德国SAP公司作为传统企业管理软件的旗帜，长期以OP形式向世界500强及各国头部企业提供商业管理套件解决方案。2021年SAP决心公司全面转云。其实当下全力乘云而上的SAP早在15年前，2007年就推出了其第一款SaaS ERP产品 Business By Design（缩写简称ByD, 据称内部立项大约可以追溯到2003年）。遗憾的是，作为一个SaaS解决方案产品线，ByD在习惯做OP生意的SAP内部并未得到足够的重视，无论是研发的持续投入和商务推广力度都有所不足，严重制约了这一优秀产品的发展前景。为了能尽快跟上时代的步伐，从2012年开始SAP又陆续收购了SuccessFactors, Hybris, Ariba, Concur, Qualtrics等多个垂直领域的头部SaaS企业，花费数百亿美元。这些收购的确为SAP带来了短期市值的拉升和更高的云订阅占比。然而，在SAP最引以为傲的企业管理核心套件S4(前身为奠定SAP江湖地位的R/3 ERP套件)的云转型方面，进展却始终非常缓慢。由于S4在SAP产品线的核心地位，OP模式和SaaS订阅模式在研发到销售、服务的各个环节都出现了碰撞，反而影响了巨资收购的各款SaaS产品的进一步发展。在花费数年大刀阔斧重写S4全部套件代码以适配云端运行环境之后，2020年3季度SAP还是趁着新冠疫情的机会调低了增长目标，计划以3年左右时间先帮助主要S4和R/3客户从传统OP系统转换到私有云版本（PCE），再考虑更为高效的云订阅模式。这一行为直接导致其市值在短时间内跌去了20%。时至今日，SAP S4 PCE的转型之路还在砥砺前行，也取得了一些阶段性成果，但是距离最终彻底达成云转型目标还有很长的路要走。
有意思的是，前SAP CEO Bill加盟的ITSM云原生SaaS企业ServiceNow已经达到千亿美元市值(一度超过)，接近SAP。15年前就正式推出SaaS产品的SAP，终于在去年由OP全面转SaaS，从而导致OP收入持续下降，经营利润发生较大下滑。SAP于2022/1/27发布2021年第四季度财报显示，SAP 2021年全年总营收为278.42亿欧元，同比增长2%；税后利润为53.83亿欧元，同比增长2%；营业利润为46.59亿欧元，同比下降30%。同时，SAP待交付的云订阅收入占比很高，部分是因为PCE模式不是真正的多租户公有云，受制于HANA服务器产能而无法及时兑现服务，且运营成本很高。总之SAP经过20年长途跋涉，终于决心彻底摆脱OP, 完成核心产品的SaaS转型，但短期阵痛在所难免。其对原有OP经营模式和企业基因的改造是成败关键。
如果我们把目光投向国内，也可以看到类似的例子。国内的头部软件公司目前同样没有转型SaaS成功的。如果OP转SaaS真的易如反掌的话，那应该领风骚的始终都是这些最大的传统软件公司。然而，事实上，无论通过国际或者国内企业服务软件的比较，我们都很容易得出头部SaaS原生企业在厚积薄发之日的磅礴气势，足以从市值和增长率上将传统软件霸主抛在身后的结论。尽管这些昔日霸主已经采取了很多手段来转向SaaS订阅服务模式，甚至有的其实起跑得并不明显晚于Salesforce等明星SaaS企业，但是OP模式的成熟业态事实上制约着他们为SaaS业务付出足够的关注，因为这些新生业务有着完全不同的增长逻辑，前期需要耐心投入和等待。长期的双轨制对于企业的经营管理策略也会造成很大的困扰。直到公司传统业务发展放缓，不得不采取断然措施时，又可能带来短期严重的业绩震荡。公司前期在OP道路上越是发展壮大，后期转SaaS的时候就越发艰难。相比而言，原生SaaS企业在早期的坚守和付出，将换来后期营收的高速成长。
