谢绚丽：不确定环境下，如何选择创业的方向与战略？
The following article is from 北大国发院 Author 谢绚丽
黄土地上望星空
窑洞文化撞击企业家精神
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这是谢老师在最近我们国发院MBA中心联合HICOOL商学院举办的创业沙龙上做的专题分享。谢老师是北大博雅青年学者、教育部长江青年学者、北大国发院副研究员、北大数字金融研究中心高级研究员。她讲创业课多年，跟踪调研了很多创业项目和创业企业家。文中有不少创业案例的引荐和战略解析，推荐阅读。
从大趋势中寻找机会
时来天地皆同力，运去英雄不自由。机会是一种市场的需求，受到外部环境的影响。要从大势中判断机会。战略分析的PEST框架大家可能都熟悉，其中的四要素—政治、经济、社会和技术的变化可以帮助大家发现机会的源泉。
政治角度，我国最近刚出台的《数字中国建设整体布局规划》，提出要让数字技术与经济、政治、文化、社会、生态文明建设“五位一体”深度融合。这一定是创业的重大方向之一。
从经济和社会角度看，现在Z世代已经成为市场的消费主体。城镇化、家庭和人口结构的变化，都带来了很多新需求。比如今天参会的校友中有做宠物行业的创业者，为什么会有宠物的需求？因为现在的家庭变小了，很多人感到孤独，需要宠物的陪伴。
从技术角度，大家可能都有感触，最近通用人工智能ChatGPT的出现是革命性的。很多人在讨论它是否会替代人。其实它已经在颠覆很多的企业了。有一家公司，为腾讯会议做自动会议纪要，千人团队用时一年，准确率只有60%。而现在ChatGPT可以做到90%的准确率。完全是降维打击。
从政治、经济、社会、技术这四个角度看，创业仍有很多机会。但也听到很多人说，不敢去创业，因为现在面临的不确定性太大了
确实如此，突如其来的疫情，俄乌战争、中美摩擦；硅谷银行破产，瑞士信贷重组，德意志银行大跌…周边的世界并不平静，动荡背后是各国在经历社会转型，全球化受益和受损的双方新一轮的博弈。经济和社会的周期像钟摆一样反复，虽然背后其实有迹可循，但我们无法选择面对的时代。
该怎么办？真正的企业家不会选择躺平，因为拥抱不确定性正是企业家精神的体现。
我的课上会讲到三个有关创业的经济学理论。第一个是熊彼特的创新论，认为企业家是创新者。第二个是柯兹纳的警觉论，认为企业家是套利者。第三个则是芝加哥学派的创始人之一奈特（Frank Knight）的不确定性论。他认为不确定性是企业产生的根源，企业家正是通过承担不确定性而获取利润的人。不确定性虽然被一般人所厌恶，但对企业家而言可能反而意味着机会。提出“黑天鹅效应”的畅销书作家塔勒布在《反脆弱》一书中也指出，“有些人能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，他们反而能够茁壮成长。” 所以，不确定性的时代更加呼唤企业家精神。
如何在不确定性之中寻找机会？分享几个我的观点：
第一，中观产业的变革机会
我国大量产业已经经历或正在经历一个变化：从最早外企主导，到后来的国内企业模仿，到现在的国内企业追赶甚至超越。这意味着什么呢？很多的行业原有的结构可能都有机会被打破，从而建立新的秩序。
举例来讲，纸尿裤产业可能很多人并不了解，在我国已经是一个几百亿的市场。这个市场的增长也是我们中国经济发展的一个缩影。2000年中国婴儿纸尿裤的市场渗透率仅有2%左右，大多数人还不知道给孩子用纸尿裤。到2021年，渗透率已经达到82%，接近欧美的水平。使用量方面，中国是平均3片多，欧美是5片左右，所以我们未来仍有发展空间。
