完成。
比方说项目1遇到了问题并形成了解决方案1，那么项目2就可以在项目集经理的协调管理下，直接采用解决方案1或者说在它的基础上形成更优的解决方案。
项目集管理的最后一个步骤是“收尾”。这里的收尾并不是说简单写一份报告，为行动画上一个完美的句号就可以了。
这里需要关注的是：在收尾阶段，我们一定要确保项目集以及它包含的每一个项目的“可持续性的影响”，也就是你所推动的改变它能够持续地发挥作用。
当然，要确保这些步骤都能够有效落实，我们还需要遵循一些重要的原则。如果不遵循这些原则，无论我们用怎样的方法、工具，都可能出现大问题。
它们分别是：良好治理、参与性、全面性、一体化、因地制宜。（详见下图，由于讲解篇幅较长，不在此处作详细回顾，感兴趣的小伙伴可以关注“PMD发展”视频号，观看直播回放）
John Cropper的直播答疑
问题① 项目集是否应在机构壮大后才出现？小机构又是初创期是否不应该设多个项目，而应该集中精力做一个项目？
答：项目集管理的对象往往是一个大型的项目，管理思路则是将大项目拆分成多个小项目协同管理；当然了，我们也可以反过来这样想，通过将原有的多个关联/相似的小项目合在一起协同管理产生更大的效益。
所以针对这个问题的回答还是取决于这个机构的本身，如团队的能力、过往项目经验等等，并没有绝对的准确的答案。
但显而易见的是，一个项目规模越大，管理难度就会越大。永远都是一个小的项目比一个大而复杂的项目更容易管理。
如果你让没什么经验的新员工去管理一个大而复杂的项目，那就会大大增加项目失败的可能性。
所以我们可以有这样一个思路：看到一个涵盖内容比较多、复杂的项目，我们可以将它拆分成多个小项目来协同管理，降低管理难度、提高效率，这样做也有利于提升组织人员的相关技巧和经验。
问题② 项目集是不是一定要同一个领域的项目才能集中管理，还是说所有的项目可以纳到一起进行管理？使用项目集管理有什么好处吗？
如果要吃一个蛋糕，其实有很多切蛋糕的方法，我们既可以根据地理区域来进行项目集的一些统筹管理，也可以将不同的项目类型放到一起统筹管理，没有绝对的答案。
而将同一类型（或者说相似的）项目集中起来作为一个项目集去管理，它有一个很大的好处就是——能够把很多相关的经验进行融会贯通，提升多个项目的成效，从而树立起一个具有影响力的服务品牌，可以让我们将成功的项目快速复制到多个地区，实现经济与社会效益的双重提升。
还有另外一个好处就是项目集管理中采用的统一采购有助于组织降低管理成本。概括来讲，项目集管理的具体好处就是“降本增效”。
所以说，无论子项目是否为同一地理区域、同一服务领域，我们都可以基于“效益”的考虑而将这些项目作为一个“项目集”去协同管理。
甚至有时候，同一个资方资助的不同项目，我们也可以基于管理层面的考虑来做项目集管理。
问题③ 是否作为项目集来管理，是不是由要解决的问题的复杂程度决定？如果解决的问题比较简单，一个项目就可以解决，就不需要项目集了吧？
可以这么理解。如果是一个简单的问题，只用简单的方法（一个项目）就能确保解决的话，那就不需要用到项目集管理。
如果是一个比较复杂的问题，我们就需要通过多个项目去解决，比如说一个老年人（群体），存在身体、感情、经济等方面问题，我们就需要用到多项目、也就是项目集来解决。
值得注意的是，是否作为项目集来管理，要考虑的不仅只有问题的复杂程度，还要去看“环境/背景”。
比方说这个问题涉及到的利益相关方很多，或者说它的风险很复杂，或者说它的地理区域比较广，那通过项目集的管理方式会使问题的解决变得更加容易、有效。
问题④ 如何建立一套科学合理的评估体系，来评判项目集及各个项目的成果是否达到预期目标？
首先我们要建立一套评估体系时，要考虑到我们需要的资源，我碰到过很多项目是知道需要去收集和评估什么，但是并没有相关的资源和时间投入来做好这些信息收集和评估工作。
