距离抛出“9.9活动将至少持续两年”的言论不过才半年，瑞幸CEO郭谨一就反水了。2月18日，瑞幸9.9一杯的活动缩水冲上热搜。心有不甘的打工人发现，往日会自动跳出的9.9元优惠券被隐藏到了二级菜单栏，适用范围也缩小至指定的8款咖啡[2]。面对义愤填膺的网友，瑞幸只是冷冷地回应：企业优惠活动调整是正常的经营行为。战略收缩9.9优惠的背后，是瑞幸和库迪鏖战至今，双双增收不增利的现实。据瑞幸最新财报，季度营收突破70亿元，同比增长91%，经营利润却不升反降，由同期的3.1亿降至2.1亿。简而言之，干的活显著增多，但挣的钱却不见增长。库迪的日子更为难熬。去年年末，库迪仅新增268家门店，约等于巅峰时期的1/5；眼看扭亏无望，无奈的加盟商纷纷写起了“看它高楼起，看它楼塌了”的小作文。至此，这场将整个行业拉入了价格内卷漩涡的9.9之争暂时告一段落。胜负已分，但结局难料——瑞幸能否赚回失去的利润？库迪还能撑多久？猫鼠游戏瑞幸和库迪旷日持久的价格战，是库迪先动的手。2022年10月，库迪咖啡首店落地福州IFC。弹药充足的库迪来势汹汹，高挂“瑞幸创始人8.8元请你喝咖啡”的横幅，打响了狙击瑞幸的第一枪。仅仅8个月后，库迪门店突破至4000家，又过了34天，第5000家门店就闪现进北京网红聚集地三里屯商场。取得同样的成绩，瑞幸花了近两年半，并在此后一年里门店增长陷入停滞。在一周年之际，库迪宣布全球门店数量已达6061家，还喊出了2025年底全球门店数量达到20000家的目标，这比年初定下目标多了整整一倍，此时距离瑞幸跨过万店仅4个月。瑞幸自2017年创立以来一直处于亏损状态，直到2022年，它好不容易将单杯价格提升至15.55元（含运费）、单店日均销量364杯时，这才开始宣布全面盈利[3]。然而这种好日子才刚开了个头，就被半路杀出的库迪打了个措手不及。库迪的狂奔，犹如一把锋利的匕首快速刺向瑞幸，感受到威胁的瑞幸开始反击。首先门店扩张开始显著提速，针对现有区域，瑞幸开始大举增加门店密度。从数据来看，库迪创立之初的2022年Q4，瑞幸的加密门店（新门店开在已有门店周边的500米范围内）占比仅为25%，但在这一数据在此后三个季度均维持在35%以上[4]。其次是大力拓展空白市场。在2023年之前，瑞幸以直营为主，加盟店只是小范围试水，但在去年年初，瑞幸开始大力加盟招募，并将县级城市纳入其中，此后还在2个月内进行了两次补招，并通过“带店加盟”的形式挖墙角。一手加密门店，一手发力空白市场，瑞幸不出意外地实现了大举扩张：2023年瑞幸门店净增加8034家，是2022年2190家的3.7倍，几乎是每小时新增一家店。到了去年4月，瑞幸积极迎战库迪，开始在局部试水9.9块活动，“局部”的旁边都有库迪[5]；也许是试运营效果显著，两个月后，瑞幸借着万店的名义，在全国推出每周9.9元的感恩活动，将原本由库迪主导的价格战推向高潮。价格战一开，越来越多的人开始向瑞幸投怀送抱。小红书上，瑞幸小蓝杯出镜的频率稳步提升，微博上，“不是星巴克喝不起，而是瑞幸更有性价比”的相关言论开始流行。反映到财报上，瑞幸在2023年的月均交易用户稳步提升至6243.8万，年营收也创下249亿元新高，正式超越星巴克中国。面对瑞幸这一套组合拳，狂奔的库迪也慢了下来。每月的新增门店由原先的1200多家逐步下滑，截止最新的2月份，新增门店不足百家[6]。加盟商的态度，也由原先的踊跃报名变成声讨盈利无望；在媒体口中，库迪也从陆正耀成功二次创业变成了即将二次破产。就目前的战果来看，瑞幸某种程度上已经成功打赢了这场库迪狙击战，但如果仔细清理遗留的战场，它所付出的代价并不小。瑞幸的整体营收蒸蒸日上，但穿透到最小作战单位上，自推出9.9元活动后的第三季度，其单店营收就已下降，利润的核心指标经营利润率也同时坍塌，由高点的18.9%降至3%。将以上抽象的数据翻译成人话，就是瑞幸活干的越来越多，钱却挣得越来越少。负隅顽抗若是如郭谨一所说，瑞幸固然能撑过两年的9.9价格战，但势必也会赢得艰难。好在，休战的信号依然来自于它的对手库迪。据DT商业观察统计，库迪咖啡是去年上半年主流咖啡品牌关店最多的一家。即便是总部有补贴，库迪新开3426家店，关闭318家，约等于每新开10家就要关1家[7]。不同于手握大笔融资、早期鲜花锦簇的瑞幸，库迪自出生便是资本弃儿，它没有瑞幸能够大举直营拓店的家庭条件，便只能借助加盟商之力实现逆袭。库迪零元加盟的模式，吸引着大量寻求致富机会的潜在加盟商们；那些苦于瑞幸150万验资条件的人，纷纷投向库迪的怀抱，一位瑞幸员工曾说：“库迪吃下的绝大多数都是我们不要的人”[8]。与此同时，加盟商提前打款的原料与设备采购资金，也为库迪的品牌造势以及发补贴提供了充足的弹药。库迪的成败皆系于加盟商。但当它硬着头皮打出了“8.8元/杯”之时，显然是把加盟商的利益抛之脑后了。去年年底，一封来自库迪加盟商的泣血自述，引起了行业震动。信中称，开库迪赔了45万，不知道孩子明年该上学怎么办[9]，矛头直指库迪毛利低、回本难，运营糟糕等一系列问题。加盟商的吐槽与离开不无道理。据券商测算，如果行业价格战持续，双方加盟商各自的回本杯量和周期结论分别是：瑞幸日均杯量400杯以上，两年回本；库迪则需要500杯，且4年才能回本[10]。正常经营的餐饮店回本周期一般为6-24个月，加倍的库迪，显然难以打动正在回归理性的潜在加盟商们，势头变弱也无可厚非。库迪的难题，不仅是愿意买单的加盟商越来越少，还有物流运输不成熟、供应商更换频繁等诸多烦恼。在去年10月的内部信里，CEO钱治亚公开承认库迪在门店狂飙之时供应链的挑战与日俱增。这一说法在界面新闻的采访中得到了印证，库迪位于上海、贵州和南京等地的联营商表示，后台订货需要拼手速，一周抢两次，晚了可能就订不上了[11]。面对势头减弱的库迪，瑞幸选择战术性回撤，收缩9.9元活动。这背后还有另一层考量：库迪价格战亏的是加盟商的钱，瑞幸亏的是自己的钱。与库迪全加盟的模式不同，瑞幸当下16248门店，直营店为10628家，占比高达65%。简而言之，直营为主的瑞幸，门店卖出去所有的低价咖啡，瑞幸将直接承担绝大多数的亏损。除此之外，瑞幸也将5620家加盟门店扛在肩上。例如在去年Q4的淡季，瑞幸通过补贴，将加盟店单杯毛利（单价-原料成本）基准定为4元，不满4元就由瑞幸补足4元；今年年初，瑞幸进一步加码补贴，加盟店最低毛利可达5元/杯[12]。也就是说，瑞幸几乎承担了“9.9元感恩活动”带来的所有损失。它在Q4的税前利润仅为2.6亿，相较于价格战刚开始的12.2亿，少了近10亿。盈利能力大幅走弱，也直接影响投资人的信心，瑞幸股价一度相较高点跌了近50%。对于今天的瑞幸来讲，最初的外患库迪早已不足为惧。眼下的难题在于，面对已经习惯9.9的消费者，瑞幸想要重新开始涨价，能行得通吗？钱路未卜浇灭了库迪的气焰，虽然咖啡赛道短期内难见黑马，但瑞幸想要高枕无忧却依然不容易。早期瑞幸靠补贴换市场，凭借“性价比”成功突围；在渡过了一段至暗时期后，凭借“咖啡加万物”的尝试，又连续创造了“生椰拿铁”、“椰云拿铁”以及“酱香拿铁”等爆款单品，声浪一度盖过了星巴克，来到了“有利可图”的新阶段。某种程度上，瑞幸就是一家披着咖啡外衣的奶茶店。通过咖啡奶茶化的爆款思路，瑞幸成功将原本相对割裂的咖啡用户与奶茶用户统统收入囊中。从业绩来看，瑞幸每推出一个爆款就能成功拉动业绩猛增。2021年Q2的生椰拿铁一经推出，当月爆卖42万杯，带动月均交易用户数增加400万，季度营收逼近20亿；2023年的酱香拿铁叠加9.9元buff，直接创下了单日销售破亿的神话。但时过境迁，当下奶茶市场已是互相绞杀的红海，每个细分赛道都有对应的老大哥拼尽全力，只为咬下更多的市场份额。艰难站稳高端人设的喜茶与奈雪，为了抢走更多的消费者，除了降价以外也纷纷放开了加盟；压力快速传递到古茗与茶百道等中端品牌，加班加点地撰写招股书，因为上市融资款是冲刺万店的重要粮草。焦虑的品牌加速扩店，而市场规模的增速却在大幅下滑。2017年至2021年间，现制茶饮曾有过一段年均增速50%以上的美好时光，但随着市场逐渐饱和，增速快速下滑至个位数[13]。内卷加速市场出清，仅2023年上半年就有8万多家奶茶店倒闭关门[14]。奶茶行业规模增速下滑，叠加细分赛道山头林立，瑞幸想要获得更多奶茶用户的支持难度可想而知。另一边，作为瑞幸主战场的咖啡赛道里也杀红了眼。拿上海来说，在这个全球咖啡店数量最多的城市里，其人均消费量也不过一年20余杯咖啡，这个数字仅为美日等成熟市场的1/10，但已经远远领先于全国人均11杯的水平[15]。一二线城市已增速放缓，还要面临诸如manner、M

刚过去的2023年里，茶饮品牌们的“万店”口号喊得一个赛一个响。但没想到，半路杀出的古茗，已经悄悄跑到了后半程。招股书显示，目前古茗坐拥9001家门店，光是去年前三季度的营收就超越了2022一整年。据灼识咨询，按门店数和GMV算，其已经成为2023年全价格带下中国第二大现制茶饮品牌[1]，约等于1/4个蜜雪冰城。仅在两年前，古茗还只有6000多家门店，与茶百道、书亦烧仙草水平相近。但到了2023年，古茗猛地增了新近3000家门店，总数一下子比茶百道、书亦烧仙草高出一两千家。盈利能力上，古茗比起雪王也是不遑多让。2023前九个月营收55.7亿元，净赚10个亿，18%的净利率，比雪王还多了2个点。古茗特地在招股书里将它的二线及以下城市门店数占比大写加粗，似乎铆足了劲想要证明自己才是那个下沉之王。但令人颇为费解的是，比起反攻陆家嘴的“蜜雪冰城甜蜜蜜”，古茗是那个许多精致白领们闻所未闻的others：它在北京、上海没有一家门店，甚至整个黄河以北的区域都鲜有涉足。这样一个五环外的小角色，怎么就突然变成了行业第二？古茗的财富密码和茶百道、蜜雪冰城一样，古茗也是靠着加盟商兄弟开疆拓土的，它的直营门店仅有6家，加盟店占比高达99%。这种加盟生意的本质，就是把门店或产品兜售给加盟商。招股书显示，古茗超80%的营收都源自向加盟商兜售原材料和设备，比如新鲜水果、果汁、制冰机。但不同于蜜雪冰城的大包大揽、茶百道的倒手赚差价，古茗综合了二者的优势，走出了一条新路子：既要赚足差价，也想试着自己种柠檬。2022年，古茗采购了超30种、81600吨新鲜水果。在它的销售成本里，光是从上游供应商采购的成本就占了近95%[2]；同样做中间商生意的茶百道，同期该项成本的占比为94%[3]。尽管采购规模也不小，但倒卖原材料的成本优势自然无法与蜜雪冰城相提并论。据招股书，蜜雪冰城卖给加盟商的原材料里有60%都是自产，像是柠檬、奶粉这样的主要食材，2022年的采购成本较同行业平均低约20%、10%[4]。不过，古茗也没打算彻底在上游躺平。2016年开始，其开始在云南种植柠檬，随着不断扩建，目前已经是国内种植香水柠檬面积最大的品牌[5]。成本优势并不突出，古茗却能做到更高的净利率，也是出于和茶百道相似的逻辑：卖的足够贵。古茗身处10-18元的价格带，有着更高的毛利空间，这就意味着它不必在上游死抠成本还能赚更多。雪王辛辛苦苦种柠檬，平均每杯也就只能净赚4毛，古茗轻松就能净利翻倍。拿2023年来说，古茗要做到单店年流水250万，只需每天卖出370杯；而蜜雪冰城要做到这个数，需要吭哧吭哧卖1070杯。结果就是，在前期开店成本和闭店率上，古茗都介于茶百道和蜜雪冰城之间。它的加盟商在2023年能做到单店经营利润37.6万元，几乎是当地人均可支配收入的10倍[1]。抛开价格带选的好，古茗能赚大钱，更离不开消费者和加盟商的自觉充值。一方面，古茗吸引消费者的手段可谓简单且直接：疯狂上新，给你一个到店的理由。2023年前九个月，蜜雪冰城月均也就上了5.2款[6]；相较之下，古茗月均上新11.8款，堪称卷王。古茗疯狂卷上新速度的原因不难理解。它的门店密集分布策略，注定了它的消费群体相对固定，熟客生意模式下，要想增加营收，就只能靠上新来提升复购。但古茗上新的姿势其实颇为鸡贼，它并非是真的用新品去赌一个胜率，而是直接拿高线城市验证过的新品稍作修改，就送到县城的各大门店，主打一个时间差[7]。这种做法像极了快时尚：你们卷你们的，我只要能快速复制就行。另一方面，还得以最快速度把新品铺到门店里，让加盟商吃到这波热度。2012年，雪王门店数破千，开始琢磨起自建原料工厂，两年后着手做物流配送；这时的古茗还没开始赚钱，但创始人王云安就自掏腰包买了一辆货车，送货上门，让加盟商只用把心思放在开店上[8]。按照古茗自己的说法，“我们没有最后一公里的说法，每辆车都会把货送上货架”[9]。时至今日，古茗已经建立了3个果汁和茶叶的加工厂、21个可冷藏鲜果的仓库以及327辆配送车。一颗杨梅从云南到成为门店出品的芝士杨梅，不会超7天[10]。更耐储存的香水柠檬，从采摘到制成饮品，也会控制在16天以内[5]。率先做起了送货上门的古茗，不仅是让加盟商轻松了，也为它日后的门店扩张埋下了伏笔。向便利店学开店尽管在五环内是无人在意的小透明，但古茗却活成了浙江人民心里的白月光。在古茗的门店分布地图上，能够清楚地看到其门店密集分布于东南区域，以其大本营浙江省为圆心，逐步扩散至福建、广东、江西、江苏、安徽等多个省份。不同于其他品牌遍地开花、多点布局的门店策略，古茗的打法是，先吃透一个区域市场，再以“传帮带”的方式各个击破。早期王云安和他的古茗在浙江势如破竹，并成功辐射至福建、广东，是靠着那些卖水泵、五金的小老板们，一家家把店开起来的。这些“野路子”的老板们，是古茗开疆拓土的核心力量——浙江人去拓福建市场，福建人又去拓了广东市场。古茗内部有一个说法，即在单一省份的门店超过500家，表示该地区具备了凸显规模效应的基础，称之为“关键规模”。目前，古茗已在八个省份建立起了超过关键规模的门店网络，这八个省份也撑起了古茗2023年87%的GMV。这种密集开店的策略，除了古茗，另一个被津津乐道的是茶颜悦色。被诟病迟迟走不出长沙的茶颜悦色，在其起步之初，恰恰是因为在长沙市中心五一广场的密集开店策略而一战成名的。2020年，茶颜悦色尝试性走出长沙，没有第一时间选择一线城市，而是拓展与长沙相对邻近的常德、武汉。如今茶颜悦色在全国共有476家门店，光是长沙市就有294家，它在长沙的密集程度远超于其它竞争对手。尽管从总量来看，湖南省门店最多的其实是书亦烧仙草。不学星巴克在写字楼和购物中心开店，而是更偏向于在人流密集的商业街和住宅区扎堆。古茗的开店策略，像极了便利店。事实上，做大众生意的平价奶茶店和便利店面向的是同一类消费群体。奶茶也是一种即时性消费，门店就决定了品牌的生死。如今一己之力撑起了全日本6%零售额的711，它的地毯式开店策略被无数零售商奉为圣经。其中最为突出的一点就是：在同一个街角应开尽开，甚至不忌讳两家门店面对面。事后来看，便利店这样做的好处至少有三个：1，小范围的密集开店，无异于用灯箱招牌给消费者强势洗脑，一方面提升品牌效应，同时也可以避免被其他品牌抢生意。2，店与店的距离更短，配送效率更高，节约物流和人工成本。3，加盟商省事了，还能赚更多。鼓励同一个加盟商“承包”一个核心地段，短距离内开多家门店，也能从店长退居幕后做管理。古茗在选址上看重区域密度的逻辑也是类似。门店越集中，越能够聚拢流量——视线范围内，能看到的奶茶店门头最好都是同一个名字。古茗说自己要成为当地的路灯，就是把这种门店即品牌的策略运用到极致的案例。与此同时，这种密集开店策略还使得古茗能够最大限度地提升供应链配送效率。以浙江为例，古茗在杭州、宁波、台州、湖州四个城市设有仓库，92%的古茗门店都分布在仓库的150公里范围内，基本能做到一天一配。得益于密集分布的门店网络，古茗的配送成本其实并不高。据招股书披露，古茗的到店的平均配送成本仅占GMV的0.9%，而据灼识咨询，同行基本都在2%的水平[1]。有了浙江经验在前，古茗对自己这套“先建仓后开店、挨个吃透区域市场”的策略寄予了厚望。几年前王云安有过这样的判断：下沉市场至少还容得下20个古茗[6]。地头蛇的天花板2023年初，古茗的最新计划表上写着“新增3000+门店，总数破万家”，并将区域市场的重点放在了山东、广西、贵州、安徽这四个省份上[11]。但到了2023年底，古茗的万店计划停留在了9001家。在它壮志未酬的那些区域，盘踞着强大的对手：古茗在山东济南和青岛分别建了仓，对应的是1000家门店的规模，而至今门店数仍不过300家。在山东，光是蜜雪冰城就有2000多家，还有1200多家阿水大杯茶和1000多家沪上阿姨。今时不同往日。在古茗快速起势的那几年，奶茶市场尚属蓝海——喜茶奈雪初露头角，仍是高高在上的一线白领限定；草根出身的雪王带着厚重的小镇气息，“蜜雪冰城甜蜜蜜”也尚未风靡全国。而彼时的古茗拥有得天独厚的条件：生于浙江，这里遍地都是胆大心细的小老板，论起加盟、做生意头头是道；在人均消费能力上，浙江人民也是走在前列。到了今天，古茗要想在其它早已红海的区域市场，复制它的“浙江经验”，可谓困难重重。参考便利店的发展路径，在近20年的发展后，尽管如今便利店仍以年均双位数的速度高速发展，但“一超多强”的行业格局已相对稳固。据中国连锁经营协会的数据，2022年中国前十大便利店品牌里，门店数量过万的只有美宜佳和易捷、昆仑好客这两个加油站限定款，余下的存量市场里，日系便利店和区域地头蛇各自占山为王。例如新晋便利店一哥的美宜佳，它在全国坐拥3万多家门店，其中超半数都分布于广东省内[12]；第6名的湖南芙蓉兴盛和第7名的成都红旗，以及第9名的浙江十足，大多数门店都位于省内。便利店品牌们割据一方，易守难攻。在711、罗森们挤不进去的山西，“三步一唐久，五步一金虎”才是当地居民们的消费常态。奶茶品牌们的竞争也是类似。且不论区域奶茶品牌们风风火火，西南有茶百道、书亦烧仙草，还有新势力霸王茶姬们虎视眈眈。更可怕的是，古茗举目四望，雪王所到之处，几乎寸草不生：仅过去一年里，雪王的门店数就从26725家跃升至36153家。以极致性价比为矛，雪王的增长似乎看不到尽头。在绝大多数省市，即便算上咖啡店，雪王也是现制饮品门店数量的第一名。另一方面，奶茶市场早已经变了天，“卷”成了新常态。混战中端价格带的奶茶品牌们正面临着“品牌力不敌喜茶，性价比不敌雪王”的尴尬。一点点们惨被大浪淘沙，存量市场里的争夺愈发激烈。为了争抢加盟商和点位，从“带店加盟”到“定向点位加盟”，就连加盟方式都迭代了好几个版本。不只是入驻陆家嘴、挺进东南亚，“下沉之王”蜜雪冰城还想要更多。2022年6月，蜜雪冰城正式开放乡镇加盟，而它的招股书里直接给出了一组极具想象力的数字：三线及以下城市的茶饮市场规模预计将从2022年的732亿，增至2028年的2739亿，年复合增长率24.6%。如果雪王梦想成真，那么未来的下沉市场的确能容得下20个古茗。蛋糕是变大了，但留给古茗的又能剩下多少呢？参考资料[1]古茗招股书[2]2024一开年，古茗与蜜雪冰城就抢着上市，为什么这么急？，知危[3]茶百道活成了喜茶羡慕不来的样子，有数[4]蜜雪冰城招股书[5]一颗香水柠檬背后的新茶饮产业链，三联生活周刊[6]古茗、蜜雪冰城将上市，15