这个产业与我国许多产业类似，在结构上高度集中，国际品牌如帮宝适、好奇、日本花王等占据了大部分市场份额。2013年，四个国际品牌占据了中国66%的市场份额，剩下的市场被本土二百个以上品牌分割，每一家规模都非常小。但是到2020年，这个格局已经产生了变化，前四家国际品牌的市场集中度下降了一半，只占35%，其余65%被中国本土企业占据。
中国本土企业为什么能实现反超？因为一个重大创新，复合芯体技术的出现。所谓复合芯体，就是纸尿裤的内部吸收层不再用原来的木浆绒毛，而改用一种高分子材料。带来的结果就是纸尿裤更薄，贴合性更好，侧漏可能性更小。这种复合材料不像过去的产品那样容易断裂，并且更干爽，宝宝的臀部皮肤也不容易泛红。对于消费者而言，这是一个具有重大价值提升的创新。
有意思的是，这个创新并非来源于国际巨头，而是中国企业推出的。后来80%以上的中国厂商都采用了这种材料，然而那些国际巨头并没有马上采用。这里有种种原因，其中之一是，大象难以起舞：当企业做到非常成熟、规模非常大时，转型和创新反而更难；并且，这只是中国地区的创新，如果世界其他国家销量仍然可观，采纳一个区域的创新似乎没有那么必要。
另一个更为重要的原因，复合芯体纸尿裤本身是一个颠覆式创新。为什么是颠覆式？传统纸尿裤使用全自动生产线，投进原料，出来就是纸尿裤。整个生产流程非常精密，设备成本动辄上千万。但是复合芯体纸尿裤的生产分解了这个一体化的流程：复合芯体作为纸尿裤核心组件交由专门的供应商生产，然后作为一种材料运至纸尿裤加工工厂。这一创新最大的优势就是降低了生产的成本和难度。作为一种结构性创新，模块化、分步式的生产使行业进入门槛急剧降低，不到一千万人民币就能投资设备，生产出高性能的纸尿裤，颠覆了在位者的固有优势。
面对创新引发的行业机会，不少新企业纷纷进入，迅速取得了发展。例如一家由80后设计师团队创立的企业的纸尿裤在天猫商城的销量增长最快。它注重为Z时代父母提供高颜值的母婴产品，产品包含尿裤、纸巾湿巾、喂哺、玩具、孕产、出行、家居等众多品类，目前已国际化进入30多个国家。由于多品类运作，它反而具有其他纸尿裤厂商不具备的优势：纸尿裤很可能成为其引流产品，而利润可来自于其他母婴品类。
这个案例典型地反映出，产业中，存在大量创新升级，重新洗牌的机会。
第二，微观市场的需求机会
中国非常独特的一个优势是有14亿人的大市场，市场潜力巨大。例如美团当时在考虑是否做外卖时，先去欧美考察，但发现这个行业在当地需求不大，似乎不值得做。但美团后来考察了国内另一家外卖企业，发现其在能盈利的情况下仍然保持200%的高速增长。中国和其它市场的差异性导致有不少中国可能是独有的创业机会。
为什么外卖在中国是个好生意？经济发展和现代化过程使得中国家庭的规模越来越小。在家庭规模比较大时，做饭还比较划算；但如果家庭规模小，为了做一两个人的饭而折腾一番，还不如到外面获得专业化的服务。所以，从人的基本需求考虑，让做饭这件事专业化一定是个趋势。同时，中国人口密度大、智能手机普及率高、电动单车成本低，这一切都使得外卖行业在中国的成本更低。
所以，如果我们看到中国这个大市场，并且回归到人的根本需求：衣食住行、娱乐、社交，就一定能找到巨大的商业机会。
举例来讲，疫情影响下，很多人可支配的钱减少，消费模式改变，大家开始更多地关注性价比，都想花更少的钱买到高品质的商品。日本的优衣库是性价比的鼻祖，它正是崛起于日本经济低迷时期。最近有不少销售临期食品连锁店得以快速发展，抓住的也是现在对性价比的追求。