那么究竟有没有从OP成功转型SaaS的企业？有，凤毛麟角。目前只出现了微软和Adobe, 而且转型持续时间漫长，过程同样艰难。 微软、Adobe的SaaS转型，并不容易。说服Office用户转向Office365，微软没少下成本。从Office到Office365，对微软来说是一个巨大的转变，甚至称之为转型，这完全是不同的两种思路，从开发理念到技术实现方式以及运营、销售上都完全不同。只从技术来谈，Office365的研发过程很好地体现了什么叫从软件到服务的转变：软件更像是一锤子买卖，而服务则是一种不间断的支持。在微软发布Office365之前，Office办公软件的商业模式是一次性购得的授权买卖业务（之前Office版本基本保持着三年一版本的更新频率）。
一次性购得的问题在于，如果版本更新的功能不多，变化不大，消费者可能会宁愿不更新，毕竟原来的版本功能已经够用了。而Office365的好处在于在订阅期内可以得到服务，重点在于服务，如免费的更新，可以在多设备上运行Office软件，还可以得到一些额外的软件服务，同时订阅式的付费方式，用户不至于一次性支出一大笔费用，而且用户只需要为自己所需的功能进行订阅付费，个人甚至学生也能承受得起。因此Office365的模式获得了大部分企业和消费者的认可。在开发上，根据微软的公开资料、公开的新闻访谈，之前Office版本的研发周期大概是三年时间，而Office365是没有研发周期的，每天都是研发周期，为此引入了敏捷等尝试，对之前的软件工程师是个非常大的挑战。
强如微软，从Office到Office365也如此困难，说服Office用户转向Office365并不容易，甚至在Office365没有完善之时，流失向google office套件的用户也不在少数。Office365从诞生到现在甚至已经11年了，它绝不是简单的Office + 在线账号 + 一些网络功能相加那么简单，确实是从开发、销售、运营、服务上都是不一样的思路。的确可以称之为转型。同样的例子还有Adobe。
微软和Adobe凤凰涅槃的转型也有如下几个有利的背景因素：1. 公司已经高度垄断。
2. 有足够的资金来支撑损耗，比如微软。其实就是一次重新出发“刷新”。
3. 微软和Adobe的产品偏工具化，以至于产品能够标准化。就算本机安装的Office，产品的功能也都是一样的。而很多企业服务OP转不成功，往往都是因为业务特性决定定制化太多。
4. 微软和Adobe除了企业服务2B业务，也有2C业务。这和SAP、Oracle、用友、金蝶这些100%都是2B企业服务业务的传统软件OP公司的底层生意逻辑有一定的差异。
所以在企业服务领域，从1999年Marc Benioff开创Salesforce创立SaaS概念以来，二十多年来，我们可以看到，真正OP转型成功SaaS的企服企业寥寥无几。
真正的SaaS是产品技术、组织能力、商业模式一体化的SaaS，所以OP转SaaS是一种产品技术的重构，内在的组织革命和商业模式的变革，三者缺一不可。
企业不可能同时存在两种商业模式，正如一个身体里不会有两种机能运转。所以如果要转SaaS，必然会是一个推倒重来的过程，毫不夸张地说“这是要革自己的命”。需要巨大的投入和损耗，相当于重构，意味着巨大的资源和精力投入，这对于一家业务还不是很扎实，资源不充分的企业来说，几乎不可能成功。
OP是以项目为核心（项目交付，拿走最大收益），SaaS则是以客户为核心（必须要客户持续使用和续费）。前者是卖产品，后者是卖服务。从OP导向的运营策略，转型为以客户服务为中心的商业模式，背后不仅是产品技术的重塑，更需要企业文化甚至是组织管理的彻底改变。