世纪之交，迪卡侬打算来上海开出中国首店时，首先在选址上就碰了壁。原本，迪卡侬在全球开店都是一个套路：开4000平米的大店，方便消费者拖家带口前来大采购。但在上海，它苦苦寻觅许久，最终也只能勉为其难地在尚未发达的花木地区，开出一家2000平米的店。彼时的热闹属于其他人：在北京东方新天地彻夜排队买Nike

lululemon的增长还没结束。最新财报显示，Q3单季度lululemon实现营收22.04亿美元，相比去年同期增长19%。相较于卖不动货的同行，lululemon的增速可谓亮眼：同季度Nike勉强增长了2.0%，而Adidas继续下滑了6.4%。分区域来看，lululemon似乎逃过了北美市场疲软的诅咒。它在美国和加拿大的营收分别增长了12%/14%，其美国市场份额逆势增加1.5个百分点。在梧桐区花园露台做瑜伽的中国中产们，依然是lululemon亮眼业绩的最大功臣，本季度中国市场的营收增速达到了53%，营收占比也从去年同期的9.1%提升至12.38%。分业务看，女装和配饰增长更快。女装营收增长19%至14.3亿美元，男装增长15%至5.0亿元，饰品配件增长25.5%至2.65亿美元。相比扶不起的男装业务，lululemon的配饰部门称得上是一个惊喜。lululemon自2018年开始卖包，尽管目前在全球市场的份额不足1%，但已经有了复制瑜伽裤奇迹的苗头：腰包和腋下包接连被明星和KOL上身，在社交媒体里一包难求，还有了“Prada平替”的名号。财报一出，lululemon的总市值又重回600亿美元的巅峰，进一步拉开了和阿迪达斯的差距。在老牌巨头逐渐远去，新的英雄尚未能一战的今天，lululemon的这个“第二名”，恐怕还能再稳一阵子。铁打的lululemonlululemon的瑜伽裤狂热仍在持续，但这回有了新的背景。lululemon在2016年开设中国首家门店时，它的目标受众非常明确：“32岁，年收入10万美元的单身女性，很忙，有自己的公寓，爱运动和时尚，每天会花上一个半小时锻炼。”在国内，这些人是活跃在小红书上的美妆博主、健身KOL，她们手握普通打工人的理想人生范本，拥有大批拥趸。起初是lululemon带来了白领健身风潮，而如今，飞盘、露营、路冲、骑行等户外风潮一浪接一浪，带火了一大批品牌，其中也包括lululemon。自2022年以来，户外赛道热火朝天，山系穿搭成了新晋潮流密码。以前还是李佳琦唯一碰壁的始祖鸟，现在买经典款都需要配货；曾被吐槽“摆在奥莱都没人买”的萨洛蒙，也凭借XT-Quest和XT-6两双爆款，成功跻身“中产三宝”行列。lululemon自然不会错过这场天降好运。它一边跨界飞盘运动，把瑜伽服的穿搭场景拓宽至绿茵场。另一边携手小红书，用越野跑鞋去渗透户外兴趣人群，带动了跑鞋全品线的热度提升。当始祖鸟、凯乐石、KOLON等多个品牌竞逐户外穿搭博主的冲锋衣首选时，lululemon的瑜伽裤却总有一席之地。论畅销程度，今天的lululemon似乎和几年前没什么变化，它的畅销单品常常处于缺货状态，一些受欢迎的颜色基本上在门店上新的第一天就会出现断码的情况[1]；论开店速度，lululemon在进入中国市场的头三年里只开了三家门店，但在2022年后，lululemon按下加速键，一年多就新增了43家门店，平均每15天开一家[2]。lululemon也觉得它在中国还远远未到天花板。目前，lululemon超半数门店位于新一线及以下城市，一些二线及以下城市仍是尚未开垦的蓝海。它的CEO卡尔文·麦克唐纳在《财富》中国500强峰会上言辞激动：“在中国仍有很多机会让更多人了解我们的品牌，这显示了我们巨大的增长潜力。”[3]天花板在哪里？lululemon曾奇迹般地从细分赛道突出重围，并成功引起了全行业的垂涎。Nike管理层在今年第二季度财报会上，提到了

在国内运动鞋服行业集体喜迎业绩大涨的第三季度，李宁却有些落寞。它尚未公布详细的三季度财务数据，只是一份短短200字的运营情况公告，就成了次日股价大跌20.7%的导火索：销售额增速放缓、渠道疲软，电商业务甚至出现了下滑；而全平台同店销售额的下滑，则直指问题的核心——货不好卖了。公司上市近20年，李宁也不是没有尝过胜利的滋味。2009年，李宁超过阿迪达斯成为中国市场第二；2018年，搭上了国潮的快车，“中国李宁”爆火，李宁营收首破百亿；三年后，李宁的净利润翻倍，超过了40亿元。而时机弄人，李宁似乎又免不了在巅峰过后急速降落：2010的业绩高光成了2011年低谷的前奏；如今李宁再失速，当初令人兴奋的国潮又成了罪魁祸首。往事一遍遍重演。为什么李宁总是在起起落落？重生又重来今年三季度的业绩交流会上，李宁高层将“窜货乱价”问题搬上台面，以回应对李宁销售疲软的质疑。但略显诡异的是，如果只从库存周转天数来看，李宁无疑是同行里的尖子生。今年上半年，李宁的库存周转天数为57天，相比之下，安踏高达124天、耐克是107天、特步是113天。李宁的快速周转正是得益于它庞杂的经销网络，但问题也在于此。和其他同行一样，李宁也一直在和渠道库存做斗争。2000年初，分销网络拉动了中国运动鞋服行业的增长；但在2010年后，随着开店成本水涨船高、全行业供给过剩，庞杂的分销网络反而成了负累。李宁原本的经销商网络极其分散，129个经销商、2000个分销商共同组成了拥有8255家门店的渠道网络[9]，这其中有2000多家都是在奥运狂热气氛里疯狂扩张的结果。2011至2012年间，李宁一边关店一边鼓励大分销商吞并小分销商。在一系列大刀阔斧的渠道整合之后，李宁的分销商门店从7495家快速缩减至5803家。然而，此举使得部分经销商信心受挫，渠道改革收效甚微。更麻烦的是，李宁当时的战略贸然转向高端，这进一步加深了渠道的库存。2012年，李宁股价低迷，时任CEO张志勇黯然离场。李宁只好搬来了救兵：曾在TPG主导过达芙妮渠道改革的金珍君。金珍君上任后的第一枪，仍然对准了李宁的渠道。他先是花了十几个亿，一次性回购经销商存货，再试图将过往依赖批发的运营模式转变成“以销定产”的零售主导订购模式。只不过，这次的“渠道复兴”计划并未取得理想的效果，金珍君以及大批空降兵高管在公司内部水土不服，李宁三年累计亏损了31亿，再次陷入低迷。情势所迫，退居二线近20年的李宁不得不再度出山，救“李宁”于水火之中。李宁回归后的第一件事，就是调整战略方向、重整团队。2015年，为了顺应年轻化、数字化的大方向，李宁的战略再次调整，提出要从由体育装备提供商向互联网+生活体验转型，其电商渠道占比逐步扩大至20%以上。积极“上网”的李宁距离消费者更近了，这至少让李宁抓住了“国潮”这一风口。2018年纽约时装周上，李宁仓促赶工出来的“中国李宁”番茄炒蛋配色套装爆火，最终这个意外诞生的子品牌服装年销量超过了550万件，售罄率超过70%[1]。但李宁并没有趁热进行渠道改革，将门店收归自营。在势头最猛的2018-2020年，李宁直营门店数占比不升反降，从曾经巅峰时期的25%，一度掉落至19.4%[2]。直营渠道减少的另一头，是经销商渠道占比的提升。2019年年中，李宁的经销商收入获得了40%的高增长，李宁线下约160家直营门店反而被调整成了批发渠道[2]。截至2019年底，李宁全年营收猛增了32%至138.7亿元，其中，批发渠道同比增长了39%，营收占比49%。此时，同行们都在高举DTC大旗，纷纷改经销为直营，而李宁的渠道重心却悄然从直营转向了经销。产品动销好的时候，经销商渠道增长倒也无可厚非，毕竟经销商也愿意开更多的店进更多的货。但问题是，一旦货卖不动了，昔日扛起销售大旗的经销商们，此刻也成了品牌销库存的管道。在同行都卖不出货的三年里，李宁的库存周转天数仍然在不断降低，从2020年的67.3天下降至2022年的56.77天。在看似光鲜的低库存下，真正的问题被掩盖了——李宁的存货堆满了经销商的库房，2022年底，李宁的存货金额高达24.3亿元[2]。为了消化存货，经销商们不得不打折促销以快速回款，这也就是李宁“窜货乱价”问题的由来。渠道管理的犹疑不决，只是李宁混乱的一个切面。更大的麻烦，早在20年前就埋下了。摇摆的李宁在近些年成为“国潮”代言人之前，李宁曾几度在专业运动和时尚运动之间摇摆。李宁品牌创立起初，李宁是被健力宝的李经纬推着进入商业世界的。对于李宁要做一个怎样的品牌，他有一个模糊的想法：能够代表中国的体育品牌。但具体是什么样、该怎么做，他没有头绪。在李宁上市前的那几年里，昔日冠军的影响力被快速兑现，公司以每年超过50%的增速飞快发展。但在公司上市后，它稳坐了9年的“国内市场第一”的位置，先后被耐克、阿迪达斯超越。面对来势汹汹的海外劲敌，李宁内部展开了一场关于公司文化和品牌定位的讨论。最终得到的答案是——要崇尚运动[11]。只有这样，消费者才会因为参与运动而喜欢上你的品牌。这是李宁的第一次定位调整，在立足专业运动之上，试图全面开花，囊括进更多的运动品类。随后，它的产品线迎来了变革。2001年，李宁的产品系列还只有男装、女装、时尚、高尔夫等。四年后，李宁初步建立起跑步、篮球、足球、网球、健身五大专业运动品类部门。专业运动的雏形被搭起来，李宁开始忙着用收购的方式来充实产品线：合作法国AIGLE、进军户外；首签NBA，专注篮球；买下红双喜，攻入乒乓球......2008年，李宁花10亿与意大利Lotto签下20年合约。而彼时的安踏正拿着上市募集的7亿港元四处寻找国际品牌标的，Fila还在百丽手中深陷亏损泥潭。李宁早早搭起了1+N的品牌矩阵，堪称国内运动品牌的领头羊。但在错误的时机和变形的执行下，这些品牌在被收购后却是一落千丈。2012年，李宁品牌营收59亿时，收购而来的Lotto、AIGLE、Kason等四个品牌销售约2.7亿。到了2017年，李宁品牌营收83亿，“其他”品牌的销售只剩下了0.5亿[3]。一边买入新品牌，另一边高喊出了“高端、国际化、年轻化”的口号。彼时的李宁驰骋在发展的快速路上，继续猛踩油门。2010年，李宁启动了最大规模的品牌重塑运动，改logo、剑指90后。然而，这场运动不仅没能成功讨好目标客群，反而引发了一系列人事变动。据传李宁本人在面对备选的logo时直言“我可不可以不选？”[4]，一批参与换标决策的高管也陆续离职。矛盾在2011年的一场订货会上集中爆发。“旧标存货”和率先在价格上实现高端的李宁，经销商并不买账，订货数量下跌，本就严重的库存压力雪上加霜。随着张志勇的离场，当初李宁立下的高端化目标，在新任CEO上台后立马调头。在2012年的一次媒体采访中，金珍君明确表示，李宁不会试图与耐克竞争，李宁的目标客户是那些从农村迁入大城市的消费者[5]。这份表态显然有些矫枉过正。且不说耐克、阿迪达斯正在下沉拓店，也还有晋江品牌们在这一市场盘踞已久。李宁的多品牌孵化也被按下暂停键，持续多年的财务失血让李宁只能收缩回主品牌阵线[6]。彷徨的李宁仿佛陷入一个怪圈：换CEO，同时换掉战略定位，新的尝试不成便被快速否定，然后过渡到下一个。2014年之后，李宁本人回归，好不容易走出亏损泥潭的李宁开始变得克制。它自2016年收购舞蹈瑜伽品牌Danskin之后鲜有收购动作，而是将试错的空间留给了兄弟公司“非凡中国”，先后收购了LNG电竞俱乐部和鞋履品牌Clarks。李宁公司则在2018年首次提出了“单品牌、多品类、多渠道”的战略目标，围绕着“李宁”二字做文章。2018年，李宁因国潮翻红，乘着东风接连推出中国李宁、李宁1990系列。只是好景不长，随着国潮赛道热度见顶，曾经引以为傲的差异化标签成了行业里的常规动作。风潮变化迅猛，让人猝不及防——花哨的中国元素尚在货架中心，小红书上的“户外”“山系”穿搭就已成为新的流行。国潮失速后，李宁再次调整方向。在今年的中报里，李宁更改了前景展望中的表述。不再提“时尚元素”，转而聚焦“专业产品”。新任CEO钱炜，则在媒体采访中将专业和时尚形容为“树干和枝叶”，专业运动是主干，“潮”只是其中一片树叶[7]。业务横跳了十来年，李宁在反复试错之后，又一次回到了最初的跑道上。李宁的心病纵然李宁公司的商业之路颇为曲折，它的业界的口碑一直不错，就连它的批评者也不忍对其苛责。它被认为是一个零缺点的“三好学生”[11]，向耐克、阿迪达斯学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，雇李奥贝纳这样的4A广告公司。像是一个踏实又勤奋的学生，每门科目都请了最好的老师。然而，这样一个老实的好学生，手里拿了一本厚厚的参考答案，却在题型变化的新考卷前无所适从。过去十余年的种种错误，皆是真实写照：当年李宁买下Lotto，试图复制Kappa的成功，但却错判了形势——Kappa已经在“运动时尚”领域形成心智占位，后来者很难实现赶超。再比如李宁为了它的国际化战略，不惜重金聘请各路高管来铺路。除了Lotto的乐淑钰，还有班尼路的王鹂、可口可乐的徐伟军，奥美的方世伟等空降兵也都曾被寄予了推动变革的厚望，但事实却总是以失败收场。在2013年的一次采访里，李宁被要求总结过去的决策性错误，李宁的答案是，“没有聚焦”[8]。他反思了公司在组织管理上的混乱：“在众人眼里，李宁公司就是一个有病乱投医的主，结果各路神仙齐登场，把这里当成了各种项目、各种理念的试验田”。李宁本人曾多次表达过，他希望李宁成为一个真正的品牌公司，而不只是一个产品公司，它应该要有清晰的目标和强大的系统。在他看来，一批职业化经理人团队，是实现这个目标的必经之路。一方面，李宁不希望公司命运系于一人，他更愿意站在李宁品牌背后，而不是替它冲锋在前。但另一方面，李宁不放弃他的商业梦想：将李宁打造成一个具有运动员精神的国际品牌。李宁很早就认识到，公司应该依靠组织而非个人来运转。他在北大读EMBA，和投行顾问一起设计薪酬机制。他的老师王亚非说，“你能想象一个从小翻跟头的孩子，在计算机上打电子表格吗？”[11]他对于职业经理人的选择堪称挑剔。他认为对方要对中国企业有了解，也要有国际背景，这样才敢去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。在他重回一线的那几年里，他以“代理CEO”的身份，一直在积极寻找继任者[12]。事后来看，李宁并非看不清方向，尽管结果总是事与愿违。例如它在2010年提出的品牌重塑以失败告终，而相似的战略在8年后帮助它在“国潮”里扳回了一局；它的国际化战略比同行要早十年，2011年前后便开始积极出海，赞助西甲球队、去美国波特兰开店，结果却不尽人意。渠道斗争的仗，李宁也打了好几回。对于仓促下台的金珍君，李宁用了“遗憾”来概括，并未否定过他的渠道改革方向。李宁在人事变动上踩过了很多坑，它的经验被总结为“中国市场经济首批民营企业职业经理人制度摸索实录”[10]，翻开全是教训。在20年的大起大落里徘徊过也挣扎过，如今的李宁仍然想做那个能够代表中国的体育品牌。只是它要面对的新难题比过去更棘手：一边是中国运动鞋服品牌好不容易具备了和国际大牌掰手腕的实力；另一边，越来越多的细分领域新玩家正在加速蚕食老牌巨头的市场份额。一身疲惫的李宁，或许该问一句：时间，何时才能站在李宁这一边？参考资料[1]

有钱人不再报复性购买奢侈品了，至少从财报来看是这样。近日，随着头部集团相继发布第三季度财报，奢侈品们率先过冬。开云集团营收大跌了13%，旗下品牌Gucci、YSL、Bottega