与高线市场关注性价比对应，下沉市场消费在升级。很多人以为这些市场的需求仍是低价低档产品。实际上，根据中国某电商巨头切入下沉市场得到的用户反馈，在三线以下城市、县镇与农村地区市场，酒精湿巾的销量在以60%的速度增长，筋膜枪的销量增长率接近5000%，其他增长最快的产品还包括洗碗机、植物盆栽、收纳盒、葡萄酒、蛋白粉、茶盘等。这些不正是一、二线城市消费者也在买的产品吗？所以，下沉市场同样蕴含着巨大的机会。
不确定性中的确定性
机会永远存在，如何利用机会也有迹可循的。这里我讲三个供大家参考的方向。
第一点就是赋能。前面讲到数字技术，特别是人工智能。其实数字技术并非一日千里，而是一步步渗透发展，已经在深刻影响我们的商业。最早期是静止的网站，后来顾客和企业开始互动，催生了电子商务。再之后，企业发现了数字化营销。在数字化商业阶段，产品本身已经数字化，比如音乐、书籍。未来的发展阶段是智能商业，人工智能与商业进行深度融合。因此，用科技给各行各业赋能，会带来巨大的价值。所有产业都值得用新技术重新做一遍。例如，做教育培训的企业可以尝试用人工智能生成课程大纲，分析学生特点，帮助因材施教。如果企业把人工降低到10%-20%，辅以80%-90%的人工智能，即便价格降一半，仍有利可图。因此，“赋能”是我们第一个要关注的方向。
第二点是借势。什么叫借势？有时，小企业凭借自身力量去发展很难，这时可能需要搭上一条“大船”。很多大平台提供这样的机会。例如前些年，亚马逊是一艘大船，给很多企业带来了扬帆出海的可能性。现在是抖音，可以助力小微企业快速做大。当然，不是所有的平台都有足够的势能，也不是所有平台上的企业都能成功，但借势这个思路很重要。在不同的时代，可能需要借不同的势。在当前的时代，企业需要学会用互联网为自己造势。
第三点是破圈。大家来自各行各业，可能有人觉得自己的行业太“红海”，竞争太激烈，还有一些行业可能受到强监管，很难施展，等等。这时，为什么不破圈？市场不限于你目前这一方天地。以出海的服装品牌SHEIN为例。在国内服装电商竞争已经白热化的环境下，SHEIN利用电商的经验，结合中国的产业链优势，再加上数据分析能力，去海外做服装电商，形成降维打击，迅速做成估值千亿美金的“独角兽”企业。
再举一个例子，ANKER，靠一个很窄的品类，数码充电设备，现在销售额已到百亿以上。它创始团队有我们的校友。创始人是北大计算机系毕业，在Google美国工作期间，写了一个代码放到亚马逊上卖笔记本电脑电池，发现很赚钱，就离开Google，回国创立了ANKER。前面几年就像亚马逊上的很多小商家一样，继续做跨境电商贸易。但是从2016年起，ANKER转型成一个产品公司，持续地投研发，提升产品力，做全渠道和全球的扩张。2021 年ANKER收入133个亿，有八千万用户，1000个以上自有专利，收入里面有 95% 都是来自于海外。
ANKER成功很重要的一点是我前面提到的“借势”，成功利用了亚马逊平台实现了高速的成长，亚马逊上的销售目前仍占收入很大部分。此外，他们一个关键方法论，VOC（Voice of customer）,也是基于亚马逊上的用户评论。借助VOC，他们开发了很多创新产品。例如很多人手机充电线用不了多少次就断了，露出里面的金属丝又难看又不安全。ANKER识别到这一痛点以后，把充电线和插头的结合部分做了加强，采用了新的材料。顾客使用之后发现非常结实，用来拉汽车都不会断，于是昵称为“拉车线”。虽然是一个简单的创新，但解决了顾客很大的痛点。一根线，成为了一个爆品。
找到正确的解决方案
有了方向以后，还要找到正确的方法。