OP模式下，是个性化地迎合客户，这会导致有些客户的需求放在一起会互相排斥。而且原来的个性化的开发，都是由本地的实施客开去做，没有形成知识沉淀和产品化准备。最终出现的问题是原来本地化、项目化形成的产品过于分散、独立，无法叠加复用，缺乏生命力。这种背景下若要转SaaS，那些个性化、定制化的几乎无法归集、标准化并形成统一的产品。而且OP和SaaS模式下的产品发展迭代思路都是不一样的，包括后续的运维、服务能力。
传统软件OP的商业模式以迎合客户为主题，组织并不关注客户成功，而是以过分承诺定制化的开发项目，一次性收入为主体。有些软件企业选择从商业模式着手跟资本讲故事，将收入分到每年让客户支付，对外宣称每年收取订阅收入，这是个伪逻辑，因为其产品技术和组织架构仍旧没有改变。客户都是分散在本地使用，未来的迭代升级还是高成本、低效率、不可复用和叠加。
除了前面提到的产品设计重塑与商业模式变革，这个过程还需要完成包括组织架构、员工激励机制等一整套的设计。让销售又卖软件、又卖云，目前还没有看到哪家企业实现了这种兼顾。因为这仍旧是以迎合当下客户的认知，而不是引导客户。而销售也一定会找容易的路径，而不是基于公司战略。其实SAP、Oracle都走过这些弯路，而Salesforce选择只做SaaS。
此外，企业在选择战略转型时，不仅要考虑资本市场、内部管理团队还要持续扭转既有客户的认知。如何说服资本市场接受一段时间内的业绩下滑？在微软宣布转型之后的2015-2016年初，其业绩出现了明显地下滑，直至2017年才慢慢恢复增长。SAP在去年全面转云后，同样利润大跌。
尤其是还有那些在一级市场上伪装成SaaS的OP厂商以SaaS的高估值融了大笔资金，高估值的背后是给投资人承诺即将要上市的诱惑。这样的假SaaS公司如今迎来了一条曾经是鲜花掌声，此后荆棘密布的路——因为倘若继续伪装成SaaS，实则专注OP，只能更加疯狂地烧钱，通过并购并不代表趋势的OP厂商、买项目、做集成、卖硬件、卖第三方产品等等方式堆收入，可是这样惊人的亏损和堆来的收入去冲境内上市等于在挑战我国监管部门的智商与底线，这是一条危险的路。而去冲海外上市的话，这般堆出来的收入质量又肯定会破发，上市后股票也不会有换手率，甚至还可能引来做空机构浑水，这条路更是危险；倘若痛定思痛，假SaaS公司真的开始断臂求生放弃OP而转型SaaS，那么雪崩的业绩又如何对上一轮注巨资的投资人交代？毕竟业绩的大幅下滑意味着接下来别说想实现当初画的上市的大饼了，怕是连一级市场的融资都难上加难。习惯了巨额亏损的假SaaS公司如果在市场上融不到资，那又该何去何从？而且退一万步，就算资本市场在当下接受了假SaaS公司OP转SaaS雪崩的业绩，那么资本市场又能等多久？要知道微软在Office365上，截止到目前，也花了11年的时间。那么一家还未上市且远不是行业垄断的OP公司转型又要花多久时间？至少不会比软件霸主微软快。
同时，客户骨子里对企业的定义就是“你是一家传统软件公司”，长久以来的品牌植入使得他们无法接受企业转型为SaaS的价值。比如客户在选型一家HR系统时，自然地知道OP找谁， SaaS找谁，市场再教育也是很大的工程。不仅如此，一旦决定转SaaS，意味着产品、服务、运维，都要转型，是否有相应的人才支持又是一个问号，否则稍有不慎就会出现离职潮。被鱼目混珠的本土化概念
目前整个SaaS市场的估值混乱，主要是两种相似资产估值模型的混淆。
以传统软件OP产品、OP收入为主的企业，却用SaaS估值的模型来进行估值。寄希望于短期OP收入的高速增长来类比未来现金流稳定的SaaS增长，估值参考体系的错误形成了当下市场环境中，一堆以SaaS故事为主进行融资的软件公司。这里面主要有3类企业：1. 以纯OP收入为主，按照SaaS增长模型的PS进行估值；2. 商业模式以SaaS为主，以年费为主要收费模式，不完全考虑部署方式和产品迭代，按照SaaS增长模型的PS进行估值；3. OP收入和SaaS收入均有，两条产品线，主要以软件收入为主，按照SaaS增长模型的PS进行估值。在很多人的印象里，SaaS和OP模式好像只是商业模式的不同。因此国内有一类比较主流的声音是追求商业模式上SaaS化，但部署、服务都可以像传统软件市场进行学习。但实际上，云原生的SaaS厂商不仅仅是商业模式上的不同，而是整个组织形态上的不同。前文我们已经提到了组织变革的重要因素，在这里我们继续深入一步来看这个问题：