零食行业的新老交替，如今正在上演。今年8月，老牌零食公司良品铺子交出了三年来最差的年中报告[9]。上半年，良品铺子营收39.87亿元，同比下降18.55%，这是公司上市以来首次出现营收下滑；除此之外，公司录得净利润1.89亿，同比下滑了2个百分点。而新兴的零食量贩企业赵一鸣正蒸蒸日上。2022年赵一鸣的营收为12.15亿元，净利润3844万元，在半年的时间里，这两个指标均实现翻倍——今年上半年，公司营收27.86亿元，净利润7631万[1]。讽刺的是，今年二月良品铺子曾花4500万元买下赵一鸣零食3%的股权，10月又以1.05亿的金额全部出售转让，成功套现6000万。良品铺子兢兢业业做了快17年的零食生意，结果却被仅创立4年的赵一鸣迎头赶上。虽说是套现了6000万，也难免心酸——同样都是卖零食的，怎么就冰火两重天了呢？此消彼长无论是如日中天的赵一鸣、零食很忙，还是黯然神伤的良品铺子，这些新老玩家都不生产零食，只是零食的搬运工。不同在于，自称“高端零食”的良品铺子[10]，把代工厂生产的东西贴牌后涨价约30%再转手卖出去[11]，赚个溢价；而“赵一鸣们”则直接从厂家进货，省去贴牌这一步，门店毛利率在18%左右[12]，主打薄利多销。放在十年前，高举“消费升级”大旗的良品铺子也曾备受市场青睐，风光无限。良品铺子的第一家门店开设于2006年。彼时大多数人在商超购买零食，买的也无非就是乐事薯片、奥利奥饼干、旺旺雪饼这些畅销品。而良品铺子却是把超市里的各种零食拿出来开了个集合店，主打一个“把全世界的美味零食带到顾客家门口”。在当时这么做的，除了良品铺子以外，只有2002年成立的来伊份。但晚了四年的良品铺子快速实现了赶超。到了2019年，良品铺子的营收达77.15亿元，几乎是来伊份同期营收的两倍[3]。同年，良品铺子录得净利润3.4亿元，约是来伊份的26倍。良品铺子得以飞速增长的秘诀，在于它精准踩中了电商红利。早在2012年，良品铺子就成立了电商公司，这一年天猫才刚刚成立。到了2015年，公司全年线上销售额已达8.25亿元[4]，这年双十一，良品铺子在天猫平台更是一天破亿，是上一年单日销售额的2倍，增速为零食品类第一[13]。此后，良品铺子线上销售的占比逐年提升，在2020年一度贡献了52%的销售额[5]，而来伊份的线上销售占比始终没有突破15%。但红利终有见底时。彼时的电商是让公司业绩飞速增长的沃土，当流量费水涨船高，电商就变成了让企业深陷成本高企、销售乏力的泥潭。2022年，良品铺子电商业务的营业成本比两年前上涨了27.7%，收入却只上涨了17.4%；今年一二季度，公司的电商销售额持续下跌，整个上半年的电商销售额比去年减少超10亿元[9]。还有一部分原因是，曾经的良品铺子打着“高端零食”的口号，请一线明星代言、植入热播电视剧。但随后越来越多的人意识到良品铺子做的不过就是贴牌生意，有关品控的问题屡屡冲上热搜。在一分钱掰两半花的今天，吃个零食还要高端的故事实在难讲下去，主打“低价”“折扣”的赵一鸣们自然成了零食行业主角。就连良品铺子也在与赵一鸣分手后，火速加入战局，开出了折扣店“零食顽家”。从来伊份到良品铺子再到赵一鸣，这些零食店们“你方唱罢我登台”，但或许没有人能笑到最后。低价的美梦2021年的下沉市场和2012年的电商一样，是片被投资人们寄予厚望的沃土。赵一鸣、零食有鸣、零食很忙都在2021-2023年先后拿到融资，并通过大力招募广大县城的小老板快速开店扩张。仅在今年国庆期间，赵一鸣就开了108家门店，相当于每1.5个小时开一家[14]；成立不到6年的零食很忙，如今门店数已突破4000家[15]，比成立17年的良品铺子还多了500多家。零食折扣店们能够快速扩张的原因说起来很简单：便宜。通过直接与工厂合作，绕开中间商的层层加价环节，零售折扣店相比商超优势明显：同样规格的奥利奥，普通超市卖八块四，零食折扣店可以卖四块八[16]；一瓶经典可口可乐的价格可以低至2.4元。总体来看，零食折扣店的价格比一般商超便宜20%-30%左右[8]。除此之外，万亿规模但格局分散的零食市场也是吸引投资人们布局零售折扣店的原因。目前中国零食市场的CR5仅在10%左右[7]，尚未诞生绝对强势的龙头。投资人的算盘很简单：下沉市场有广阔的消费需求，加上低廉的房租、人力，以及大批热情的加盟商，零食折扣店们无疑找到了一块冉冉升起的蓝海市场。一位投资人曾表示：“未来，极强的规模效应将促使零食头部企业发展得比奶茶头部企业还要大[17]”。理想情况下，零食折扣店的门店数量越多，越有能力向上游议价，从而实现更低的价格。只不过，这种规模效应要靠加盟商来实现。按照零食很忙规划的最终目标，每个省会城市开300家店，每个地市开15-30家、每个县城3-5家，县城下40%的乡镇开1家，门店总数约为3万家[8]，确实比“下沉之王”蜜雪冰城体量更大。可现实却是，这种“中间商生意”的壁垒极低，一个零食很忙火了，后面还跟着零食优选、零食有鸣、赵一鸣们，纷纷加速抢市场。这时，卷价格就成了零食折扣店的唯一出路。有媒体报道，一个县城的赵一鸣零食曾打出5.9折，零食很忙连夜做海报宣布自己5.8折，随后赵一鸣又把折扣砍到了5.5折[18]。在激烈的竞争中，零食折扣店的生存空间急剧收缩。有的加盟商日入5000都亏损，有的店从开业到倒闭不到两个月[19]。做零食渠道，前有良品铺子卖不出溢价，业绩连年下滑；作为后来者的零食很忙们，在吃光了下沉市场和加盟红利后，也难逃低价赚吆喝的怪圈。当良品铺子们野心勃勃地想在零食折扣赛道里分一杯羹时，隔壁的盐津铺子却靠着自产自销实现了成功上岸。今年上半年，盐津铺子实现营收18.94亿元，同比增长56.54%，它的毛利率在35%左右[20]，成为了休闲零食赛道里的佼佼者。盐津铺子自2021年开始转型，推进多品类、多品牌、全渠道和全产业链战略。三只松鼠和良品铺子们困于线上流量时，盐津铺子却早早地把自家产品放进了商超、便利店。风口总是来来去去，卖零食，做渠道远不如做品牌更有价值。盐津铺子早早参透了这个道理，如今它将sku缩减到50个左右，聚焦于更少的品类。在渠道端，它也没错过零售折扣的风口，如今是零食很忙的最大的供货商，占比7.31%[21]。电视剧《似水年华》中有这样一句台词：“今天是哪一天？昨天的明天，明天的昨天。”风头正盛的零食折扣店们，或许明天，它们就离变成下一个“良品铺子”不远了。参考资料[1]

“用三年的时间开出一万家店”。放出如此豪言的连锁餐饮品牌有两个：一个是急于追赶瑞幸的库迪，另一个是急于上市的锅圈食汇。不同在于，库迪喊出“三年万店”的口号时，门店仅有2500多家[2]；而锅圈食汇彼时的门店数已超过9000，它的“三年万店”，是为了将自己带向下一个目标——门店总数突破2万家。在餐饮行业，锅圈食汇是最快解锁“万店”的玩家。这家主卖火锅和烧烤食材的公司在2019年初才仅有500多家门店[3]，但在近三年里，它完成了7轮融资，估值达到130亿[4]，其门店数也飙升至9216家。据招股书，锅圈食汇在2022年成功扭亏，其营收同比增长81%达71.73亿元，毛利同比增长251%达12.49亿元，净赚2.41亿[1]。从亏损4.61亿到净赚2.41亿，锅圈食汇快速翻身，全靠前赴后继的县城小老板。又是中间商2017年，做了两年火锅供应链生意的杨明超，在河南郑州开出了第一家锅圈食汇门店。锅圈食汇主打火锅烧烤食材，也就是把超市不同货架的蔬菜、肥牛、火锅底料甚至鸳鸯锅等商品单拎出来，统一贴上“锅圈食汇”的牌子进行售卖。然而，业态上创新的锅圈食汇在商业模式上却并没有讲出什么“新故事”：和许多餐饮店一样采取加盟模式，公司97.7%的收入来源于给加盟商卖货赚差价。目前，锅圈食汇共有9972家加盟店，占门店总数的99.9%[1]。同样是加盟，卖原材料的蜜雪冰城做的是自产自销的供应链生意，为的就是能把果酱和奶茶粉做到业内最低价，让自己和加盟商都能赚一份利润。而锅圈食汇则更类似于茶百道，只是个进货-卖货的中间商。虽然大举宣传自己收购了四家食材生产工厂，但在销售端，锅圈食汇自有工厂的产品的销售占比不到10%[1]。茶百道纳闷了，都是“中间商”，自己还在万店的门口苦苦挣扎，凭什么锅圈先一步踏入万店俱乐部？锅圈食汇得以高速增长，一是因为吃到疫情的红利，二是因为竞争少。疫情期间，人们堂食的机会减少，但吃火锅的热情却丝毫不减。受到疫情冲击的海底捞和呷哺呷哺也在此时顺势加码外卖和调味品的销售。2022年，海底捞的外卖业务营收同比增长103.3%，达12.8亿元，其4.1%的营收占比为历史最高，调味品及食材的销售占比同样在这一年达到历史最高峰，为2.1%[5]；同期，呷哺呷哺的外卖销售达3.4亿元，占总营收的7.2%，调味品销售收入为1.4亿，占总营收的3%[6]。卖火锅食材的锅圈食汇自然也乘上了这股东风。2019年初，锅圈食汇的门店数仅有500家[7]，但在随后的三年里，锅圈食汇以每年约2500家店的速度疯狂扩张，它的营收从29.65亿元增至71.73亿，年复合增长率达55.55%[8]。除了吃到时代红利，锅圈食汇之所以能够先一步踏入“万店俱乐部”，更重要的原因是从一开始选了条竞争对手甚少的赛道。锅圈食汇几乎是最早做火锅食材超市的企业，绝大多数竞争对手都在其开出首店的两年后才陆续出现[9]。海底捞直至2020年才开出第一家火锅食材专卖店。2021年，全国经营火锅食材相关的企业仅有5300多家[10]。相比之下，茶百道所在的奶茶赛道则早已拥挤不堪。2021年，在营业的新式茶饮相关企业数多达37.

9月4日，贵州茅台与瑞幸咖啡联名的酱香拿铁正式开售。两家公司的CEO和董事长心照不宣地晒出了双方合作的心路历程，重点突出一个“紧密合作，精心打造，不喝亏死”。从各大社交媒体的反馈来看，这无疑是一次成功的联名，瑞幸在爆款产品营销上的功底早已被无数次证明，但问题是——茅台选择瑞幸，这是图啥？01第一次在朋友圈晒茅台作为酱香科技领跑者、中年男性标配三件套之一，贵州茅台的神话自不必多说。尽管茅台的品牌形象毋庸置疑，但它依旧是脱离了大众消费的奢侈品，3000元都难抢到一瓶。这就注定了想要在朋友圈晒一次茅台绝非易事，“自发传播”茅台的门槛实在过高。茅台和瑞幸联名的初衷正是如此：给所有人一次接触茅台的机会。作为中国唯一的奢侈品品牌，茅台和爱马仕、LV一样，复刻的是奢侈品经营的基本逻辑：既要增长，也要维持品牌价值。对于奢侈品而言，高昂的定价和逐年涨价就是维持品牌价值的最好手段，毕竟奢侈品的价值在于知名度和可得程度之间的差距——爱马仕每个人都知道，但买得起的人寥寥无几。贵州茅台同理，它能够坐稳白酒一哥的位置数十年，其品牌价值是由飞天茅台这款超级大单品决定的。然而，全世界市值最高的奢侈品公司，并非是最贵的爱马仕，而是拥有更多品牌矩阵的LVMH。后者成功的秘诀正在于一边通过买买买来扩充产品线，以触达更多的消费者。另一边，集团内等级森严、分工明确：服务于高净值人士的顶奢品牌绝不降价，千元出头的轻奢品牌用来俘获大批囊中羞涩的中产。茅台异曲同工——在飞天茅台作为拳头产品之外同样有生肖系列、茅台1935等产品线覆盖不同价格带。在划分出不同的品牌/产品线的同时，如何通过营销来坐实品牌的“高端形象”，是奢侈品成功的第二步。顶级奢侈品自不用说，明星宁愿倒贴也要上赶着代言；白酒品牌则更喜欢黄金档的央视广告，按秒计费。这种营销方式和大众消费品有着严苛的界限：看看风靡淘宝抖音直播间里的“拍一发十”话术就知道了，可无论爱马仕还是茅台，其高端调性注定了不可能让主播“把价格打下来”。因而，茅台做冰淇淋和咖啡，和LV卖香水、爱马仕卖口红的本质都一样：为“暂无消费能力”的消费者，提供一个踮踮脚就够得到的选择，继而兜售一个高端的梦想。如同轻奢品牌构不成LVMH的营收主力，茅台冰淇淋的初衷也并非是贡献营收。据测算，茅台冰淇淋在2022年为贵州茅台带来2亿元左右营收，约占当年总营收的0.1%，几乎可以忽略不计。茅台忙着做冰淇淋、做咖啡，要说茅台这是为了讨好年轻用户多少有些抽象。毕竟，不爱喝白酒的年轻人不会因为酱香拿铁而放弃野格兑红牛，更何况在“你觉得酱香拿铁好喝吗”的投票中，投好喝和不好喝的票数差不多。就连一向习惯跟风炒概念的A股，都没给茅台什么面子。但这次与瑞幸联名所创造的“破圈效应”所覆盖的用户群几乎难以用金钱来衡量，这次联名的目的依旧是为了宣传茅台的高端属性：贴上茅台标签，就是能让每个人都发一条朋友圈。至于为什么选瑞幸不选星巴克，也有段子手帮忙编好了理由——因为喝瑞幸的人很多都没有车，不怕酒驾，喝完直接挤地铁。更重要的是，茅台对于瑞幸的用户群来说，是一种能够引发“神仙下凡”式的骚动。正如开保时捷的不会炫耀小米手机一样，日常消费星巴克的用户更大概率不会为了茅台而特意发条朋友圈，而均价在10块钱出头的瑞幸用户，与茅台基本属于两个流量池。联名无疑是成功的。从瑞幸的角度来看，酱香拿铁19块的售价对只爱9.9的消费者来说是有点贵了，这一出联名的目的更像是在朋友圈昭告天下：喝瑞幸绝不比星巴克跌份。02酱香成不了生椰拿铁“酱香拿铁”不负所望地点燃了消费者抢购的热情，这是瑞幸爆款制造能力的又一次证明。瑞幸在财务指标上的超高增长早已成为一种神话，而瑞幸能够从暴雷深渊走向如今的万店规模，其转折点只有一个：生椰拿铁。2021年4月12日，生椰拿铁一经推出，创造了“1秒内售罄”、“全网催货”的景象，而这也同时宣示着瑞幸最强爆款的诞生。爆款产品为瑞幸提供了三个方面的增长动力——月均交易用户数量激增；单个爆款带来了规模效应，分摊到每杯咖啡的成本显著降低，最终提升毛利率；更高的利润支撑瑞幸不断扩张。这种创造爆款的能力被瑞幸不断复制，椰云拿铁、冰吸拿铁等等网红产品不断问世，用户、门店数量、利润形成正向循环，最终才有了今天中国最大的咖啡品牌。瑞幸创造爆款的能力早已被证明，但这次的酱香拿铁却不尽相同。相较于常驻瑞幸菜单的生椰系列，酱香拿铁大概率只是昙花一现。首先明确瑞幸爆款产品的目的——在营销创造影响力的同时，通过庞大的订单数量创造规模效应，最终实现更高的盈利能力。这里有一个关键词：复购。因而，瑞幸创造爆款的思路是要找到人群口味的最大公约数。加入更多牛奶、糖浆以适应中国人多变的口味，最终创造出一款“好喝”的饮品。显然，这款口味奇特的“酱香拿铁”可以瞬间引爆社交网络，但很难取代生椰拿铁，成为打工人日常的心头好。这种差异同样体现在其定价上。在今年6月，瑞幸宣布长期执行9.9元一杯咖啡的优惠活动，凭一己之力将整个咖啡市场带到了个位数时代。可酱香拿铁的售价却是19元，在瑞幸的菜单上属于高端产品，反观隔壁喜茶与Fendi的联名款售价19元，基本是当前喜茶的平均售价。定价上的差异反映出二者对于联名不同的心态：不断降价的喜茶期望借奢侈品Fendi来维持高端形象，而扎根于大众消费品的瑞幸更像是让大家发个朋友圈就算了。从这个角度来看，瑞幸和茅台的联名更像是一次单纯的营销活动：约等于十年前在春晚打了个广告，看起来很厉害，每个中国人都知道。因而，尽管网上各种爆料称酱香拿铁里面加的是“白酒风味厚奶”，委托制造商是个呼伦贝尔的乳业公司，但这丝毫不影响用户喝上一杯发个朋友圈的热情。这杯拿铁里有没有茅台不重要，重要的是在朋友圈里发上一张带有茅台标志性的红蓝白缎带照片，居然只要19块。编辑：胡晓琪视觉设计：疏睿制图：贾颖责任编辑：张泽一亦感谢实习生贾颖对本文做出的贡献

去年还在因子品牌FILA失速而被唱衰的安踏，今年又扬眉吐气了一回：2023上半年，安踏集团营收296.5亿，同比增长14.2%——比第二名耐克中国多出20亿，李宁和阿迪达斯加起来都不及这个数。在库存危机带来的阵痛里，安踏的业绩恢复更快也更好。2023财年，仅增长4%的大中华区是耐克增速最低的市场；连续8个季度下滑的阿迪达斯，靠着梅西同款球衣，才换来中国区上半年1%的增长；李宁也是喜忧参半，上半年营收虽然增长了13%，但毛利率和净利率却双双下滑。安踏集团则拿出了全面增长的亮眼业绩：主品牌安踏上涨6.1%；FILA结束下滑，上半年营收同比增长13.5%达122.3亿元，净利率提升7.2个百分点达29.7%。接连带火始祖鸟、Salomon，中产最爱的“爆款制造机”亚玛芬不出意外地成了势头最猛的那一个：营收增长37.2%至人民币132.7亿元，EBITDA大涨149.2%至17.8亿，其合营公司继去年首次为安踏集团贡献正利润之后，来到了表现最好的上半年[1]。财报一出，安踏喜提10%大涨，股民狂喜：一天卖出1.6亿，安踏怎么又赢麻了？01FILA翻身在安踏连续超越Nike中国，稳坐国内运动品牌一哥的胜利叙事里，FILA居功至伟。2020年，FILA为安踏集团贡献了50%的营收，利润率高达70%，论单店营收能力，一家FILA等于4.6家ANTA。但在2021年营收突破200亿后，FILA连续下跌。去年，它的闭店率最高达30%，毛利率下降了4.1%，直接拖累集团毛利率下降了1.4%。没想到的是，短短一年间FILA逆势反转，重回双位数的增长。安踏管理层在业绩交流会上喜不自胜：“很有信心FILA能比Nike、adidas增长更快”，对400-500亿流水的中期目标颇有信心。FILA翻身，只因做对了两件事：一，关店、清库存，提高门店效率；二，品牌定位更高端。过去两年里，消费意愿低迷叠加供应链危机，高企的库存是服饰品牌们的心头大患。2022年下半年，耐克的库存连续两个季度以超40%的速度同比增长，到了年底积压了价值达93亿美元的库存；阿迪达斯也有67亿美元的库存待消化，同比增长73%。品牌们只能含泪打折。去年双11，罗永浩直播间里的阿迪达斯鞋不到200元，一件户外棉服不到300元，线下渠道也不得不五折大甩卖[2]。在无尽的低价抛售中，阿迪达斯在2022年交出了“最惨”财报，中国区营收同比下降36%，连续7个季度下滑。自2020年开始大举DTC转型的安踏主品牌，从经销商手里收回来的货品变成了库存，导致库存周转天数从2019年的86天猛增至120天。与高库存相应的是毛利率的提升，三年来，安踏品牌的毛利率从41.6%增长至55.8%。面对库存危机，本就是直营模式的FILA有着对各个渠道及终端的更强掌控力，因而能够更灵活地应对。FILA去库存法堪称朴实无华：将最好的货给最好的渠道，卖不出去的库存做“线上专供款”促销。2022上半年，FILA的综合折扣在75折左右，线上可以达到6折。到了下半年，清库存的折扣款FILA成了各大直播间的抢手货，推动公司整体电商渠道收入增长了21.7%。与此同时，FILA还陆续关掉下沉市场的低效门店，将门店数量从2022年初的2054家缩减到1942家。线上清库存，线下关门店。一通操作下来，FILA的店效从去年同期的80万大幅提升到了100万，远远地把同行甩在身后。经营利润率（OPM）也从去年同期的22.5%增加至29.7%。FILA翻身的第二步，是将品牌重心从大众潮流转向了细分的专业运动。FILA曾因踩中了运动时尚的风潮而崛起。凭借着爆款的“巴黎世家平替”老爹鞋，迅速成为潮人的首选，营收五年翻了8倍。但在潮流时尚日渐落寞、专业运动逐渐升温的当下，大众潮流显然不够用了，FILA转而盯上了更高端的小众运动。FILA的CEO姚伟雄说过这么一句话：“如果第一个十年，FILA要做高级运动时装，第二个十年必然突破专业运动”[3]。对此，FILA的具体打法是，避开饱受关注但品牌扎堆的篮球、足球赛道，而去深耕高尔夫、网球这类更小众、也更贵的运动[4]。瞄准了有钱人的荷包，FILA先是签约了马术运动员华天；后又与豪车迈凯伦联名，把一件Polo衫买到一千多。FILA的跃迁之路目前看来颇有成效。在去年的年报里，FILA的专业性运动服装占比已经超过了30%；今年上半年，FILA的新品售罄率达到了80%，为历史最好水平[5]。02下一个是亚玛芬光是FILA翻身还不够，傍上了亚玛芬之后的安踏，正在试图制造更多的FILA。在2018年被安踏收购之前，亚玛芬旗下的很多始祖鸟店铺的年销售额仅有两三百万元[6]。而在去年五一期间，上海一家始祖鸟旗舰店单天的销售额就超过了8万元。从专业户外圈内的小众品牌到中产阶级“五步一鸟”的炙手可热，始祖鸟的爆火之路早有预谋：它先后被Drake、Travis