面对同样的创业机会，不同的人有不同的解决方案。如何找到合适的解决方案？需要从用户的痛点出发，真正体会用户的需求，然后基于此设计产品和服务，提供新的客户价值。这里有一个原则，就是你的产品和原来的产品之间必须达到十倍以上的优势。因为用户有使用习惯，如果你的产品优势不够强，他们不会转移。
那么，如何才能找到正确的解决方案？
人性洞察。我们日常面临的每个问题背后其实都是一个被精巧掩饰的机会。例如，分众传媒创新了电梯广告这种模式。创始人江南春是中文系毕业，所以就从人的角度出发。一个人如果一个星期没去过王府井，这很正常，但是一个人如果一个星期没回过家，或一个星期没去过上班的写字楼，就不太正常。所以，与其在商业中心扎推做广告，居民楼、写字楼的电梯广告一定是空白的市场。好的解决方案基于人的生活轨迹和真实需求。
经验塑造。哈佛大学的学者发现，71%的创业者的创意来自于之前的工作经验。为什么鼓励大家先去就业，再去创业，也是这个原因。举个例子，字节跳动一个重大创新是推荐算法。为什么会有这个创新？源自张一鸣自己的经历。他在酷讯做工程师时，春节想回家，发现火车票买不到。传统搜索网站是人找信息，他就想，为什么不让信息来找人？他当时做了一个自动在网上搜索车票信息的小软件，如果有票就马上通知他，结果半个小时就买到票了。所以，从人找信息，到信息找人，是一个重大的创新，也奠定了头条、抖音、TikTok等竞争优势的基础。
试错调整。没有一个创意是完美的，而且99.99%的创意在刚拿出时都有问题，怎么样让它真正成为一个重大需求，最终获得成功？需要不断地试错和调整。相应的建议就是要走出办公室，因为办公室里没有顾客。Airbnb的创立源于创始人为了支付房租，让订不到酒店的人住到自己家的气垫床上。之后他们做了一个出租房屋的网站，但很长一段时间内都没有什么访问量。很多人觉得这个创意太疯狂，真的有很多人会愿意住到陌生人家里去吗？于是他们去访问自己的用户：为什么你会把自己房子租出去？为什么你愿意住到别人家？从用户中获得了深刻的洞察。比如，其中一个房主给他们讲了一个故事，他住的城市出现过动乱，动乱发生之后，好几个以前租住过他房子的用户给他打电话，关心他是否平安，令他非常感动。“不是简单的住宿提供商，而是一个连接旅行者的社区”， 找到了真正产品价值的Airbnb获得了高速的增长。
选择适合自己的机会
有了好的方向，对的方法，最后还有一点很重要，选择适合自己的机会。
再举ANKER的例子，最近他们有三个内部放弃掉的产品——自动割草机、电动自行车、扫泳池的机器人。为什么他们会放弃？是产品的市场不够大吗？不是，这三个产品的市场规模都够大。放弃的本质原因，是他们认为自己如果要做出非模仿性、极具创新性的产品，技术的投入和难度太大，距离他们现在的核心能力太远。
我们今天肯定能识别到非常多未被解决的大需求，但可能并不全都属于你，原因可能是你解决不了，或者你解决的代价过于巨大。
如何去选择符合自身的机会？想想你是谁？你知道什么？你认识谁？这些构成了你的资源基础，也是你选择创业方向的出发点。和你自身匹配的方向才是属于你的机会。核心是：在无限远大的野心和必然有限的资源之间取得平衡。
在不确定的时代寻找确定性。创业将不确定性转化成确定的产品和服务。希望大家都能成为定义未来的人。
BOOK
怒波走世界 |《南美，你如此悲怆》——初到巴拿马辛庄课堂二期班第二阶段课程圆满结束号外！号外！辛庄课堂入驻“头抖”啦（德）雷纳·齐特尔曼：美国需要更多的资本主义
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