1. 内部协作链不同。SaaS企业中，三架马车：产品+销售+服务。企业是以漏斗型协作链为主进行配合，通过服务不断提升客户使用深度，提高客户价值。而在软件企业中，是以倒三角形为主的协作价值链。服务往往理解为客服或者售后。
2. 产品的价值定位不同。产品在软件OP企业中，往往作为资产型商品进行售卖，包括批发给渠道。渠道迫于等级和返点的要求，压货情况会越来越高，甚至出现渠道造假的情况。而产品一旦售卖，跟客户的关系衔接较弱，客户为产品支付的一次性费用更多的是为前期销售许诺买单，造成了客户难以成为企业的资产。而SaaS公司的成千上万个企业客户使用的是同一个快速迭代的产品，通过高可用和灵活易用满足不同客户的需求，而作为统一维护的产品，产品边界上决定了“不能什么都想做，但什么又都只是做不好的”问题。在满足客户需求上，更重视为客户创造了哪些价值。
3. 订单的价值导向不同。软件OP厂商的订单金额越来越大，这除了与OP人力外包成本上涨有关，还与OP厂商的边界与价值导向密切相关。OP厂商的高订单金额往往意味着高定制化和长周期交付。才普遍造成“客户做一个丢一个”的怪圈现象。与追求单一客户单次购买的订单金额足够大相比，SaaS的价值导向是让客户用好，从而产生增购收入。从底层理念上就不相同。近期，由于欧美防疫政策放宽和加息预期等客观因素的影响，美国众多SaaS公司市值相比于疫情前期的高涨出现了不同程度下调。这原本是正常的资本市场情绪的体现，但中国的个别企服行业投资者和从业人员却又借机刮起了嘲弄SaaS模式的风潮。
其中较为常见的一种论点便是中国的国情使然，不能和欧美走一样的道路。具体到SaaS服务，认为OP本地化，或改头换面至私有云部署才是中国中大型企业数字化的主要路径云云，迫不及待地给真正的公有云SaaS扣上“原教旨主义”、“教条主义”的帽子。由于这一论调太过于背离时代趋势与现实中主流企业服务厂商和顶级机构的基本战略，毕竟无论SAP、甲骨文等传统OP国际大厂还是用友、金蝶等本地领先软件企业都在全力加速转向云服务——所以实际宣传中又常常喜欢将此论调粉饰为“SaaS确实是未来愿景，不过现在中国SaaS市场需求不成熟完全可以先易后难，通过OP和定制化解决方案获客，未来再转为云服务”。然而，如同上文分析，这根本就是不切实际的，最多可以忽悠忽悠那些没有2B背景的外行。所以这样的文章，往往是别有用心的软文。在电子签约领域传统软件（OP）转云（SaaS)无法成功的原因4.1 产品设计
我们先来明确“OP转SaaS”的概念，就拿传统Office转Office365来举例，所谓转云，实际上是把本机的Office的处理能力搬到云上。那么，我们把这个具体的“OP转SaaS”的过程，放到电子合同上来看。是要把电子合同本机的处理能力放到云上。本机的处理能力，具体包含签章、文档处理。而把这些能力转到云上，只是关系到客户数据是在哪里处理的。事实上，上上签SaaS云平台，也提供这些能力放在本机运行。因为上上签一直强调的“SaaS云平台”，并不是指类似“Office转云”的概念。电子合同领域，有一个非常鲜明的特征，一份合同是要发到对方企业手里面去的。具体来说，现在有AB两个大企业，A企业发合同给B企业。在“Office转云”的概念里，讲的是A企业的电子合同服务，从A本机放到A云端。而这个里面核心的问题并不在于A是本机还是云端，而是B到底在哪里收到这份合同，是在A的系统里收到，还是在B的系统里收到。