拥有7000家门店的茶百道，可能是全中国最会赚钱的奶茶公司。2022年，蜜雪冰城的招股书曾让一众五环内的投资人傻了眼：2万多家门店，超百亿的年营收，近20亿的净利润以及高达18.5%的净利率，每一个指标单领出来都代表着蜜雪冰城才是中国现制饮品市场里绝对的霸主。今年8月，茶百道的招股书又带了了一点小小的震撼，这个从成都发家的奶茶店净利润在三年的时间里翻了三倍，2022年达9.65亿元，并拥有6597家门店。最关键的是，其2022年净利率高达22.8%，吊打奈雪的茶不说，也让素有“低调发财”的蜜雪冰城相形见绌。

传闻中国有四大神水——海天酱油、农夫山泉、贵州茅台以及金龙鱼。在投资者眼里，这四大神水都堪称“完美消费品”，拥有商业视角下最性感的逻辑：超强的刚需属性、几乎无穷的生命周期、渠道场景无限复用（比如农夫山泉的经销商既可以卖2块钱的瓶装水，也可以卖4块钱的东方树叶，还可以卖6块钱的茶π）。可在这些号称“能做一辈子”的生意里，金龙鱼却悄悄掉了队。8月12日，金龙鱼发布了今年上半年的财报，重点就一句话：营收同比下滑0.64%，扣非净利润下滑99.4%。具体而言，金龙鱼1187亿的营收中，只有9.66亿元的归母净利润，而扣除“非经常性损益”后只剩下0.14亿元。这两个净利润之间的差异，主要来自于期货以及外汇等金融市场操作收益。换句话说，买油的人一个没少，但今年卖油就是不赚钱了。原因其实也并不复杂——金龙鱼产品不能涨价，但榨油成本突然飙升，最终吞噬利润。相较于海天酱油、恒顺醋业能靠着每年涨价把净利率分别稳定在25%和10%左右，金龙鱼却不行，这源自于食用油这个行业的特殊性——高度刚需，和糖、盐等必需品一样受到国家管制，以控制物价水平。比如，2007年11月，国家发改委曾经对食用植物油生产经营企业提出告诫：加强自律、合理定价、严禁加价。2010年，国家发改委又向中粮集团、益海嘉里等主要食用油企业“打招呼”，要求在未来四个月内不涨价、不减产，如果要上调价格，须向国家发改委提出申请。[2]但光靠国家层面的政策干涉并不能完全阻止金龙鱼调价。因此，央企中粮集团扶植出福临门和鲁花两个品牌，意图通过市场的力量对食用油进行定价——即品质接近的鲁花卖10块钱一桶油，你金龙鱼凭什么卖11块？福临门创立之初虽然品牌知名度远不如金龙鱼，但作为中粮子弟兵，天生具有成本优势，因此发动了价格战。2001年9月，福临门在全国100多个大中城市，数万家超市的福临门食用油价格集体跳水。鲁花则是凭借独创“5S纯物理压榨工艺”，先后拿下了北京和广州市场。站稳了根基之后，开始在全国东南西北布设销售网络，以及配合强有力的央视广告，迅速挤进食用油品牌前三强，并确立了花生油第一品牌地位。[3]几经周折，虽然最终还是以金龙鱼的胜利为结束，但福临门和鲁花无时无刻不在其后追赶，形成了三分天下的格局。在行政手段和市场竞争的共同作用下，食用油价格基本稳定。但对于金龙鱼来说，这意味着盈利的天花板有限，只能在不断压降成本中抠出利润，从财务数据来看，金龙鱼包含大豆、小麦、油籽等原材料以及其仓储运输加工费在内的营业费用，占总营收的95.8%。想要压降成本，简单来说就是想办法买到更便宜的大豆小麦，可从结果来看，金龙鱼控制成本的能力并不算好。食用油的主要原材料之一是大豆，因此大豆价格的波动成为了影响金龙鱼利润的主要因素之一。由于金龙鱼没有自建种植基地，原材料需要提前采购，根据财报数据，最近五年金龙鱼的存货周转天数的区间维持在76-85天之间。简而言之，金龙鱼大致提前3个月左右的时间采购原材料。倒推一下今年上半年销售的食用油，基本是在2022年10月--2023年3月这个区间采购的，而这一区间的大豆现货价格处于历史高位，从而被迫承担了额外原材料成本，同时又不能将这部分成本转移到产品售价上。面对原材料暴涨，像是金龙鱼这种受原材料价格波动影响巨大的企业，一般会通过“套期保值”的期货交易手段来对冲风险。理论上，当大豆价格上升，金龙鱼原材料成本增长，从而导致毛利润下降的时候，其期货投资应当出现相应的收益，净利润不会出现太大的波动才对。可期货市场瞬息万变，回溯一下，金龙鱼2016年期货亏损约36.3亿元、外汇期货交易浮亏约1.1亿元，直接导致年度净利暴跌至8.5亿元。次年商品期货交易盈利28亿元，又将净利润拉回50亿元左右。2019年，金龙鱼在商品、外汇、利率的衍生金融工具中获利约6.55亿元，相当于年度净利润的12%。将近八年的净利润呈现出来，就得到了如下这张高低不平的图表。金龙鱼在期货市场上如何交易的我们无法得知，但出现如此大规模的扣非净利润下滑，有两种可能性：期货爆仓，或是通胀影响超出预期。此前“镍王”青山集团就有过惨痛教训。为了规避未来镍价下跌，青山集团在伦敦金属交易所提前买入大量镍空头头寸。但在2020年3月8日，LME的镍价突然飙升至10万美元/吨，使得大量空头纷纷爆仓，青山集团亏损近10亿美元。相对于爆仓这种期货市场的特殊情况，通胀超出预期相对来说更为正常。深受通胀之苦的消费品还包括周黑鸭和绝味。周黑鸭在去年净利润暴跌90%，很大程度上就是受到鸭饲料豆粕和黄玉米的期货价格涨价影响。而绝味的规模即便是做到了全国鸭货的最大买家，有一定的上游议价权，也挡不住净利润下滑了70%。如果把金龙鱼的利润刨除期货影响之后，可以得到下面这张图——很显然，如果不炒期货，其净利润波动明显更大。换句话说，金龙鱼炒期货是情非得已，而且它已经够努力了。瞬息万变的金融市场让金龙鱼无力招架，但刨去这些，金龙鱼似乎也只是一个通胀的受害者：2%的CPI落到它头上，就是扣非净利润下滑99.4%。[1]金龙鱼2023年半年报[2]谁是中国神油，远川研究所[3]七雄争霸：中国食用油行业战争,经济史笔记[4]青山镍空头爆仓，亏掉10亿美元脱身,海投全球编辑：胡晓琪视觉设计：疏睿责任编辑：张泽一

今年暑期各省分数线陆续出炉，黑龙江又火了一把：二本录取线287分，理科一本线408分。尽管高考考生人数年年创下新高，今年达到1291万人，但高校录取率早已稳稳站上90%，基本实现了人人都能上大学。然而，如果把高校录取结构拆分，会发现一个有意思的现象：贡献录取率的主力军是大专院校，2019年，专科招生人数首次超越了本科。过去20年中，大专录取率从30%一路上升至53%，本科录取率在平稳增长多年后，反而过去几年出现了下滑的迹象。竞争更加激烈的领域是985院校，伴随着高考人数增长，其录取率一路下滑至2022年的1.38%。虽然八年间只下滑了0.4%，但考虑到庞大的考生基数，也是一个不小的数字。换句话说，伴随高校常年的扩招，上大学的确越来越容易，但上好大学却越来越难了。特别要说明的是，“好大学”是个非常主观的定义，比如Top

2021年12月，丰田章男在自家的汽车发布会上一口气搬了16款车摆在台上，其车型从跑车、轿车、SUV、MPV各种款式一应俱全，并且全都是电动的。此举向外界传达出一个明确的信号：丰田要开始做电动车了。然而在今年4月，一段对日本前产经省官员古贺茂明的采访中提到——当时丰田摆出的16款车型中，前面5款是概念车，后面9款完全就是纸糊出来的模型，丰田此举只是想向全球证明“我们是有准备的，只要我们想随时都可以出一系列纯电动车型”[3]。作为全球第一大车企，丰田是傲慢的。最终丰田带给市场的，就是那辆去年六月推出的被群嘲为“验证码”的bZ4X，起售价从19.98万直降至15.98万，首发第一个月就闹出轮胎脱落的诡异现象，在中国直接收获2022年度最愚蠢汽车称号。今年前7个月，一共卖出11242辆，月均千余辆的水平在新能源领域基本排在30名开外，和一众根本没听过名字的车企并驾齐驱。图源：汽车之家一汽丰田bZ4X论坛在首款纯电车型彻底宣告崩盘后，丰田痛定思痛寻求变革，在今年三月推出了一款新车型bZ3。这款车从车体到三电系统全部采用比亚迪方案，等于就是比亚迪把车造出来，最后贴上一个丰田的车标，无限接近于OEM模式。最新数据是今年6月，这款车的销量为3030辆，总算勉强能挤进前30车企的水平。日本产业界对其的评价是：丰田在中国不借用中国厂商的技术，就造不出像样的车。[3]注意，这句话是肯定句，没有问号。曾经国内舆论高举对传统车企的信仰大旗，与丰田一样坚信现在只是传统大牌车企不想造，等到他们想造的时候，随时都可以把电动车造出来，而且能吊打一众国产车。而如今传统车企们确实造了，丰田贴牌比亚迪；大众出资7亿美元入股小鹏欲推出合作车型；奥迪也向一度看不起的上汽取经；就连零跑也传言被捷达选中。传统车企随便搞搞就能成的电动车，怎么就需要中国师傅手把手指导了？01曾经也努力过对于车辆电动化这件事，曾经丰田认为：“这么不方便的破车，怎么可能卖得出去。”[3早年的动力电池由于性能问题，续航里程被严重约束，充电时间长到难以忍耐，丰田对其深恶痛绝的同时，又早早地意识到新能源车才是未来，并走上了一条完全不同的道路——氢能源。2014年，丰田推出首款氢能源动力汽车Toyota

一个榴莲千层蛋糕到底该卖多少钱？近日，盒马与山姆就这个问题开打了——山姆率先推出128元的榴莲千层蛋糕，盒马迅速跟上，标价99；接着山姆降价一毛来到98.9，盒马降至89；山姆接招，继续降价到88...就在两大超市巨头为一块蛋糕打的热火朝天之时，整个超市行业却在经历一场狼狈的撤退。家乐福裁员、闭店、退卡难的新闻闹得沸沸扬扬，当初风光过的同行们也在艰难度日：“生鲜旧王”永辉跌落，股价从高点的11块一路跌到3块5；华润万家的销售额从巅峰时期的1094亿元缩水到了692亿；一直以“零闭店率”自豪的大润发，也不得不断臂求生。同为巨头的沃尔玛本该手握同样的剧本，但却凭借着山姆改写了命运。2016至2022年，沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场，仅剩365家门店；而旗下的42家山姆却一路高歌猛进，凭一己之力将沃尔玛的店均销售额拉到了3亿。山姆不仅刷新了中国超市的店均销售额记录，还活成了一个令人艳羡的样本。2018年以前，国人尚不知会员制超市为何物，如今这里却成了巨头们厮杀的新蓝海。其中，来势汹汹的盒马被沃尔玛高层视作是“唯一可能的竞争对手”。可问题是，数百万中产们花260去山姆开卡，就是为了榴莲蛋糕便宜一毛钱？01超市的无尽价格内卷1996年，山姆中国首店落户深圳福田，但这一年的故事主角还不是山姆。彼时，44岁的何金明辞去了深圳交易所总经理的工作，在南山区开了一家2600平米的商店，起名人人乐，开业第一天，销售额就达到6万。三个月后，家乐福把一家8000平米的门店开到了人人乐2.5公里外，一周之内，人人乐的日销售额跌破2万。三年后，沃尔玛又在距离人人乐150米的地方开出了一家2.1万平米的卖场，并表示这会成为亚洲地区面积最大、最现代化的门店，顺便在人人乐旁边立了一个牌子：沃尔玛向前100米。20年前，脱胎于百货大楼的超市竞争可以总结为一个词：越大越好。作为渠道方，超市的利润基本等同于品牌方的进货价和售价之间的差值。更大规模的门店，通常意味着更大的进货量、更低的进货价，甚至是能够绕开批发商、收购商等中间环节，做到产地直发。沃尔玛能够被写进各大商业教科书，正是源自于其超高效的供应链管理，能做到“天天低价”。但这种赚差价的生意仍然是赚个小钱的苦活儿。行业顶尖的沃尔玛毛利率常年在25%上下，净利率5%左右。一般来说，超市的毛利率往往也就10%-15%，净利率只有2%-3%。直到电商带来了DTC模式，品牌方们自己开网店就能完成卖货，这直接给了苦命的超市们致命一击——一边是在进销差价间努力抠成本的超市，另一边是高喊着“每天都是双十一”、疯狂降价的电商，消费者自然用脚投票。在价格失去竞争力之后，传统超市的种种问题随之爆发：1、曾经尽可能做大门店规模，动辄数万种SKU以求吊打同行的竞争模式，在电商几乎无限的种类供给下遭遇降维打击。2、在互联网大数据算法精准推送的驯化下，消费者的决策流程被不断缩短。“知道要买什么的直接打开APP下单，不知道买什么的看直播推什么”，在这种语境下去超市的频率大幅降低。多重因素共同作用之下，愈发冷清的超市越来越难以盈利，最终出现如今的倒闭潮。可在中国这个饮食要求冠绝全球的市场中，超市们还有最后一块电商们难以入侵的领域：生鲜。02死中求活的解法：生鲜2010年12月，永辉超市在A股被称为“商超生鲜第一股”挂牌上市。彼时的永辉，是受到领导关怀，被七部委联合誉为“农改超”模式的开创者，以民营企业身份介入福建农贸市场改造工作。生鲜这东西，本身是个苦活累活：超高的损耗率和冷链运输成本，压缩了利润空间，而不同品种又需要不同的运输和储存环境，成本不确定，且标准化难度极大。永辉做生鲜同样也谈不上“躺着数钱”，更多像是一种捡钢镚式的苦活：一边让消费者在买低毛利生鲜的同时，顺便买点高毛利商品；另一边想尽一切办法，压低生鲜上游的供应链成本。这套模式说不上多么先进，可生鲜电商就是没法玩。首先，永辉用生鲜引流，再卖高毛利商品实现盈利。其生鲜毛利只有14%，但其综合毛利率却长期维持在20%以上。其次，在压降供应链成本上，为了减少传统生鲜采购的中间环节，永辉合资入股上游供应商，自建物流配送中心，等于是自己花钱把中上游环节大包大揽都自己做。相较于努力捡钢镚儿的永辉，生鲜电商们却连钢镚儿都捡不到。首先，生鲜电商的毛利率还是太低了。垂类电商的出现，本意是弯道超车淘宝京东等全品类电商，通过减少品类降低供应链管理的难度，以便最大程度地降低其成本。但受限于人均消费能力和“少量+高频”的生鲜消费模式，注定了生鲜电商即便疯狂推销阿拉斯加帝王蟹，其客单价和利润空间依旧是由小葱和白菜决定的。这还带来了另外一个问题：生鲜电商无法做到像永辉那样，用低毛利的生鲜引流，再用高毛利的其它商品来盈利。其次，生鲜供应链的成本难以降低。安信证券曾做过一次调研，在上海市场卖9.8元/斤的陕西苹果，在陕西当地农户只卖3.65元/斤，两者之间的差价就让批发商和仓储物流赚走了。想要绕过中间环节的层层加码，说来简单，无非是从农户手中采购、自建仓储物流、再像盒马一样搞个盒马奥莱，专门卖打折临期产品解决损耗就好。但这就绕不开一个问题：如此庞大的资本开支从哪来。正因如此，新兴的生鲜电商们往往顶不住高昂的投入和看不到头的经营亏损而轰然倒塌。自2018年至2022年的五年间，每日优鲜一共亏掉了121.64亿元；另一位头部玩家叮咚买菜通过降本三板斧：砍点位、砍骑手、砍营销费用，好不容易在去年四季度首次赚钱，可到了今年，一季度又亏了5.2个亿。生鲜电商自身难以造血，就只能靠融资续命。而永辉盒马却能通过实体门店带来的稳定现金流，勉强做到了“压低供应链成本——实现低价——用户规模扩大”的正循环。即便如此，还是无法解决那个关键问题：如果有人卖得比你更便宜怎么办？03成本的更优解：社区团购中国从来不缺少模式，在疫情的影响下，一种几乎彻底摧毁超市的模式诞生了：社区团购。在成本端，社区团购没有自建实体店的负担；自提模式没有配送带来的成本；定时配送解决了搭建生鲜所需的庞大“即时配送”体系成本；预售模式降低库存带来的损耗成本；拓新用户交给团长减少了营销成本。换句话说，曾经被认为只有线下能做的生意，如今也线上化了。更可怕的是，所谓0.01元/斤的大白菜、0.99元/盒的鸡蛋等本身就低毛利的生鲜品类，对于社区团购平台而言仅仅是获取流量的手段，它们根本不靠这个盈利。比如兴盛优选一开始以生鲜品类的爆品做引流，后期逐渐推出酒水饮料、母婴百货拉动利润。那些对永辉来说是身家性命的东西，对巨头来说只是一个流量入口。名创优品的创始人叶国富就曾一针见血地指出这种残酷性：“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏了。”但归根结底，社区团购打败超市的方式就是找到了一种效率更高的压榨供应链的手段，卖出了更便宜的鸡蛋。只不过，就在超市、生鲜电商、社区团购们卷生卷死，想尽办法把烟台苹果和赣南脐橙的价格打到1块钱时，山姆却卖着高价的美国谷饲牛肉，站着就把钱赚了。04山姆，抄不来的作业当同行们一头扎进低价内卷中，以求讨好每一个需要买菜的中国人时，山姆早早走上了另一条路：用供给决定需求。这一现象在文娱产业更为常见，比如观众从来不知道自己要看什么电影，都是电影院放什么就去看什么。又比如任天堂在推出旷野之息之前，也没有玩家知道自己会花几百个小时来探索这个游戏。但在零售行业里，这种做法却极其大胆。同行们需要动辄数万种SKU以讨好所有消费者，而山姆仅保留4000余SKU。这样做的优势在于能够真正实现我卖什么，消费者就爱买什么。精简SKU首先带来了更强的压降运营成本的能力。毕竟每增加一种产品都会带来一条新的供应链成本，以及上架和调整的人力物力成本。更低的运营成本自然意味着更低的售价。比如山姆掌握了澳洲谷饲100天牛肉在中国约八成的货源，并将澳洲西冷牛排的价格压到30元/每片，而淘宝上月销量前10的同类产品价格在40元/每片左右。同时精简SKU还能减少消费者决策成本，提高购买率。哥伦比亚大学曾经做过一个消费者行为研究：当货架上有24种果酱时，仅有3%的人下单。当货架上只有6种果酱时，30%的消费者做出了购买。太多的选择会占用消费者脑力，信息超载下最终他们干脆什么都不买。山姆能够做到供给决定需求的前提，是因为它早就通过会员制完成了对消费者的筛选。2016年之前，山姆会员年费一直是150元。团队中多数人建议涨到200元。山姆中国总裁文安德直接拍板260元。“如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户。”他说[7]。相比之下，天猫会员88vip一直是88元，京东会员费涨了又跌，续费基本上在百元左右。而山姆的偏远选址和超大包装“淘汰”了一部分广义中产，留下了有私家车、双开门冰箱、住宅宽敞的“上中产”家庭作为会员。相较于为全中国14亿口味大相径庭的消费者提供商品，精挑细选留下来的富裕中产们消费习惯和生活方式显然更加容易琢磨，从此不再需要去和拼多多比谁的塑料袋卖得更便宜，只要保证M9的牛排是最低价就好。最终，“会员制——精简SKU——高质低价商品”三者之间构成正向循环，三者缺一不可。这恰恰是山姆难以复制的核心原因：想开一家会员制超市，收会员费入场和减少SKU都不难。但只有提供高质低价的商品，才能创造消费者购买的理由。摆在山姆模仿者们面前的，是沃尔玛这座难以逾越的大山。稳坐全球第一大连锁商超数十年，沃尔玛掌控供应链实现全球采购，以最低价格拿下高品质的商品，这正是它的看家本领。为什么其它超市抄不来山姆的作业？套用那句老话：有条件的话，还是建议大家上清华。[1]