其次是我们的评估监测需要具有非常明确的针对性。比方说我们制定了一个要衡量的结果是“提升20%”，但很多时候我们自己其实也并不清楚为什么是要提升20%以及提升20%的什么。
再打个比方，我要建立50栋房子，看上去数量很少，那我们就需要了解目前的状况是怎样的，当前到底已经有多少栋房子？
所以我们在建立一套科学合理的评估体系之前需要有非常清晰的基线——现状是什么、我们要达成怎样的改变、具体的行动（指标）是什么。
问题⑤ 如何帮助组织确立并聚焦于清晰、具体、可衡量的项目集目标？
使用项目集的逻辑框架（工具）对确立并聚焦清晰、具体、可衡量的项目集目标非常有帮助，我们可以通过它来明确我们哪些项目的活动、产出、成果能促成目标的达成。
逻辑框架每一个层面都有指标衡量方法，有针对性地搜集相关信息能帮助我们最终衡量目标的达成情况。
此外，我们还需要明确每一个指标它对应的基线值是什么？
值得一提的是，如果是一家项目体量很小的机构，那很可能一个项目集的目标就是这个机构的战略（总体）目标。
如果是一家大型机构，很可能包含很多个不同的项目集，那这些项目集的逻辑框架最终是会对整个组织的战略（总体）目标具有清晰的指引性。
问题⑥ 在项目实施过程中，应如何有效沟通以维护目标的聚焦性，避免范围泛化？
避免范围泛化，也就是我们不断在做一些调整改变，以至于最终我们做的跟我们原来设定的有很大的差别。
首先逻辑框架这个工具能帮助我们的团队和其他利益相关方明晰我们的目标是什么。
我们还需要建立一套非常清晰的变更机制，确保你要做出的一些调整改变，是经过全面的分析——为什么要做出这样的调整？是否会影响目标的达成。
我曾经历过这样一个事件，做了变更但没有留下痕迹（文档），过程中项目经理离开了、资方代表也换人了，然后新的资方代表因为没有变更记录文档而否认项目此前做出的变更（行动）。
这就要求我们对每一次变更进行分析、沟通和记录，以避免范围蔓延和偏离原定目标，而这也是确保我们公信力的一个很重要的保障。
此外，如何有效沟通来维护目标的聚焦性，应该是在计划阶段就要去关注的问题，而非在实施阶段才考虑。
过程中，我们需要不断跟利益相关方构建有效的信任关系来推动他们的参与——他们的兴趣是什么？关注点是什么？他们需要一些怎样的信息？他们要这些信息来做什么？
如果我们能做到这些有效分析，那我们就能做出更有针对性的一些沟通计划，通过有效沟通来确保项目目标的聚焦。
利益相关方的维护就像要把一个大圆球沿着斜坡推到山顶去，这意味着你要持续地去推，只要过程中你松手了，这个球就会滚到山底。
（完）
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关于汉达PMD发展 广州市汉达社会工作服务中心（简称汉达）于2012年注册成立，是致力于为公益人提供支持的能力建设机构。广州市AAAA级社会组织、百强社会工作服务机构，具备广东省政府购买服务职能转移资格。 汉达业务涵盖专业项目评估、社会组织及项目管理咨询、行业能力建设（发展领域项目管理培训及认证考试PMD、各类项目管理知识培训、社会组织战略规划）、项目服务研究（行业发展研究、政府政策研究）四个板块。核心服务覆盖范围在广东省各地，近年来通过研究成果及线上服务逐步覆盖全国，至今已服务覆盖近千个社会服务项目，万余名公益服务从业人员。曾出版《用项目管理释放社工的力量——一本给社工的项目管理工具书》，并印发《关于高效项目管理实践80问》、《财务的力量——关于非营利社会组织财务管理的108问》等书。 2020年11月，汉达正式成为PM4NGOs课程训练的合作伙伴，引入PMD(国际公益项目管理)的系统培训和认证考试。以PMD发展为平台，开展国内地区Project DPro（又称PMD Pro，发展领域项目管理专业）培训和认证考试。PMD发展使命：致力于推广全面、专业的公益项目管理体系，促进本土化应用与发展，实现公益效能最大化。PMD发展理念：让项目管理有据可循 让公益成效明晰可见