基于上述的问题，我们可以了解到“OP”这个概念，在电子合同系统中独特的含义，不仅仅是功能在本机的传统OP含义。而且，包含了，如果A采用OP部署的方式，那么B企业需要到A企业提供的系统里去收合同。这个就像A企业提供一套经销商系统，B企业需要登录到这个经销商系统里去操作一样。但是，合同系统，与经销系统不同，合同系统更像邮件系统。B企业有自己的邮件系统，用自己的邮件系统就能收到来自外部的所有邮件。B企业也需要有自己的合同系统，能收到来自外部的所有合同，B企业用自己的系统，能收来自A1、A2、A3企业的合同，而不需要分别进入A1、A2、A3的系统里去操作，且数据不能归拢。
因此，电子合同领域中的“OP”概念，核心不是功能是否本地还是转云，而是限制了相对方自由使用自己的电子合同系统的能力。
当B企业相对A企业来说，是很小的企业的时候，这是没有问题的，因为B企业没有发言权。但一家优秀的企业A，一定也会跟很多优秀的B1、B2、B3企业合作。而B1、B2、B3企业也一定有自己的电子合同系统。简言之，如果一家企业需要和100家相对方企业签署电子合同，如果都是OP的方式，这意味着这家企业需要有100套在相对方企业不同局域网内的账号体系，这实际上在现实商业中是不可能的。
讲到这里，我们可以看到“合同SaaS云平台”相对于“OP合同系统”的真正区别，不是本地功能是否转云，而是为不同的企业提供独立、又互通的合同系统。
那么，我们来看一下，OP系统是否能够通过后续的演进，提供这样的能力。答案是否定的，因为OP不可以互连互通。关于OP为什么不能互连互通，也有少部分人问过我这个问题。我可以在下篇文章详细写一下这个话题。
以上我们从产品设计的原理上分析了电子签约OP转SaaS不可能之外，我们再从盈利模式上来看OP转SaaS的巨大障碍。首先，电子签约OP业务收入构成中一次性收入基本占比在90%以上，而订阅收入占比会很小，这个也为后期的续费带来困难，也就是说OP电子签约公司如果不做扩张，在原来客户上运营，相比前一年的收入，那续费率基本在10%以下，无法成为以后年度增长的引擎。其次，OP业务每个客户都有个性化需求，版本无法统一，后续的升级也没法统一实现。OP业务不仅在对接阶段需要投入大量的人力，交付以后也需要一直有相应的人员对系统进行维护，而且因为OP业务项目洽谈时的重点在一次性收入上，订阅的单价都会降到非常低的程度，后续年度的订阅收入都没法支持维护人员的开支。
再者，OP业务一个项目的收入一般会远大于正常的SaaS业务，这相当于是把后续几年的费用一次性收取了，正常情况一般会在五到六倍。如此对于电子签约公司来说，同样的收入，SaaS企业客户数基本是OP类型企业的五到六倍，此种情况下，我们假设OP电子签章公司的客户全部顺利转为SaaS，那收入也是雪崩式的下降，两亿收入会瞬间下降为只有三千多万，再考虑转型不成功的因素以及前期项目洽谈时对订阅收入低价的因素，崩塌得会更加厉害，因此OP电子签章/名公司的收入相对于SaaS电子签约公司来说根本就是毫无质量的收入。
产品标准化对于OP厂商是一大挑战。习惯了OP交付客户的公司，遇到非标的需求都可以通过定制化解决，所以产研团队会惯性用非标的方式去解决客户需求，在标准化的思考和沉淀上肯定远远不够。而坚定走SaaS路线的厂商必须用标准化思路去解决客户业务问题。所以第一个拦在OP厂商前的难点就是：如何产品标准化的难题。