2013年5月，南宁举办了一场听证会，主题是：广西的大学学费该不该涨价。与会者包括大学管理人、政府、学生和学生家长，虽然只有几十个人，但花钱的、收钱的和管钱的基本都到了。经过激烈的讨论，大家达成了一致的共识：是该涨涨了。1999年大学扩招后，学费连年上涨，国务院在2007年5月不得不下达一份限制令：除国家另有规定外，今后5年各类学校学费、住宿费标准不得高于2006年秋季相关标准。五年后，自禁令取消的2013年开始，各个省份的大学就陆续开始涨价，这个话题之所以在今年高考结束后受到热议，是因为今年迎来了大学涨价高峰，据不完全统计，已有九个省份的多所大学上调了不同比例的大学学费。家长们的感受是没错的，上大学的确越来越贵了。01不是今年开始贵的关于大学学费收费标准，中国至今仍在沿用一条铁律：高等学校学费占年生均教育培养成本的比例，最高不得超过25%。“生均教育培养成本”这一指标如何计算，目前没有公开资料可查。但就各个大学的表态来看，即便涨价后，学费依旧远低于25%的警戒线。通常，学生每年缴纳的费用分为学费和杂费两部分，前者相对限制较多，但构成并不清晰；后者则包括书本费、住宿费在内，基本都是明码标价。对于绝大多数大学而言，自2007年限价令以来，基本只上调过一次。但随着每年总有部分学校调价，全国人均学费从2002年的4720元，一路上涨至2020年的8839元，涨幅达到87%。杂费的主要构成则是住宿费，一直按照人均面积和人数明码标价，划分出了具体等级的收费标准。当然，由于民办学校的数据并不透明，各类统计的范围往往只有“公立院校”。本文的所有数据和讨论，也都在“公立院校”这个语境下。02大学是怎么赚钱的大学收入通常分为这几个部分：1、事业收入：主要包含学费和科研收入两部分，科研收入则以专利授权和项目经费为代表。2、财政拨款：这个大家都理解。3、附属单位收入：比如校办企业，最典型的就是清华同方、北大方正。4、校友捐赠、教育基金等收入。对于绝大多数学校而言，财政拨款和事业收入是主要收入构成来源，尤其是科研能力相对较弱的院校，就更需要通过学费来弥补，毕竟财政拨款也得看当地政府有没有钱。同时，清华附中或复旦大学附属华山医院这类企业，也不是一般学校能够创办的。与之类似，教育基金的资金来源通常都是校友捐赠，比如清华校友们一年捐140多个亿，显然不是每个大学都能培养出来的。在各大公立学校披露的报表中，其总收入又被称为“经费收入”，中国大学收入从2002年的1.47万亿元，上涨至2022年的14万亿元。03财政拨款是主力大学毕竟也算是公益机构，与图书馆、地铁公交等类似，为维持其运营财政拨款必不可少。但不同层次学校之间的拨款额度大相径庭，也就是说，大学内部的“贫富差距”也是比较尖锐的。譬如985等高层次大学由于直属上级单位级别较高，且自身科研教学实力过硬，得到的财政拨款往往较为稳定且远高于一般院校，而普通双非院校能拿多少钱还得看当年地方财政的收支情况。以湖北省为例，2021年作为985的武汉大学仅有5.9万名在校大学生，但其财政拨款收入为33亿元。而作为211的武汉理工大学则拥有近14万名在校大学生，其拨款仅有21亿元。这种现象并非湖北地区独有，在福建省也是如此，厦门大学的财政拨款一骑绝尘。同省份之间的差异，来自于财政对于不同档次学校的补助力度不同。而同样档次的院校，又会由于所在地区不同而产生明显差异，这与不同地区的财政水平高度相关。另一方面，拿多少拨款有时也不单看大学的级别，也得看和当地政府的关系。比如同样是广东省985院校中山大学，其经费比双非的广州大学还要低，可能是因为前者属于“地方和中央”双重领导，而广州大学却是广东直接管辖，待遇自然不可同日而语。又比如北邮地属北京，但经费却还不如贵州大学，可能是因为北京的985实在太多，贵州大学确实当地独苗的缘故。04第二支柱：事业收入事业收入包含学费和科研项目拨款、转让技术专利共同构成，后者也可以视作一所大学科研成果产业化的能力。因此，事业收入占比越高，可以在一定程度上代表学校自身学术能力过硬。比如清华大学的事业收入占比就一路走高。当然也有例外，比如复旦大学事业收入占比逐渐降低，倒不是科研水平不行，而是校办企业经营有方，赚的钱太多，挤压了其他类目的占比。05来自校友的支持曾有学者表示：“校友捐赠是对大学的教育成果和是否关爱师生的重要检验，已成为评价大学和检验校长执行力的重要标准，也是检验一所大学校友商业成就、校友慈善意识和对母校认同度的重要标志。”从接受捐赠额排名来看，复旦交大的校友们可能还得再努努力。另一方面，架不住校友太有钱，其捐赠款项数额过大，学校往往一时间也不知道拿来做什么，就会成立校友基金并进行理财。美国大学相对来说走在了前面，普林斯顿大学拥有总额2600多亿元的校友基金，其光靠理财收益就足以维持大学的日常支出。国内清华大学接受捐赠数额历年霸榜，截至2021年底其基金规模达到168.46亿，而且年度回报率为6.62%，远超同期公募基金的平均水平。06隐藏的巨头：校办企业虽说校办企业收入也是高校收入的来源之一，但学校并不会具体披露其收入，同时学校还会以投资的形式入股企业，这部分收益也未必体现在报表上，比如清华同方、北大方正。总体而言，我国高校收入来源看似多样，但科研成果、校友捐款、教育基金、校办企业其实都只是极少数院校的“特权”。对绝大多数高校来说，其收入都依赖财政拨款和学费。在财政拨款本就不如顶尖院校的情况下，为了维持自身运营，可能就只好涨一涨学费了。[1]

即便号称亚洲最大的手机与配件市场明通数码城早已更名为明通化妆品，但华强北的传奇依旧以另一种形式存活了下来。继安克创新、绿联科技之后，华强北模式的集大成者，品胜电子近日向深交所递交了招股书。三家公司主营业务极其相似，皆是以数据线、充电宝等3C配件为核心，延伸出各类可穿戴设备、智能家居硬件。以最新交表的品胜为例，2022年，品胜电子共售出2473万条数据线、381万个移动电源、710万个充电器和335万块内置电池，这四类产品贡献了71%的营收。同时，品胜的整体毛利率为35%，绿联为35%，安克创新为37%，苹果最新的硬件毛利率约为38%。单从毛利率看，这些卖配件的公司可比给苹果打工的“果链”们强太多。究其原因，引用品胜在招股书中的表述：品牌运营、ODM/OEM制造商以及小规模同质化厂商，三者共同构成了金字塔型竞争格局，而随着行业竞争形态的演变与产业分工的细化，拥有品牌资源与营销渠道的企业在市场竞争中逐渐脱颖而出。品胜们显然就是金字塔尖的玩家。可问题是，诸如数据线、充电宝这种高度同质化、市场极其分散的产品，到底是怎么做成“知名品牌商”的？而且一下还出现了三个？本质上，它们和五菱宏光能杀出一条血路是一样的：人们想要什么，它们就造什么，而且是真的便宜。01种类越多，营收越高据传，2005年品胜的创始人赵武为中国南极探险队定制了一款能在极端环境下为电子设备充电的移动设备，而这就是“充电宝”概念的诞生。无论是充电宝、数据线，还是手机壳手机膜，这些消费电子的周边配件其实都是“边角料”产品，做的都是高科技公司边缘的低附加值产业，其天花板直接被“原装”卡死，基本没有定价权，即便是形成了品牌也同样如此。因此，绝大多数公司选择的都是横向发展，即尽可能多的拓展品类，从手机壳、手机膜一路做到无线耳机、扫地机器人。从营收规模上看，这三家公司完全符合“品类越多营收越高”的趋势。销冠安克创新2022年营收142.5亿元，其产品线及其庞大，除去主营品牌安克依旧是各类配件为主外，旗下还拥有扫地机器人、智能门锁、激光投影仪、智能音箱等等子品牌，基本就是个除了手机什么都卖的“小米之家”。老二绿联科技把自己的产品线分为五类，相较于营收最低的品胜，其多了一些网卡、音频线、存储器等产品。配件的横向发展不光是在种类上，更在于一些稀奇古怪的微创新。比如给充电宝装块光伏板、能够磁吸的充电宝和手机壳、既是充电宝又是排插的二合一产品、同时有三种接口的充电线等等等等，怎么方便怎么来。当然，这类产品只要有一家推出，其余对手都可以立刻1比1像素级复刻，但这并不妨碍三家公司分别叫做电子、科技、创新。02外观研发也算研发对于一家公司而言，研发最直接的结果就是专利情况。尽管从专利数量上来看，品胜，绿联，安克三者之间并没有明显差距，分别为1023，1204和1201个。但是从专利的结构上来看，安克的专利质量明显高于前两者。以“含研量”最高的发明专利为例，安克相关专利占比高达8.6%，而其余两者均不到1%，且就国家知识产权局的公布结果来看，安克的发明专利大多集中于扫地机器人技术和投影仪技术上。可能是为了防止竞对抄袭太过明显，三家公司都在外观设计专利上投入颇丰。当然，安克产品种类上的丰富也得益于其对研发的重视，在绝对数量上，安克的研发人员高达1820人，分别是绿联和品胜的3.2倍和6.6倍；其次在人员占比上，安克的研发人员占比为50.3%，而绿联和品胜仅为20.8%和14.1%。03渠道为王没有技术壁垒、难有品牌效应的产品怎么卖？曾经诸多的“淘品牌”“抖品牌”给出了答案。三家公司的毛利率几乎追平苹果硬件，但净利率都在10%以下，其主要经营成本都花在了销售费用上，与之类似的淘品牌三只松鼠，销售费用占营收比重同样是21%。从销售渠道上来看，由于3C配件的单位价值较低，三者均是以线上销售为主，即便是线下，也是以经销商销售为主。尽管卖的方式一样，但是地域却存在较大区别。销冠安克，在创立之初就选择了市场空间更大的海外市场。2022年，安克的营收为142.5亿元，其中137.3亿来自海外市场，占比高达96.3%。而规模最小的品胜，正好相反，其13.3亿的营收之中，来自海外的只有0.5亿元，占比仅为3.9%。当然，这并不是因为品胜不想出去，而是因为品胜没有苹果的MFI认证，出海存在诉讼风险，而安克不仅有此“护身符”，而且曾直接在Apple

7月9日，滴滴发布重新上架后的首份财报后，粉单市场股价一夜涨超10%。重点数据有两个：滴滴每天约2800万单，每单大约赚7毛，前者同比增长14%，后者则接近腰斩。也就是说，滴滴订单量上涨的代价，是给乘客和司机更多的补贴换来的。可同时在社交媒体上发酵的，是网约车师傅们抱怨订单下降，收入锐减，6月末，深圳司机发起“集体休息”倡议，表达对滴滴降司机端运价的不满。最近数月，各地交通运输部门陆续发布了当地网约车的运力饱和预警，有些地方甚至直接暂停受理网约车经营许可及运输证核发业务。网约车确实太多了。据财经杂志采访所述：“就像煮了5个人的饭，结果来了15个人吃，大家都吃不饱了。”司机们感觉“没单可跑”并不是错觉。01司机苦把交通部发布的过去3年全国网约车每月订单总量拉一张表，2020年12月的8.01亿单成为了一道过不去的槛，即便是出行恢复的2023年，也是徘徊在7亿单上下的水准。可另一边，网约车司机数量却一直稳步上涨。全国网约车驾驶证数量从2020年10月的255万本，上升到了2023年5月的558万本，激增超过118%。仅在今年头五个月，就有47万新司机加入了抢单行列。这还仅仅是登记在案的合规司机。虽说网约车按理来说要驾驶证和车辆证“双证”俱全，但由于颁发数量受有关部门严格控制，拿证没那么容易，真实接单的司机数量远大于这个数字。具体到滴滴，2021年到2023年间，它的国内活跃用户从3.77亿涨到了4.11亿，涨幅为9%；而年活跃司机的数量同期从1300万飙升到1900万[2]，涨幅为42.6%。订单量没变化，竞争者却越来越多，不难理解司机们感受到的压力。首当其冲就是接不到单。Tech星球报道[3]，有北京司机以前8个小时就能完成一天单量，现在最长需要14个小时才能达到以前的收入。有司机在火车站苦等订单，附近围了41个同行抢客。接不到单的司机只能每天在路上跑更长时间来保证收入，路上的网约车越来越多，也就有了各地发布网约车饱和预警的现状[1]。所谓饱和，就是指当地司机的日均接单量少于10单。以每单客均价20元来计算，十单一天大概200元出头，刨除抽成、保险、油费和车辆损耗，可能都难以覆盖一天的出车成本。接不到单的同时，网约车的成本也在日渐提高。出于合规化压力，各个网约车都在推动旗下人、车“双证齐全”。很多城市规定，一辆合规网约车只能绑定一名合规司机，传统出租车一辆车至少能两名合规司机轮流跑单，无证车辆三个司机轮流开都是常态，合规首先意味着车辆利用率降低。同时合规也意味着强制司机们为车辆缴纳高额的保险费，一年多支出一到两万左右，运营车辆使用满8年或60万公里就要强制报废。成本高订单少，想要接单的司机发现他们不得不开“特惠”价接单，也就是在订单金额上给予乘客更高的补贴。因此，司机们可以说是被迫接受了平台的低价玩法。主动权在握的平台们，得以不动声色地把成本进一步转嫁到了司机头上。为了刺激挂靠多平台的司机们在滴滴接单，滴滴推出了五花八门的收益卡，比如“雨天流水膨胀卡”、“免佣卡”等。看起来是满满的福利，但限制条件也不少。比如购买了免佣卡，司机可以在限定时间内获得平台免抽佣的权益，最高可免9小时。然而有司机发现，这个奖励是根据乘客支付总金额结算的。比如接了一个价值200元的特惠订单，平台给乘客补贴了100元优惠券，司机能拿的免佣奖励，只能从乘客实际支付的100元中分成。来源：抖音@跑滴滴的石头这些令人眼花缭乱的费用调配，被一些司机无奈地总结为“用司机的钱给乘客的优惠券买单”。当然这也是惯例，乘客的补贴一贯都是司机出一部分、公司出一部分，但这比例如何调整就是个大学问。根据海豚投研计算[5]，2022年滴滴每100块钱的交易中，给乘客的补贴多了8毛钱，分给司机的提成却悄无声息少了两块六。留给滴滴自己的真实变现率达到了9%，相比

2014年8月，时任中信证券首席农业分析师毛长青迎来了一次“名垂千古”的机会。当时的农业部正试图全力打造出一家具有国际竞争力的，属于中国的种业超级巨头，可费尽心思打造出来的中国种子集团却经营惨淡，最终被中国化工收购收场。可为了粮食安全这个国家级的命题，农业部依旧在积极撮合我国种业发展。毕竟连美国国务卿都说“谁掌握了石油，谁就控制了所有的国家。谁控制了粮食，谁就控制了人类。”与此同时，中国种业另一大巨头，隆平高科正在与中信集团洽谈并购事项，作为中信农业首席，毛长青的研究结果至关重要。他也相信，收购一旦成功，自己将在中国并购史上留下浓墨重彩的一笔。8月26日，在中信集团高层专题会议上，面对时任中信集团董事长常振明，其PPT的标题就是《收购隆平高科，打造种业航母》[4]。可就在此时，北京的另一座大厦里，中国化工集团正在筹备收购瑞士先正达。两年后，中化斥资430亿美元天价，完成对瑞士先正达的收购，并一跃成为全球三大农业巨头之一。其庞大的交易额直接将整个化工原料行业的收购并购额推上了全年第一。相比于中信入主隆平高科35亿元的定增方案，中化这笔钱够中信操作个90次。除去中国化工承诺430亿美元全部以现金支付外，还答应管理层完全保持不变，公司总部仍设在瑞士。如今我们看到的先正达，实际上是以瑞士先正达为主，加上了大量中国化工注入的各种农业公司后，形成的一个庞大农业聚合体。从财报上看，瑞士先正达的资产仅为总资产的38%，而创造的营收占比却高达64%，也就是说，整个先正达最核心的资产就是这个总部在瑞士的子公司。中化收购先正达，真的意味着掌控了粮食安全吗？农业巨无霸6月16日，先正达通过上交所审议，拟发行股票融资650亿元，对应市值为3250亿，这意味着一经上市，这家公司就会成为A股市值排名前30的企业。先正达的上市还将改变整个A股农业板块的格局。通常农业大致分为植物保护（农药）、种子和植物营养（肥料）三大板块，而在先正达上市之前，三个板块单家公司的平均市值分别仅为70亿、77亿和166亿元。回顾A股30多年的历史，单纯的农业公司几乎和千亿市值无缘，能过百亿都已算是佼佼者，三大板块曾经的龙头扬农化工、隆平高科、盐湖股份现在对应市值为273亿元、202亿元和1041亿元好不容易突破千亿市值的盐湖股份虽然属于肥料龙头，但实际上还是靠着“盐湖提锂”的锂资源搭上新能源的快车，2022年其锂资源相关收入高达115亿元，占总营收38%。若剔除这部分因素，先正达一家的市值甚至超过一个板块的总市值。巨额融资的本质除去超高的估值外，先正达高达650亿的天量融资额在当下A股流动性如此紧张的情况下，无疑引起热议。650亿意味着先正达将成为A股历史上第四大IPO，排在前面的是农业银行、中国石油、中国神华，分别是金融和资源领域的超级巨头，如果把眼光放眼全球，亚马逊、苹果、奈飞、谷歌和脸书，首发募资额分别为5400万美元、1.1亿美元、9亿美元、16.7亿美元和160亿美元。与以上五大互联网巨头相比，先正达650亿元（约90.3亿美元）的融资，仅次于脸书。搞农业的企业何德何能与它们相提并论？理论上，IPO的融资规模主要由两个因素决定，一是公开发行股票的比例，二是公司本身估值。关于发行比例，根据中国《证券法》规定，当股本总数少于4亿股时，公开发行的股份需要达到公司股份总数（发行前）的25%以上；而当股本总数超过4亿股时，向社会公开发行的股份的比例为10%以上。简而言之，国内发行比例只有最低限制，没有最高限制。但通常而言，大股东们为了体现对自身公司价值的认可，绝大部分IPO都会卡着25%这根线，先正达也是如此。既然大家都是25%，那么融资规模实际上就由估值决定。全球农业龙头如果以市盈率来衡量，先正达大约也就30倍左右的估值，放在整个农业板块里，只能算中规中矩。因此，如此高的融资额，很大程度上就只是因为这家公司的体量非常大。首先是业务范围的广度。农业三大主要板块植物保护（农药）、种子和植物营养（肥料）先正达均有涉及，而国内其它公司往往只涉及其中一项。其次是业务的深度即市占率。放眼国内市场，先正达在以上三个板块都稳坐市场龙头，而其优势最大的植物保护（农药）上，其市占率遥遥领先。中国的龙头地位仅是先正达商业版图的四分之一。2022年，其营收为2248.5亿元，其中收入占比最大的地区为拉丁美洲，金额为625.8亿元，占比27.8%，其次才是中国地区，收入为586.2亿元，占比为26.1%。全球三大农业巨头自2016年以来，拜耳、先正达和科迪华，一直被称为全球农业科技三巨头，并牢牢的占据着行业第一梯队。在农业的农药、种子、化肥三大板块中，前两者由于“转基因技术”的存在，而产生了技术垄断的可能，在这两大领域中，三巨头牢牢的占据着全球一半以上的市场份额。植物保护，简单理解就是为植物开药方，主要由除草剂、杀虫剂、杀菌剂三大类分别对应去除杂草，害虫，细菌，衡量一款农药是否高效，就是尽可能的提高“杂物”的致死率，同时提高作物的生存率。种子，则可分为“育种—制种—销售”三大环节，其中育种是种子产业的核心，优秀的种子最直接的衡量标准，就是亩产量和作物品质。这两者的共同点在于，开发一款农药或是种子，极其类似药品研发，不断尝试各种化合物组合、基因组合的方式，这就需要大量的时间去试验，筛选，优化，就像当年袁隆平研发超级水稻一般。三巨头能够稳坐市场龙头的原因正在于此，凭借着近200年的积累，形成了一个异常庞大的基因数据库，从而形成了农业技术上无可超越的竞争壁垒。具体来看各家所擅长的方向也有所不同，在种子领域，拜耳和科迪华优势更强，而在植物保护领域，先正达具有比较明显的优势。融这么多钱用来做什么？绝大部分IPO公司，上市募集资金往往是用于扩充产能，但对于先正达来说，收购才是第一要务。首先，先正达产能本身是过剩的。从招股书披露的信息来看，占其收入规模高达57.2%的除草剂、杀菌剂和杀虫剂业务，产能利用率仅为均不到70%。其次关于IPO融资用途，有一条雷打不动的原则，就是抢占市场，即借助资本市场的力量，快速扩大市场占有率，进而提升自身的市场地位。例如新能源行业，抢占市场最快速的途径是扩产能，因此募资往往用于扩大再生产；互联网行业，用补贴换市场是不二法门，因此募资往往用于营销；创新药企，更快更好的研发出新药是扩大市场的利器，因此募资往往用于研发。但在农业，市场本身早已没有增长，植物保护和种子领域未来五年的预计增速均不到2.5%，存量市场下，公司的增长只能靠抢占其它同行的份额。对于先正达来说，抢占份额的最优方式，就是拥有比同行更加先进的技术，或者说更高效的农药、亩产更多的种子。如上文所述，农业三巨头的壁垒来自于基因技术的积累，而积累最高效的手段，则是收购并购其它掌握技术的公司。事实上，募资用途第二大的长期债务，本身也是由于并购而产生的。在这种不断并购的过程中，先正达的收入增幅远超行业整体，在植物保护领域是整体的5.2倍，在种子领域是整体的4.7倍。掌握价格的主导权收购为先正达带来了技术领先的同时，也让先正达掌握了整个行业的定价权。在其优势最大的植物保护领域，其主要产品除草剂、杀虫剂和杀菌剂价格近三年复合涨幅分别为19%，12%和22%，一边涨价，销量还一路上涨。要知道海天酱油一年的涨价幅度也仅有3%~7%。量价齐升的逻辑说来很简单，本质上就是对优质种子、农药的垄断，其它没能掌握技术的公司种子产量低、农药对作物的有害度高，这之间几乎不存在选择，只能接受涨价。[1]先正达招股说明书[2]先正达IPO的第一个真相：农业安全暗战，锦缎[3]洞察2022：全球种子行业竞争格局及市场份额，前瞻经济学人[4]《艰难的辉煌

极兔在招股书中披露了一则数据：在头部品牌里，极兔是中国人最喜欢的快递公司。这也不是极兔吹牛，这个数据是中国邮政部发布的，极兔也没搞什么掐头去尾的骚操作，它投诉率事实上就是最低的。消费者投诉快递公司无非几种情况，送太慢、不上门或者包裹寄丢了，总的来说就是服务品质问题，在这块，极兔显然做的还不错。想让快递小哥尽心尽责的每天送几百件快递可不容易，隔壁纯自营的京东，甚至需要集团老大刘强东天天出来高喊“都是兄弟”才颇有成效，一般快递公司都是集团管加盟商，加盟商管小哥，客户投诉你鲁迅，跟我周树人有什么关系？极兔能把投诉率降到如此之低，还得归功于它独特的模式：区域代理制。区域代理：被“淘汰”的二级加盟制快递业的经营方式过去大致分为两种，纯直营的顺丰，和加盟制的通达系。而极兔的区域代理模式和通达系有些类似，同样是筛选合格加盟商作为代理，并转嫁部分成本。但不同之处在于，这些代理拥有更大的管辖权：如果说通达系的加盟商就是家门口驿站的老板，那么极兔的代理商就是管辖一整个省份所有极兔驿站的总经理。在这一模式下，极兔代理商对于自己的管辖范围拥有极大的掌控权和自主权，这主要体现在两个方面：1）扩张：通达系加盟商是经过总部筛选，而极兔只筛选区域代理商，这些区域代理可以自行筛选其管辖范围内的“驿站老板”。2）定价：通常快递公司拥有两种价格，一种是总部给加盟商的报价，报价和成本之间的差额构成了公司的利润；另一种是加盟商给寄快递的客户报价，这一报价和总部价格之间的价差，构成了加盟商的利润。但极兔模式下，价格很可能会有三个环节：极兔总部给代理报价、代理给其管辖下的“驿站”报价、驿站给客户报价。这一模式来源于步步高系的惯例——鼓励体系内加盟商成为区域代理，在出钱出力协助总部扩张网络之后，也会获得丰厚回报，甚至被总部收编，由于区域代理负责网点扩张和管理，许多快递从业者认为这就是已经被通达系淘汰的「二级加盟制」。相较于集团总部，区域代理们更像地方军阀，对于手下的加盟商往往拥有更强有效的管控力度和更清晰的奖惩手段，也就更便于把控服务品质。从结果来看，这一模式最大的优势，还是在于迅速扩张。极兔最大的“区域代理”：百世快递区域代理本质上就是手下拥有大量包括网点、快递员、仓库等等快递资源的一个个体。换言之，对极兔来说，最优质的的区域代理，其实就是破产的快递公司。2021年10月29日，百世集团正式脱离快递业苦海，将旗下快递业务打包卖给极兔，此时的百世快递，是一家年包裹量85亿件、网点数量约5.5万个的头部快递公司。与之类似，收购顺丰无力经营的丰网也是同理。在区域代理模式下，极兔能够迅速整合其收购获得的资源，以实现快速扩张的目的。收购不代表1+1=2据极兔招股书所述，其包裹量自2021年12月8日起开始合并百世快递中国业绩。也就是说，2022年全年包裹量才是完成整合百世后的情况。但相比于2021年，2022年极兔中国包裹量仅增长了37亿件，而收购前光百世就有85亿件包裹。这更像是极兔消化了曾经百世的订单，而不是百世为极兔带来了增量。同时，极兔并没能完全吸纳百世的点位，2021年百世拥有约5.5万个网点，但到2022年极兔的招股书中，却只剩下了2万出头。在点位上，极兔和头部快递公司仍有差距，而这种规模上的差距，最终导致了更高的单票成本。一单亏4毛刚交表的极兔在招股书中点破了自己的发家密码：2022年极兔在中国每一件快递，亏损6美分（约0.43元）；过去三年累积亏损近19亿美元。从单票收入来看，极兔其实并没有和其它几家有太大差距，甚至比行业老大中通还要多一块钱。但在成本这边，极兔和通达系没法比了。终端点位的差异最终带来了更高昂的成本。拥有5万个点位的百世2021年前三季度单票亏损在0.14元左右，而只有2万出头的极兔单票亏损却是0.43元。极兔不讲武德价格战依旧是快递业的主旋律。提供电商快递的主力军，电商商家们自身都处于微利状态，大多还得提供包邮服务，选快递公司自然是哪家便宜选哪家，基本没有其它变量。价格压倒一切，如何提供低价也就成为了所有电商件快递公司亘古不变的议题。早年通达系的思路，是扩大规模，通过规模效应降低成本。简单来说一个快递员一个小区送一单也是送，送一百单也是送，后者显然成本更低。这种不惜一切扩大规模的思想发展到极致，就变成了价格战，也就有了CPI逐年上涨，但快递单票价格却在逐年下降的奇观。10个月，日均包裹破2000万曾有机构做过一项测算，对电商快递件来说，在每天业务量不足500万票时，单个包裹运输成本大约在1-2元之间；而当每天业务量超过2000万票时，这个成本就能下降到0.6-0.9元之间。因而诞生了快递业“2000万生死线”的说法，快递公司只能不断扩张越过这道生死线，才能够生存下来。三通一达分别用了16-25年时间不等，而极兔只用了10个月。快递大洗牌2021年10月29日，百世集团正式脱离快递业苦海，将旗下快递业务打包卖给刚刚杀入这个市场的“新”玩家，极兔。百世创始人周韶宁写了一封内部公开信，并称"这是一个艰难的决定"。可周总内心多少也会有点疑问：谁会在这个时候进中国搞快递？今年6月16日，极兔快递正式向港交所递交招股书，招股书中的极兔，已然是中国市占率第六的快递公司。当时市场上的分析师们都认为：这意味着新玩家入场成本越来越高，中小玩家纷纷出局，行业竞争烈度会有所下降，6家公司会缓慢地向3家寡头的终局演进，就是所谓的“6进3”。分析师们只说对了一半，从2015年算起到卖身前的五年半时间里，百世累计亏损额高达75亿元，不光真把自己卷死了，顺手带走了一大批同行，四通一达+顺丰在内的六大巨头诞生了第一位出局者。然而到今天，快递业却变成了“三通一达+极兔+顺丰+菜鸟京东”八大巨头的格局。相对于极兔这个依旧用着价格战打市场的原始人，菜鸟早就掏出了激光剑。它不再把自己叫做快递公司，转而取了个新名字“物流服务”。其核心主旨，是通过数字化、智能化的程序或设备，提高包裹各个运输环节中的效率，以降低成本。比如曾今菜鸟就几乎没有快递员，它只负责建设高度智能化的仓库、研发一套基于算法的配送程序，并把这些作为服务出售给通达系和菜鸟驿站的加盟商们。通达系彻底沦为给菜鸟交税的佃农。一方面，菜鸟本身背靠阿里，掌握了淘系电商件资源，谁敢不合作？另一方面，菜鸟本身提供的确实是快递界最高效解法，谁不用谁就落后于行业。等于说菜鸟又逼着快递业开始打一场名为“数智化”的战争，6月28日晚，菜鸟宣布推出自营快递业务“菜鸟速递”，堪称给快递公司们打了一个样板间，主打半日达、当次日达、送货上门和夜间揽收等服务，对此，网友们的评价是：当年教通达系不送货上门的是你，今天你自己又要送货上门了？[1]

2021年4月，顺丰发布了一份堪称惨烈的业绩预告：一季度预计亏损9-11亿元。就在一年前，顺丰的同期净利润还高达9.07亿元。伴随顺丰史上第一份亏损财报发布，二级市场直接傻眼。随后的业绩会上，顺丰创始人王卫一边诚恳道歉，承诺类似的问题不会出现第二次；一边坚决不改：“哪怕大家骂我，可能未来这两年利润会低一点，但我一定要实现我们的战略[2]。”当时顺丰正埋头大搞一个名叫“丰网”的新业务。要理解丰网之于顺丰的意义，得从快递行业的两块蛋糕说起。中国快递市场可以划分为时效件和电商件两大阵营：时效件由顺丰和EMS主宰，上游是订单分散的个人和企业。由于建机场买飞机都需要行政审批，顺丰有非常深的护城河。电商件则是通达系的天下，赚钱全靠低价走量，也是整个快递市场增长的最大来源。顺丰做时效件起家，但对电商件的市场垂涎已久。它折腾过自营电商，卖货以曲线救国；也尝试过特惠电商件，亏本也要接单。模式与通达系如出一辙的丰网，是顺丰对电商件市场野心最大、也是最下血本的一次冲锋。2021年一季度顺丰的巨额亏损，就源自铺设网点带来的资本开支。代价自然是沉重的。丰网上线第一年就直接拖垮了顺丰的盈利能力，全年净利润同比减少了40%以上；王卫的决心也不被市场所理解，顺丰股价在一年里阴跌近七成，市值蒸发超过3000亿。结局则有些出乎意料。今年5月，咬牙坚持两年多的顺丰忽然宣布将丰网打包出售给极兔快递，11.83亿人民币的作价，还不够填丰网这几年亏出的窟窿。那个不惜背负骂名、砸锅卖铁也要做丰网的王卫，怎么就认输了？01顺丰的心病错过电商件这个庞大市场，是顺丰多年以来的心病。虽然顺丰与EMS合力掌控了时效件近八成的市场份额，但日子称不上舒坦，因为快递行业近年的增量，都是由规模更大的电商件提供的。2017年，中国快递行业的业务收入和业务量年均增速双双腰斩[3]。行业原本一片焦虑，但伴随拼多多横空出世，在挽救电商行业增长焦虑的同时，也顺手给快递市场注入了巨大的增量。2017-2019年间，中国快递市场的新增单量，三分之二都由拼多多贡献[4]。一边是时效件的增长停滞，一边是电商件的蓬勃生长。与电商红利完美擦肩的顺丰倍感焦虑，终于打起了电商件的主意。早在2013年，顺丰就曾以6折的价格、屈尊降贵地和通达系抢饭碗，架不住成本太高，次年便因盈利大幅下滑而暂停；2016年，顺丰又想打折迎客，可每单15-17元的优惠价，还是卷不过价格战打得你死我活的通达系。眼见降价不成，顺丰剑走偏锋，亲自下场做电商。自2010年首个电商平台“顺丰E商圈”上线开始，顺丰几乎把电商行业的热门模式都试了一遍，做过跨境电商“丰趣海淘”，也尝试过生鲜电商“顺丰优选”和社区团购“丰伙台”。顺丰做电商颇有些“以贩养吸”的意思——电商行业是快递行业的血源，能够为其提供大量稳定的订单。通达系的身后有淘系；京东能把物流做起来，一方面有自家的电商业务能够源源不断地提供订单，另一方面，以3C数码为主的商品结构，天然适配重服务、赚溢价的自营模式。但京东与顺丰的区别在于，前者从卖货到送货，无非是砸钱做基建；后者从送货到卖货，却是九死一生的地狱难度。自营电商这条路自然没能走通。“海淘丰趣”苦苦支撑8年后以破产收场，王卫眼中“不能失败”的顺丰优选，在2019年传出全国范围清仓关店的消息后再无下文[6]。好在这一年，顺丰终于在名为“特惠电商件”的骚操作上找回了自信。顺丰的主营业务是飞机运的时效件，有追求速度的前提，不可能等飞机装满再出发，其时效件的装载率常年只有40%-55%。于是，顺丰便用飞机上的闲置空间来运输电商件，特惠电商件的成本直线下降到5-8元。顺丰接单心切，索性做起亏本生意，咬牙定价5元，结果在一年内把电商件干到了单日500-600万票的水平，从通达系的口中生啃下一块肉来。这样做的另一个好处，是直接封死了电商件的上限——通达系再努力，货车也跑不过飞机。问题同样明显，高成本、重资产的直营模式可以用来奇袭，但绝无可能和低成本、轻资产的通达系打持久战。特惠电商件上线仅半年，就把顺丰的整体毛利率拉低了8%[7]。尝到甜头的顺丰也有了更大胆的想法。2020年，顺丰决定搭建一张专做电商件等经济型快递的物流网络，采用加盟模式的丰网就此诞生。丰网最初可谓备受期待。部分地区的加盟费被炒到50万元都未必能拿下，还得到顺丰总部“走关系”[8]；整个2021年，顺丰都在顶着业绩和股价的双重压力，倾斜一切资源扶植丰网。可惜王卫还是低估了做电商件的难度。无论是建设网点，还是铺设运力，都需要巨大的资本开支，产能爬坡也需要时间，但为了应对订单的增长，顺丰只能一边烧钱买运力，一边拿时效件的运力去支援丰网[9]——用时效件的成本去赚电商件的钱，完全是在倒贴。结果，顺丰越努力就越亏钱——在2021年报里，顺丰称电商件“尚未达到较优的成本效益水平，对盈利造成一定压力”；进入2022年，丰网再接再厉，亏了7.5个亿。亏麻了的顺丰终于决定及时止损，先是自21年下半年开始减少低毛利产品（即电商件）的件量，尔后又在今年伺机甩掉丰网这个烫手山芋。恰好在此时，“接盘侠”极兔出现了。02极兔的野心极兔在中国市场的加速扩张，就始于吞并破产的百世。2019年，生长于印尼市场的极兔，和国内的通达系互相抄家以示敬意——圆通、百世先后在东南亚起网，极兔则收购龙邦速运获得在华经营资质，一举杀入中国市场。在东南亚老家，极兔被称为“印尼版顺丰”，但进入中国市场后，极兔不仅无痛适应了“一年一小打，五年一大打”的价格战节奏，而且一进场就主动当起了价格屠夫。以宇宙中心义乌为例，经过无数次价格战，中通曾把当地的单票价格压到最低1.2元，可极兔上来就把票单价打到了1元以下，比成本还低的“良心价”，还惊动了当地有关部门[5]。这种一言不合就打价格战的做法，本质上是由电商件的特点决定的——行业高度同质化，竞争以低价为绝对前提，“扩大规模-压低成本-降低价格-薄利多销”也就成了唯一的活路。早年的价格战还有电商平台在背后推波助澜。三通一达的背后都有阿里做股东，而后者恰恰乐见于快递行业内卷，让快递永远保持廉价。另一方面，菜鸟通过软件和平台能力整合快递公司，承包了数据、仓储等上游环节，虽然提高了快递运转的效率，但也在事实上抹杀了快递公司寻求差异化服务的可能性，让通达系沦为纯粹的履约工具[10]。后来百世胆敢开创“送一单亏一单”的无底线价格战，七年亏损150亿，也仰仗了慈父阿里的六轮投资。极兔背靠东南亚市场，又有外部融资输血，虽然不缺打价格战的本钱，但亏本换来的订单，需要庞大的物流网络来履约。这就是极兔收购丰网的一个大背景：作为中国市场的新玩家，极兔需要快速扩大网点和运力。相比自己慢慢建设，收购别人已经建设成熟的资产无疑是更好的选择。极兔此前在国内的种种经营决策，几乎都是为了快速扩张服务。比如在自营和加盟模式之外，极兔走出了第三条路——在快递公司和终端加盟商之间加一层“区域代理”。这些代理商是极兔钦点的大区负责人，主要负责终端网点的扩张和管理。截至去年年底，极兔通过104个区域代理掌控着超过2万个揽件及派件网点，大大缩短了组网时间[4]。2021年，一个比“区域代理”更高效的选择出现在极兔的面前：收购百世。首创亏本送快递的百世终究死于价格战，作价68亿卖身。外人眼中的一地鸡毛，却是极兔渴求的优质资产。对极兔而言，拥有近5万个快递网点的百世，其实就是一个自带规模的“超级大代理”。吞并百世这一年，极兔在中国市场的单量同比翻了4倍有余，达到83.3亿件[4]。建立规模优势后，极兔才终于抱紧了真正的大腿——拼多多。自进入中国市场起，极兔就和拼多多绑定在一起，早年据称有九成订单都来自拼多多[11]；拼多多前脚发声明撇清关系，后脚就把多多买菜的配送交给极兔。这是一个各取所需的选择：极兔需要拼多多的庞大商流，拼多多则想和阿里系切割，扶持自己的快递代理人。结果就是拼多多跑得有多快，极兔便跑得有多快——为了迈过“日均订单2000万”门槛，三通一达分别用了16-25年时间不等，极兔只用了10个月[5]。一个百世不足以填饱极兔的野心，就在它继续寻求优质资产时，无力承担电商件亏损的顺丰宣布退出，留下一个亏麻了的丰网和1000多个加盟站点。正赶上递表冲刺IPO的当口，极兔收购丰网还有做大资产规模、服务上市的好处。这场顺丰宣布放弃、极兔再接再厉的交易本该到此结束，但紧接着，顺丰就做了一件出乎所有人意料的事——入股极兔。03认输不离场今年6月，极兔正式向港交所递表，股东里赫然出现顺丰的身影，持股比例1.5%。此时距离极兔宣布收购丰网刚刚过去一个月。同样在今年5月，极兔D轮融资，以7.65美元的价格接受了一笔2亿美元的资金。如果顺丰是在此时入局，那便是在用变卖丰网的钱反手投资极兔，堪称原汤化原食。前脚出售丰网，后脚又投资极兔，顺丰此举大概率还是源于对电商件的执念。作为快递行业仅存的增量，电商件的生意其实远没有想象中甜蜜。通达系终究活成了淘系电商的工具人，打起价格战来不要命的百世已然作古，极兔倒是享尽拼多多的商流红利，却也为此付出巨大的代价。当拼多多的营收吊打互联网同行，极兔却在三年内亏损上百亿人民币，虽然勉强扭亏为盈，但得为盟友的疏远而提心吊胆——拼多多早已开始给予韵达和申通政策优惠，一如当年扶植极兔。与电商平台博弈，在夹缝中抠利润，是做电商件逃不开的难题。但这块蛋糕对顺丰的诱惑力依旧巨大，归根结底，是时效件的市场已经失去了想象空间。2021年，国内快递行业的非电商件单量占比已不足10%[12]，时效件的增长停滞已成定局。时效件的资产壁垒极重，早年的顺丰为了拿下这块市场可谓耗尽血本。它买下了国内三分之一的货机，是国内第一家拥有自建航空公司的民营快递企业[13]，甚至要建造自己的货运枢纽机场。但当市场无人竞争，壁垒也就失去了意义。王卫自认是个危机意识很重的人，他曾在早年的采访中说过：“在还有本钱，还可以任性的时候，就是要去试错，去尝试。在这个过程里面，10样东西里有1样成功了，可能这就是规避未来风险的重要业务[14]。”丰网的三年，也是王卫孤注一掷的三年，可惜依旧难逃败局。但顺丰到底为啥既卖丰网，又投极兔？大概是王卫还不想认命吧。04