同时，OP和SaaS两套产品从技术底层、技术框架难度上的不同：OP就像街道。因为可以为单个客户从产品到交付到部署方式都可以单点思维去解决，而不需要解决通用性问题。SaaS就像城市，因为要解决通用性问题所以一开始设计就是城市整体框架。去建设一个街道和建设一个城市的难度是截然不同的。城市建设要复杂很多，难度高很多。为什么说OP像街道，SaaS像城市？因为OP其实可以把解决方案分开来卖给客户。它可以满足一个行业的诉求。A行业的业务就在A行业的OP解决方案套餐里，B行业的业务就在B行业的OP解决方案里，分别用不同的行业方案去部署给客户解决。而SaaS平台，除了解决方案卖给客户之外，还需要应对不同的解决方案之间如何共存，解决方案如何共存本身就是一个非常复杂的挑战，需要企业长期积淀。
为什么电子签的SaaS就不能用隔离方案/后台配置的方式去应对各行业解决方案包的问题呢？比如CRM、EHR SaaS厂商就是通过PaaS或行业解决方案的方式来满足市场需求。这是电子签约的天然外部性特性决定的。电子签约本身就需要互连，与外部方发生关系，而签约也是所有行业的通用需求，因此签约业务面对林林总总的行业，不同行业之间又具有连通性，所以对应的解决方案不可以用单纯的隔离式、配置式来解决。最后，即便上面技术层面都打通了，到说服客户以及迁移的执行上也基本不可行。比如某个头部客户的本地有自己作为大甲方的账号，也有和大甲方合作的相对方企业在本地实名的账号体系。若想让这个头部大甲方客户把整套账号体系搬到云端，这里最大的问题就是：让所有原来在本地局域网内部的相对方都重新再做次企业实名认证。可想而知，此处业务执行难度有多大：海量相对方企业实名认证工作不仅要说服大甲方，还需要大甲方去说服相对方合作伙伴。
我们假设这个头部客户如果体会到了上云的好处，被说服转云，那么他们为什么不选择SaaS产品更有领先优势的电子签约平台呢？不论是产品的成熟度还是专注SaaS的电子签约云平台上都已积累了大量的相对方，从使用便捷性而言，真正被说服要转SaaS的原OP客户，只可能会选择成熟的SaaS云平台。这就好像一家企业请供应商帮助自己在本地做了一个即时通讯工具，后来这家企业体会到OP产品的诸多不便，顿悟要使用与外界互通的即时通讯工具。那么这家公司的选择一定不是请同样的供应商再去做个微信这样的平台，而是直接选择已经生态丰富、成熟的微信。
前天2022/4/27钛媒体发表的一篇文章《电子签行业：e签宝们狂奔，腾讯字节向前》里提到：
“在互联网行业之中，“梅特卡夫定律”一度被奉为市场真知。该定律认为“网络节点的价值与节点数的平方成正比”。如果代入到电子签行业，这意味着电子签约的单一用户价值，与其用户总数的平方成正比。
那么，e签宝、电子牵等玩家们，依托自身已有或未来将有的优势，有希望在国内电子签行业加速演变与进步的过程中，抢占更多的市场份额，进而推动国内电子签行业步入更为成熟化的发展阶段，助力国内市场诞生DocuSign这样的高价值企业。例如e签宝最初由政府端和大型企业端入手，切入电子签章本地化服务，并逐步由此转型为SaaS平台，将业务拓展至包括电子签章在内的电子签约全方位服务体系。”1. e签宝承认自己从电子签章本地化服务的传统OP转SaaS平台；2. 承认电子签约行业的网络效应，认可用户的价值。由此文章认为e签宝多年OP积累的客户优势可以帮助e签宝成功转成SaaS，成为未来的DocuSign。
既然e签宝从OP积极转SaaS平台，为什么就在半年前还斥巨资并购传统软件OP厂商江西金格？如果转SaaS，要并购也是并购SaaS公司才对，怎么会并购一个成立19年的和e签宝OP收入性质一模一样的传统软件厂商？这就像一边说吃薯片喝可乐不健康，要吃粗粮，一边疫情居家，立刻屯了10箱薯片和10箱可乐，厨房里却连2两粗粮都没有。典型的用我的矛攻我的盾。
且如前文所述，之前e签宝在政府端和大型企业所谓的积累，反而成为了巨大的劣势与拖累。产品技术不一样、组织能力不一样、商业模式不一样，内部左右互搏，客户也不认可，哪是一个简单“升级”和“切换”的逻辑？