在巨头林立的中国快递业，极兔是唯一的变量。在通达系、顺丰和京东在全国铺下密密麻麻的快递网络里，极致的速度内卷和价格战是永恒不变的主题。他们一边试探对方的边界，一边联手把众多跃跃欲试的新玩家拦在门外。等待中小快递公司最终的命运，一度只有出清或整合。可在2019年，这个市场迎来了一位来自东南亚的新玩家。伴随着拼多多在五环外的高歌猛进，连带着增长一度放缓的阿里、淘宝都跟着共同富裕，极兔同样从中找到了钻入中国市场的缝隙：2022年，极兔交付了146亿件包裹，同时以10.9%的市占率位居中国市场第5名——这个份额已经超过了顺丰，与第4名申通只差不到1个百分点，并于今年6月16日晚，正式向港交所递交上市申请。快递业是一个早已陷入同质化内卷的行业，唯一的竞争力只剩下了价格，极兔也不例外，这家公司能够用四年的时间赶超中国同行们十余年的努力，其实也没有其他奥秘可言：2022年极兔在中国每一件快递，亏损6美分（约0.43元）。这个数字乘以极兔庞大的单量，便成了招股书上的数字：2022年，极兔亏损3.35亿美元，过去三年更是累积亏损近19亿美元。在这个价格战“一年一小打，五年一大打”的市场里，烧钱并不是什么核心竞争力。在卷者恒赢的市场里，巨头往往也会因为拥有更雄厚的财力、更大的规模、更低的单票成本，将新玩家拖垮。那么，都是烧钱换增长，为什么极兔却能抢走他们的份额？01扩张：三次并购2019年的极兔在东南亚，遇到了和1946年解放区一样的困境：对手已经把战火烧到了家门口。彼时圆通、百世纷纷开始在东南亚起网，其他巨头也正摩拳擦掌，瞄准这个市场规模只有中国一个零头大小的偏僻角落。极兔创始人李杰，毕竟曾担任OPPO印尼CEO，深知中国同行内卷的门道：“即使偏居东南亚，早晚对手都会打进去，我们又何来栖身之所，又怎么能独善其身[1]？”在另一方面，极兔同样有着征战中国的充分动机。快递业的竞争秘诀只有三个词：低价、低价还是低价。在这个刚性支出相对固定的行业里，胜利者的一贯做法便是走马圈地抢占市场，从而用更多的单量去摊平固定成本。显然在相对中国只是Mini市场的东南亚，极兔每多赚一分钱，都要付出比国内同行们更大的努力。最终，极兔做出了出人意料的选择：没有选择死守东南亚，而是学习70多年前千里跃进大别山的刘邓大军，将快递内卷的战火，引回到了“通达系”大本营——中国市场。2019年下半年，极兔收购了上海老牌物流快递企业龙邦速运，从而获得了在中国合法经营快递业的许可证。在这一时期，中国快递业正在发生一场变革。供给端，玩家数量在百世挑起的价格战中不断收缩：2019年3月，国通快递全网停工；4月，全峰快递终止业务；6月，优速快递被普洛斯系收购...即便如此，快递单票价格仍在持续下滑。在需求侧，却突然出现巨幅增量——拼多多爆发了。在电商成为中国人的主流消费方式后，电商件早已是快递业的主要增量来源，在2019年，电商件占全中国包裹比重达到76.6%[2]；而彼时电商件增量又仰仗拼多多：2017年仅有43亿件订单的拼多多，到2019年已然来到197亿件。而全中国的快递单量，从2017年的400亿件，到2019年为635亿件，增长的235亿件中，拼多多贡献了三分之二。一缩一增之间，给新玩家打开了机会的大门。极兔创始人李杰和拼多多创始人黄铮师出“步步高系”同门。在进入中国后，极兔迅速与拼多多绑定。起网前，极兔曾定下2020年底日单量破500万的目标，但业务量迅速突破预估值，当年中国实际订单量达到20.8亿件，日均订单570万件。超预期的单量给极兔的扩张带来莫大的信心，而很快，极兔就等来了自己在中国的第二次机遇：快递价格战的始作俑者，百世汇通撑不下去了。自2015年开始，百世就未曾盈利，在2021年上半年之前的18月内，亏损更是高达30亿元。即便如此，百世依然是拥有87个中转中心、149条自动化分拣线、4.98万个快递网点、3700条运输干线的庞大运输集团。对于一家急于扩张的公司来说，收购无疑是一种最高效的解法。2021年10月29日，极兔正式宣布对百世的收购，而更有象征意义的是，极兔也首次进入到阿里体系。极兔在招股书中提及“通过收购和整合百世不仅增强了基建，更扩大了客户群，与主要电商平台建立了合作关系。”在2020年中国快递量为20.8亿件的极兔，到了2021年底，翻了四倍有余，达到83.3亿件。与之类似，2023年，极兔再次出手拿下顺丰丰网业务。其过程如出一辙：顺丰无力承担丰网做电商件带来的巨额亏损，而极兔依旧寻求优质资产持续扩张。一直以来，极兔内部的对标对象都是美国物流巨头UPS，并希望自己成为“第一家成功地将中国快递的先进经验输出到全球的公司[3]”。而UPS之所以能成为全球规模最大的快递企业，兼并与扩张功不可破。可兼并收购终究企业之间再正常不过的一种关系，这或许能解释极兔为何能快速开疆拓土，却远不能解释为何极兔能从内卷红海中，如此迅速的谋得一个立身之地。在商业策略维度上，极兔选择的是一条属于自己的独特道路。02歧路：快递的第三条路在极兔之前，顺丰和通达系为中国的快递业探索出了两条扩张之路。顺丰选择的是全自营方式，主打时效和服务。整个快递网络包括人员、网点、车辆、飞机、分拨中心全部自行建设。但代价十分高昂，顺丰2022年资本开支为142亿元；作为对比，圆通当年“仅有”47亿元。这种“用飞机运快递”的模式创造了顺丰无可比拟的派件速度，同时构筑了一条用飞机数量支撑起的宽厚壁垒，几乎断绝了后来者与之竞争的可能性。毕竟80架飞机，每一架背后都是天量成本和政府审批。通达系则是加盟制，通过筛选大量合格的地方加盟商进行扩张，业务上主打低价的电商件。这种方式将最为复杂也是成本最高昂的“第一公里和最后一公里”的揽件及派件交给加盟商运营，自身主要建设“城市到城市之间”的运输路线和服务。极兔则采用了另一种方式，它们自己将其称之为「区域代理」模式。这种模式和通达系有些类似，同样是筛选合格加盟商作为代理，并转嫁部分成本。但不同之处在于，这些代理拥有更大的管辖权：如果说通达系的加盟商就是家门口驿站的老板，那么极兔的代理商就是管辖一整个省份所有极兔驿站的总经理。在这一模式下，极兔代理商对于自己的管辖范围拥有极大的掌控权和自主权，这主要体现在两个方面：1）扩张：通达系加盟商是经过总部筛选，而极兔只筛选区域代理商，这些区域代理可以自行筛选其管辖范围内的“驿站老板”。2）定价：通常快递公司拥有两种价格，一种是总部给加盟商的报价，报价和成本之间的差额构成了公司的利润；另一种是加盟商给寄快递的客户报价，这一报价和总部价格之间的价差，构成了加盟商的利润。但极兔模式下，价格很可能会有三个环节：极兔总部给代理报价、代理给其管辖下的“驿站”报价、驿站给客户报价。这一模式来源于步步高系的惯例——鼓励体系内加盟商成为区域代理，在出钱出力协助总部扩张网络之后，也会获得丰厚回报。由于区域代理负责网点扩张和管理，许多快递从业者认为这就是已经被通达系淘汰的「二级加盟制」。虽然友商已经放弃了这一模式，但客观上这就是极兔扩张的最佳选项：不仅减轻了自身资金压力（极兔中国业务最初的80亿人民币融资，绝大多数来自于步步高体系），而且还背靠大区负责人的极强主动性，大大缩短了组网时间。进入中国市场时，极兔曾计划用半年到一年的时间覆盖全国。然而极兔最终实现这一目标，其实只花了不到两个月。招股书透露，到2022年底极兔已经拥有104个区域代理，管理着超过2万个揽件及派件网点。只不过这种类似李云龙独立团的模式，更适合扩规模、争地盘；想要以此为基础牟得利润，或许就有些长路漫漫了。毕竟这一模式的基础，是让区域代理们有足够的扩张动力，也就是利润。这意味着极兔必须要给区域代理们一个拥有足够利润空间的报价才能实现。体现在单票亏损上，极兔2020年每单亏2元，2022年每单亏0.4元，而圆通2022年每单净赚0.3元、韵达则是0.2元。另一个案例则是申通。过去申通也曾靠着大加盟商布局网点、开疆拓土，在电商的高速发展期一路扩张。在2014年之前，申通长期占据市场份额的头把交椅。而当申通成为中国快递第四之时，通过扩大规模压降成本的边际效应开始降低，追求自动化、智能化管理以提升运营效率成为主旋律，而这就需要更大额度的投资。此时大加盟商资本开支意愿不足的特点，就显现出来了——毕竟继续费力做大蛋糕，远不如享受蛋糕来得舒服。申通不得不在2018年，亲自下场加大转运中心的直营比重。极兔同样面临相似的问题：虽然靠着区域代理迅速扩大了规模，但资本支出却在这一模式下长期落后，极兔的设施水平被认为比同行落后3~5年[4]。缺乏资本投入带来了效率落后，自然让极兔成本高居不下。对比中通和圆通，极兔的运输成本每件要高出0.3元，分拣成本也要高出0.1元左右。本来快递是最具有规模效应的产业。只要不断扩大规模，就可以不断压低成本，实现盈利。但在极兔身上，这一规律似乎“失灵”了。市场曾一度认为极兔只要日单量能够超越1500万，就能在中国实现盈亏平衡。但最终，在过往低价策略持续放血，以及难以提效的区域代理模式面前，如今极兔的单量已经超过了这个数字的两倍，却依然在亏钱。相比之下，极兔的东南亚业务早已实现盈利，2022年单票利润更是高达近0.2美元。而在外部，价格战之后通达系都在恢复元气，不仅单票收入，公司净利润也都同步提升。之前通达系中唯一亏损的申通，也在2022年扭亏为盈。眼下感受到寒意的，只剩下了极兔。截至2023年4月，极兔的现金只有12.36亿美元，去年的亏损约为8亿美元。极兔的内忧不言而喻，然而外患也悄然而至。03终局：告别低价一个成功的快递公司背后，几乎都站着一家电商。通达系背靠淘宝天猫，京东物流背靠京东商城，可与极兔昔日并肩作战的战友拼多多，却正在和极兔渐行渐远。2021年，拼多多不仅在商家版APP澄清，与极兔并无特殊合作以及投资关系。虽然这可以解释为极兔模式下，其客户是区域代理，而为拼多多商家服务的正是这些区域代理们，也正因如此，极兔招股书中的大客户名单里，确实没有拼多多。但拼多多官方说明没有特殊合作关系，至少意味着拼多多不会要求商家选择极兔。与此同时，同时拼多多还在引入更多的快递供应商，开始给予韵达与极兔一样的优惠政策。进入2022年，拼多多又开始将政策开始向申通倾斜。拼多多的举动其实不难理解。在业务上，拼多多单量越来越大，与单量挂钩的佣金收入来到276亿元，相较前一年的高基数还增长了95%；同时拼多多品牌化进程也如火如荼，到2022年三季度，品牌GMV占比已经来到了约54%。虽然同样承自步步高系，扩张路上也曾相互扶持（拼多多曾用补贴鼓励商家选择极兔）——但无论规模还是服务，极兔显然已经不够进步了。而在业绩上，两者的表现更是泾渭分明：极兔还在为越过盈亏线挣扎，拼多多却在互联网公司普遍停滞的一季度，营收大涨58%。为何同样主打低价路线，极兔却只能目送着昔日伙伴蒸蒸日上？原因很简单，拼多多的成本可以转移外部，极兔却只能自我消化。拼多多上充斥的大量卖家都是白牌卖家、被严重挤压的渠道商。由于饱受激烈竞争，他们不得不听凭拼多多严苛的规定大幅降价，甚至还得花钱在拼多多上打广告。从某种角度上来说，早期贴钱送出一个一个9.9包邮包裹的极兔，也是拼多多转移成本的一环。对于极兔来说，快递成本中的运输和分拣成本弹性空间较小；能够压缩的部分，其实只剩下了派件费用，以及面向加盟网店的支出，能够提升的部分，自然是给区域代理的报价。压缩派件费，就代表着快递员收入直线下降。在极兔大打价格战的2021年，快递员每单收入就迅速从过往的1元以上，降到了只有几毛钱。出于社会影响，这很快引起了监管部门的注意。2021年4月，义乌市邮政管理局就曾对极兔出具警示函，告诫其不能用低于成本价进行倾销。此后交通运输部、国家邮政局等七部门更是联合出台文件，要求保障快递员基本劳动所得。提高报价，则会导致网点无钱可赚、频频爆雷。初期极兔为了招揽加盟商，一度给予高于市场价的网点补贴；但很快极兔开始压缩支出变相提价，最终在2022年南阳、普宁、重庆、沈阳等城市都出现了网点倒闭、拖欠工资的事件。李杰一度不得不“巡演”安抚加盟商在极兔体系中得不到实惠的快递员和代理商，自然无心提高服务质量。相比拼多多只提供卖货服务，极兔却需要直面消费者，因此服务不佳也更加容易遭到投诉。于是在2023年2月国家邮政局公布的快递服务满意调查中，极兔得分在77-80分之间，只能与德邦和申通排在同一档。在低价带来的进退维谷中，极兔在招股书里，表达了重塑一个正循环的愿景：希望通过提供更好的服务，吸引更具能力的消费者，最终可以维持和改善定价。换言之，极兔正在试图与往日的低价模式挥手告别。尾声以三年持续流血亏损为代价，极兔曾经许下的宏伟蓝图已经被实现：不仅顺利在中国市场抢占了一席之地，同时进攻代替防守，稳固了在东南亚市场的地位。一张“中国-跨境-东南亚”的全链条蓝图正在逐渐成型。在巨大成功背后，也有一些反常识的真相隐藏在招股书中：人力成本远低于中国的东南亚，极兔却付出了比国内更高的单票成本。这是为什么？一个诡异的现象或许可以解释：过去三年，极兔的规模越来越大，员工数量却越来越少。其中的奥秘在于人力外包：极兔正在学习部分通达系前辈，将人力成本、社保成本和用工风险从自身剥离了出去。在中国竞争最激烈的快递行业之一，大公司们为了抢占优势地位，为了规避成本无所不用其极。快递员们选择用脚投票：人力资源和社会保障部发布了2022年第四季度全国“最缺工”的100个职业——其中快递员排名第三。中国快递行业的崛起密码里总离不开四个字“人口红利”。但事实上，风里来雨里去的他们，不仅仅只是“红利”。[1]

2022年10月，复星董事长郭广昌带着鲜花，在上海探望了一位卧病在床的产业大佬：沙钢集团创始人沈文荣。无事不登三宝殿。2022年6月，评级机构穆迪出具的报告警示复星存在流动性风险，并下调了复星的评级。而到了9月，北京市国资委一封要求下属企业梳理与复星合作情况的通知，更是一石激起千层浪。郭广昌一方面在公开场合澄清各类流言，“复星拥有足够的资金应对市场风险”，另一方面则频繁出售或者减持旗下资产，包括青岛啤酒、金徽酒、永安财险等，以修复负债结构和脆弱的投资者信心。郭广昌拜访沈文荣的目的也很明确：向沙钢出售旗下重要的钢铁资产——南钢股份。南钢股份是一家老牌钢铁企业，始建于1958年。穿越了计划经济和改革开放的漫长周期，南钢于2000年上市，其控股股东为复星和南钢集团联合组建的“南京南钢钢铁联合有限公司”，简称“南京钢联”。复星持有南京钢联60%的股份，是上市公司的实际控制人。而持有40%股权的南钢集团背后则是员工持股平台（南钢创投）和地方国资（新工集团）。复杂的股权关系给这次出售埋下了博弈的伏笔。在拜访沈文荣之前的一个月，复星邀请了10多家钢铁公司来竞标，条件总结下来大概就是三条：出价高、速度快、诚意金多。最终，复星能够“嫁女”的对象就只剩下沙钢等少数现金流充沛、决策机制快的公司。郭广昌带着鲜花而来，带着满意而去。在沈文荣的亲自拍板下，沙钢与复星在10月14日达成框架协议，约定沙钢以不超过160亿的价格收购复星手中南钢钢联的60%股权，沙钢将先行支付80亿元“诚意金”。这80亿的诚意金，决策机制灵活的沙钢只花了16天便实现打款。2022年下半年疫情尚未结束，普通人有普通人的难处，大佬有大佬的困境，这笔80亿的资金对当时流言肆虐的郭广昌的意义不言而喻。而对于中国最大的民营钢铁企业沙钢来说，南钢也是不可多得的优质资产，并购南钢后，沙钢的产量可以超越鞍钢，成为仅次于央企宝武的全国第二大钢企。这本该是一个双方皆大欢喜的收购。然而六个月后，双方却已然走上对簿公堂的道路。2023年3月27日，沙钢集团向上海第二中级人民法院提起民事诉讼，要求复星将所持南京钢联（余下）11%股权质押给沙钢集团，并对该股权进行冻结。从蜜月到分手，变化为何如此剧烈？原因是收购的过程中，突然出现了一位“第三者”——中信集团。中信集团通过持股南京钢联40%股权的南钢集团，来对复星原计划出售给沙钢的60%南京钢联股权行使“优先购买权”，截住了这笔交易。2023年3月底，郭广昌再次拜见沈文荣，地点则换成了沙钢的总部张家港。根据财新的报道，郭广昌此行一是向沈文荣道歉，二是希望沙钢不要起诉自己。压抑怒火的沈文荣客气接待，但对郭广昌的请求，没有当场表态[3]。从郭广昌的车队离开张家港的那一刻开始，一场横跨张家港-南京-上海三地的超级争夺战打响了。01进击的沙钢张家港位于苏州以北，长江南岸，长期位居全国百强县前三位。掠过辽阔的长江水面，繁忙的码头和密集的厂区涂抹出连绵无垠的工业底色，而营收超3000亿的沙钢就是这座城市最强大的发动机。沙钢成立于1975年，从一个小小的轧钢车间起步，逐渐发展成中国最大的民营钢铁公司，在全国民营企业500强中排第19位，在世界500强中排第291位，其盈利能力上一直位于行业前列。能迅速掏出80亿“诚意金”，沙钢的家底和效率可见一斑。与之相比的是，近两年来钢铁行业的日子并不好过。钢铁行业整个产业链可以大致分为三个环节，最上游的铁矿石、中游的炼钢、以及下游的用钢。处于中游的钢企所做的，本质上就是从上游买矿石，加工后卖给下游，从中赚取差价，周期性非常明显。近两年由房地产行业的不景气，钢铁行业处于明显的下行周期。根据中钢协统计，2022年重点钢铁企业实现营业收入65875亿元，同比下降6.35%，利润总额982亿元，则同比下降了72.27%。不过对于很多手持丰厚现金的龙头钢企来说，行业下行反而带来了并购整合的机会。2016年9月，国务院发布《关于推进钢铁产业兼并重组处置僵尸企业的指导意见》的文件，自此钢铁行业兼并重组开始提速，宝钢合并武钢、鞍钢重组凌钢、沙钢并购抚顺特钢等大型合并或者收购不断涌现。而南钢恰好也是一个较为完美的并购对象。南钢在业内素有“小而美”的称号，2022年南钢产量984万吨，以此排名在中国钢企中要排到20名开外，但若以每吨钢铁贡献的净利润来看却是名列前茅。在重点企业净利润平均降幅超过70%的情况下，南钢2022年净利润同比仅下滑48%，吨钢贡献净利润仍有约220元，与之对应，上市公司中产量排名第一的宝钢同期约196元/吨，首钢仅有43元/吨。南钢生产的高附加值钢材占比较高。一个对比数据是：2022年钢价不断下跌，中钢协