类似这般外行乍一听颇有道理，内行知道完全是胡扯的说法，应该也为e签宝融资曾经立下了汗马功劳。毕竟在获得红杉、IDG、GGV这样顶尖机构的大额投资后，e签宝还可以继续巨额亏损一段时间。为什么e签宝2年之内融资30多亿，超过美国DocuSign成立18年的募资总额，原本做着应该略有薄利的本地化、定制化生意的e签宝为何这般巨额亏损，我在你为什么3年不融资，你为什么2年内3次融资近30亿元中也写过。
成立20年的电子签章OP厂商e签宝，按常理说20年的磨练，应该对市场形成非常强大的统治力，但很显然并没有。在这20年里，他们并没真的弄明白电子合同这件事。
基因的力量是巨大的，从某种意义上而言，它决定我们的人生，也决定企业的命运。树上结的是个苹果，要把苹果变成橘子难上加难。e签宝本来就不是一个互联网企业，毫无网络基因，20年的积累，产品依然老旧平庸，在研发、运营上也并无特别建树。不仅如此，为了堆高收入to VC/PE，所谓的电子签名厂商却引入印控仪、防伪墨水打印、纸质合同等内容给客户。众所周知，数字化、无纸化是时代的趋势，做为一家20年电子签名厂家，披着SaaS的外衣，却在开历史倒车卖硬件。可以想象，他们所谓的SaaS究竟是什么样的SaaS，他们的OP又是如何向SaaS转型。
（e签宝官网，[2022/4/29]. https://www.esign.cn/pcgw/cp/cpjs/#content6）
（驱动之家. e签宝亮相钉钉2022发布会电子签名助力万业协同, [2022/3/24]. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1728168873784748544&wfr=spider&for=pc）
说到底，e签宝只是一家20年都没把业务逻辑思考清楚的传统软件OP企业，偷奸耍滑乘着SaaS的翅膀，融了不少的钱。或许他们也真想转SaaS，或许他们的投资人也心急火燎地要求他们去转SaaS，可是这些投资机构在投前不知道的是：OP转SaaS难于登天。OP转SaaS技术问题还算是小问题，关于组织、运营、维护、服务、安全、性能等问题，更是如同隐藏在海平面下的冰山，稍不小心就如泰坦尼克撞上冰山，葬身海底。
一个企业的基因里有没有延迟满足感，会决定这家企业的战略选择先易后难还是先难后易。又或者说，选择先难后易、路越走越顺、公司价值越来越高这条路取决于这家企业有没有高远的理想、使命、愿景支撑去走这样的远路。
选择做OP堆收入的“先易后难”本质上在于，在创业早期发展时刻意回避的基础性困难，很难在发展后期以低成本代价解决。中国经济经历改革开发40余年的洗礼，早已迈过了粗放经营，吃流量红利的时代。不讲究经营效率，单纯靠资本投入盲目扩大规模的方式看似简单易行，实际已经难以培育新一代领军企业。OP企业的经营基因，也注定了其整个管理体系和生态都不可能在OP市场规模扩大后做到摇身一变、立地成佛，变成SaaS订阅模式。通往西天大雷音寺的道路固然始终敞开着，但是只要你往岔路上走得越快，距离真经就会越远，要克服的心魔也会越大。其实这便是常说的，战略方向错了，执行力越强，离目的地越是十万八千里。因此无论企业家还是投资人，都需要静心思索，到底麾下企业是真走在康庄大道上，还是有意无意间选择了危机四伏的“捷径”。当然，知易行难，真的勇于迎难而上，也是对人性的一大挑战——挑战企业掌舵者的战略洞察力、志向、勇气、心性、耐力、坚韧与对节奏的把控。中国SaaS市场上能长期坚持知行合一的企业，并不多见，但这样的公司最终一定会发出熠熠光芒。
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