小米改变了自己的风格。过去数个季度，小米营收持续下滑，甚至在去年一度出现亏损状态，在5月24日发布的一季度财报中，小米营收为595亿元，同比继续下降19%，回到了2020年初的水平。而在营收下滑的另一面，却是毛利率达到19.5%，创下近三年新高，净利润达到42亿元，上一次利润这么高的时候，还是小米股价30块的日子。营收下滑利润上升，以卖手机为主营业务的小米经营思路似乎发生了一些转变：赚钱比市场份额更重要。诚然，一方面整个手机市场正在萎缩，2022年全年中国智能手机销量仅为2.7亿台，已是持续六年下滑，且伴随着苹果销量逐年提升，留给其它品牌的空间越来越小，曾经新机动辄打七折促销，以价换量的路越走越窄。另一方面，小米造车是真需要钱。从最新的一季度数据来看，小米造车相关的研发投入为11亿元，而蔚小理一季度的研发投入分别为30.8亿元，12.4亿，18.5亿元，这还仅仅是研发，在小米汽车正式交付产生现金流之前，配套的团队、设施等等都需要持续不断的从小米集团中抽血。这意味着小米集团接下来至少有两个问题要解决：造车的钱从哪来？造出来的车卖给谁？01少促销，多赚钱2023年3月，在小米的年报会上总裁卢伟冰表示，小米未来的新战略为“利润与规模并重”。在汉语博大精深的语境中，所谓的并重都会有明显的倾向性。而小米想要的显然是利润优先。在营收逐季下滑的情况下，毛利率创下新高，净利润收回失地。从收入结构来看，小米三大主营业务分别是手机、IOT以及互联网服务，其中拖累毛利率，并带动其它两块业务收入提升的主力，还是占营收比重60%上下的手机业务。从财报来看，本期手机业务改善非常明显，毛利率由去年四季度的8.2%，提升到了当期的11.2%，足足增长了3个百分点。这种情况下，原来三部手机才能实现的利润，现在卖两部手机就差不多了，而这也是小米盈利能力改善的根本原因。在手机整体销量下滑800万台的情况下，毛利率的提升显然不是通过规模效应实现的，只是因为小米减弱了降价促销的力度。回溯近几年小米旗舰机的发售价，作为品牌标杆的旗舰机，其价格基本都维持在3999元的水平，不仅没有大幅度提高，甚至在2021年的小米12还一度尝试更低的3699元始发价。按小米的惯例，旗舰机发布后过不了多久就会在各种电商大促上降价，去年双十一当晚，小米的Redmi

深信报复性消费的梁建章，终于在携程第一季度财报发布后扬眉吐气了一回。今年一季度，携程营收达到92亿元，相比疫情前的2019年还要高出13%，同时在这三年间对于各项经营费用的管控使得Non-GAAP口径下，经营利润率达到了28.5%，创下历史新高。积压了三年的出行需求在一季度彻底爆发，淄博烧烤、云南泼水节和上海虹桥火车站首次售罄的火车票，无疑都展示出了一个极度火热的旅游市场。在这种复苏当中，稳坐中国OTA市场头把交椅的携程，手握抽佣收租的法宝，自然赚的盆满钵满。受消费刺激业绩激增的公司另外还有一家，只不过它叫拼多多。在阿里的核心电商业务收入同比减少3%，京东的自营业务也降低4.3%的情况下，拼多多一季度营收大涨58.2%，可问题是它是一支“消费降级”概念股。毕竟今年一季度，居民存款新增15.39万亿元，比过去全年新增存款还多。钱都存起来了，消费如何复苏？与之对应的，是今年号称史上最强的五一假期，高达2.74亿的出行人次刷新了历史记录。全国旅游收入飙升至1481亿，同比几乎翻了三倍。但略微一算，人次平均开支不过540块，比2017年还少了50块钱。一边是积压了三年的旅游热情集中爆发，一边是消费者兜里越来越没钱。这种矛盾交织的报复性旅游撑起了携程漂亮的财报。但在为携程贡献了最多收入的酒店行业里，酒店龙头们正在悄然掀起“供给侧改革”。日后，携程的租，恐怕越来越难收上来了。01一枝独秀的OTA过去三年里，旅游业毫无疑问是受伤最深的那一个。“开门即关门”的酒店业哀鸿遍野，中国酒店数量缩水近三成；民航业集体处于半歇业状态，航班取消率一度超过50%，615架飞机停在机场待业。靠着机票和酒店流水赚钱的携程自然也不好过。2020年，携程的营收近乎砍半，净亏32亿。直到2022年末，旅游复苏有了苗头，携程国际业务猛增，携程的出境机票和酒店预订量在第四季度分别增长了200%和140%，一举让携程完成了全年由亏转盈的KPI，还净赚了14亿。第一批出国旅游的有钱人是携程业绩的强心剂，这种势头在今年愈演愈烈。今年一季度，携程的出境业务恢复到了疫情前水平的40%，而行业平均只有15%。携程国际平台Trip.com上的酒店预订量也创下了历史新高，达到了2019年的两倍多。国际业务也因此成了梁建章在财报会议上重点表扬的对象。“强势反弹”的业绩不仅让携程在一众消费复苏概念股里一骑绝尘。就算是和同样受益于报复性旅游的民航、酒店相比，携程的复苏来的也更猛烈一些。过去三年，国内航司按照平均每三天就亏掉一台C919大飞机的速度，一连亏了3000亿，等于是把疫情前十年攒下来的家底全亏光了。到了今年第一季度，全国航班量和旅客量恢复至2019年同期的八成，带动大航司大幅减亏，中小航司实现盈利。但受制于民航的特殊性，供给一时半会儿很难跟得上暴涨的需求。开年至今，航司忙着招聘、增加班次，从空姐到飞机都要重新配。酒店业也终于在今年熬出了头。第一季度，酒店集团们靠涨价实现了翻身。华住营收44.80亿元，净赚10亿元，净利率高达22.32%，远超2019年同期的4.15%；锦江、首旅、亚朵也不遑多让，集体扭亏为盈。和航空公司类似，酒店的供给在一定时间内也是固定的。尤其是在热门旅游目的地，一度出现了酒店房间供不应求的情况。五一期间，酒店能想出“99元睡大堂沙发”的奇招也不足为怪了。面临大规模的“报复性出游”，不管是航司还是酒店都有些措手不及。但对于携程来说，这却是空前的利好。毕竟，订机票和酒店都得上携程，即便是某条航线和某家酒店的预订爆满，平台始终有着弹性更大的供给——全季订满了大不了换如家，大理没票了也可以改去昆明。只有出行才是唯一的刚需，怎么都很难绕过携程。种种迹象表明，报复性旅游的甜头都让携程尝到了。但问题是，携程躺着赚钱的逻辑，是靠低利润的票务去带动高利润的酒店业务，如果酒店不想和携程分蛋糕了怎么办？毕竟没人喜欢中间商赚差价。02顺风局还能打多久不可否认的是，报复性旅游潮里，携程是大多数消费者绕不开的平台，这是携程能躺赚的最大利好。问题在于，酒店可不这么想。携程的收入主要靠住宿和票务支撑，两者加起来超过总营收的80%。从营收规模上来看，票务和住宿相差不大。但从盈利能力来看，卖票远不如卖酒店赚钱。2015年的“提直降代”之后，携程的国内机票预订和火车票的佣金均在2%附近，而酒店的佣金率则能高达15%。作为OTA平台的携程和酒店的关系并不对等，约等于一个是地主，一个是佃户。携程靠酒店抽佣赚钱，酒店们必然苦不堪言，华住创始人季琦就曾明确表示，“不会被OTA卡住流量的咽喉”[1]。对比携程的各业务收入来看，交通票务从2019年第一季度的33.5亿增长至最新的41.5亿，涨幅23.95%，住宿预订业务的涨幅却只有区区的15%。在沸沸扬扬的“酒店太贵”的吐槽里，多少显得有些不合理。无论是酒店涨的价还是新增的预定量，多数还是被酒店自己赚走了，携程并没能独享。当然，也有可能是携程出境机票增速确实太高导致的。早在疫情前，酒店集团就动了和携程脱钩的心思。巨头们亲自下场做私域流量，想方设法地避开携程。“华住会”的会员数量在2017年就突破了1亿，至今，华住酒店集团的客房里有85%都是通过自家APP卖出去的。酒店集团们自己能卖的客房越多，携程赚的也就越少。对于眼下的携程来讲，过去三年加速提升的酒店连锁化率，则让酒店们有了更多和自己掰手腕的底气。疫情三年里，小酒店们入不敷出，只能含泪关门。但酒店集团们却能够趁势抄底，2019年至今，锦江的客房数量则从84.5万间扩张至110.3万间，超过了希尔顿，是目前仅次于万豪的全球第二大酒店集团。与2019年相比，中国酒店个体户数量在2021年下降了32%，而连锁酒店的数量则增长了10%。中国酒店的连锁化率从三年前的26%提升至了如今的39%。如今，国内几大酒店集团的话语权更重了：前10大酒店集团把控着70%的连锁酒店市场，而这一趋势在过去三年中酒店集团抄底“个体户酒店”之后更加明显，尤其体现在其手握的大量储备项目上（已签约未开业的酒店）。例如锦江在2022年底已经开业的酒店有11560家，储备的有4395家；华住中国在营酒店8411家，待开业2544家[2]。酒店行业将越来越集中。这对携程来说，无疑是个坏消息。和海外酒店集团相比，中国酒店的连锁化率提升，还远远没到天花板。根据中泰证券[3]的测算，中国酒店的连锁化率将提高至欧洲（50%）和美国（70%）之间，提升空间还很大。眼下，中国OTA相比酒店更为强势，这一方面就是由于酒店的连锁化率还不够，另一方面，更在于中国的酒店还是太便宜了。目前，中国酒店结构仍以经济型为主，其客房数量占比近60%，“性价比”是消费者选择经济型酒店的最大考量。而OTA平台的信息聚合和搜索能力能够更好地服务于比价，因而消费者和酒店都更依赖于OTA平台。但若从长期来看，随着越来越多的中国人愿意在酒店上花更多的钱，中国酒店结构向中高端转型的趋势不可阻挡。比如华住的中高端酒店占比就从2018年的26.6%提升到了如今的42%。中高端酒店越多，酒店的品牌价值就会对消费者决策产生越大的影响，吸引着越来越多的消费者投向酒店集团的自有渠道。不仅如此，酒店越贵，服务就越非标，专业化管理的难度也就越大。这也就意味着，品牌方的专业化管理能力是难以被OTA平台所取代的——花数千元住高端酒店的客人，自然想要从下订单的那一刻开始，就能享受到品牌提供的差异化服务。说到底，酒店集团和OTA平台就像是坐在天平的两端。一头越强，另一头就越弱。03内忧外患在携程2022年的年报里，海外业务成了携程倚仗的第二条腿。整个2022年，梁建章有一大半的时间都在海外，在中国疫情政策放开之后，他曾信心满满地说过“现在是中国旅游公司出海的最佳时机”[4]。早在2015年，携程开始布局国际市场，先后投资了Travelfusion、Skyscanner、Trip.com等多个平台。目前已覆盖了约200个国家，拥有多个海外呼叫中心和当地的机票业务运营牌照。在携程的设想里，做海外业务是顺理成章的一件事——毕竟中国人是全球旅游最大的消费群体，先靠庞大的客源在海外低价拿下旅游资源，然后再做全球旅客的生意。但截至目前，携程的海外业务的大头，仍是靠着收购而来的Skyscanner贡献的机票预订收入。在酒店预订上，携程面临的是比中国更为强势的酒店集团：在美国，以万豪、希尔顿、温德姆为首的六大酒店集团就吃掉了56%的市场份额。这些酒店集团的老客户们多半都是直销，不走OTA平台。根据环球旅讯的数据，酒店在线预订市场上，美国只有40%的订单是靠OTA完成的，而中国的这一比例是70%。海外市场难攻。在本土市场上，美团、抖音来势汹汹，都盯上了酒旅行业这块蛋糕。美团做酒旅，思路是用高频低消（餐饮）带动低频高消。坐拥7亿的庞大流量，美团只用了携程1/5的获客成本，就轻松切进了酒旅行业。数据显示，美团酒旅有80%的客户是从外卖引流而来，最高峰时期，美团一个月能签下6000多家酒店[5]。第一季度的报复性旅游直接把美团的到店酒旅业务送上了百亿规模。据推算，美团的到店酒旅业务营收大约105亿，2022年同期76亿，同比增长约38.2%，较2019年一季度则增长了133%[6]。抖音的本地生活业务则靠着更低的佣金杀入市场。最新数据显示，抖音的住宿软件服务费率上调至4.5%，但和携程比起来还是相形见绌——携程的酒店预定佣金最低10%，最高15%[7]。做外卖的美团和做短视频的抖音都打起了酒旅的主意。这一方面是因为携程自身没流量，人们只有在想要旅行的时候才会打开携程app，而坐拥庞大流量的抖音、包揽本地生活一条龙服务的美团，自然都想“顺手”把同为本地的酒店生意也做了。更为致命的是，这种刷视频时顺便订个酒店的方式，或将改变传统的、目的地型的酒店消费行为——当抖音把1000元一晚的三亚海棠湾威斯汀酒店推到消费者面前时，很少有人能忍住不买：去不去另说，不行还能闲鱼转卖。美团、抖音大张旗鼓地加入了酒旅业务的争夺。而在携程瞧不上的低毛利的低端酒店市场，还有“小角色”同程旅行在暗自发力。过去三年里，同程旅行先后收购同程国旅、同程旅业，整合旅游产业链，再通过微信小程序力推只有携程半价的跟团游项目，成功俘获大批下沉市场用户。这种“旅游业拼多多”的策略，让同程成为了OTA平台里复苏最快的。截至一季度末，同程旅行的月活用户超过了2.86亿，较2019年同期增长了43.6%，营收25.9亿，净赚5个亿。不过携程本就是同程持股20%多的第一大股东，这种苦活累活让小弟做也没什么不好。没有流量壁垒也没有价格优势，左右夹击之下，携程自己转头做起了乡村游。第一季度，携程在全国新增了4家度假农庄，目前已有23家携程农庄在国内12个省市落地。这些农庄美其名曰“乡村振兴”，是携程构建旅游产业链上下游的重要举措。但携程做农庄，意思就和美团做酒店差不多。本可以躺着收租的地主，怎么还要跑来和佃户抢着耕田呢？[1]

在各大媒体的讨论中，早已总结出一款理想的头戴式设备应有的几大要素：1、性能强劲且功耗低的芯片——尽可能模拟人眼且不产生眩晕，同时不能发烫；2、视角足够广且不产生扭曲的屏幕——取消边界是必要的；3、长续航电池——参考手机为什么能普及；4、不影响生活——反复摘取设备过于不便；5、交互方式足够简便——如果还需要手柄键盘鼠标，那又多个设备负担；6、别太重。显然，刚发布的苹果Vision

消费的悲观，造就了当下拼多多的“大超预期”。5月26日，拼多多一季度财报显示，公司营收实现376.4亿元，同比增长58.18%，净利润为81亿元，同比增长212%。营收和利润都远超市场预期。与之对应的，是工信部发布报告称今年一季度，我国规模以上互联网和相关服务企业整体收入同比仅有1.6%的增长。同时去年四季度拼多多的表现也不尽人意，营收利润双双拉胯，核心收入指标——电商广告业务同比增速下滑20%，所对应的正是商家在传统电商旺季，也没有投放的意愿，对消费毫无信心。今年以来，拼多多面临的竞争更加激烈：海外，Temu顶着不菲的投入高调出征；国内，淘宝摩拳擦掌把“价格力”定为了重大战略，京东则带着“百亿补贴”火速下场。高昂的投入、加剧的竞争、衰退的消费，似乎每一个指标都在为一季度的拼多多业绩发出警告。然而本该随着消费环境一荣俱荣，一卷俱穷的拼多多，却依然交出了这样一份高投入、高增长、高利润的财报。这种梦回互联网红利期的业绩多少有些不真实感。然而，在拼多多高速增长的故事里，折射的却是每个普通人的2023：超过9.9的消费，都得再想想。01用户：消费降级首先特别指出的是，拼多多的业绩向好，并不代表消费迅速复苏或是电商重回增长，反而折射消费正在迅速降级。一个例证是，同为电商股的阿里、京东都过起了苦日子。本季度，阿里和京东的营收同比都只增长了个位数——前者仅为2%，后者甚至下滑到1.37%。更糟糕的是，阿里的核心电商业务收入同比减少了3%，而京东的自营业务也降低了4.3%。据统计局与邮政局数据，一季度社会零售中实物电商同比增长10%，快递包裹增速为13%。相比整个社会零售的大盘来看，拼多多也远远跑赢行业平均：营收和利润明显提速，前者同比增长58.18%，后者同比增长高达212%。通俗点说，拼多多的增长并不是消费者开始给家里添置新物件了，而是原来在别的平台花100块买的东西，如今到拼多多上找平替去了。所谓的增长，都是从别人嘴里抢来的。在这种背景下，也就不难理解为什么淘宝天猫要下场做低价。但对于行业日益激烈的低价竞争，拼多多的反应十分淡定，按逻辑，库迪推出9.9咖啡，那么瑞幸同样也得发优惠券防御，远古时期的打车大战到现在依旧是行业惯例。可拼多多并没有增长开支来防御，拼多多本季销售费用为162.6亿元，销售费用率43.2%，远低于市场预期的48.6%，这还是包含了国内+Temu的全部费用。即使是面对即将来临的“史上最卷618”，拼多多管理层在电话会议上的反应也十分气定神闲：我们这“每天都是618”。同时大方说：“相比于关注竞争对手，我们更在意自己的成长”。一个词或许可以解释拼多多的逆势增长：消费转移。在经济下行的大背景下，人们咬咬牙省下了雅诗兰黛和苹果手机，但纸巾、垃圾袋这些日用品的刚需并不会减少。同时，在拼多多大力的营销和补贴力度下，消费者甚至有可能叛变大牌，转而选择了拼多多上的“平替”珀莱雅和小米手机。举个例子。假设一个人原本有100元的上网购物预算，过去可能淘宝50块、拼多多也50块。但当降薪之后，也许只剩下80元，却有可能给拼多多花上60块。拼多多的好日子，光靠消费者努力还是不够，还得从商家嘴里抢利润。过去的一个惯常认知，由于拼多多客单价低、充斥着大量中小卖家，因此货币化率远低于淘天、京东。也就是说，拼多多上的货卖得再多，在充斥着没有广告投放意愿的商家环境下，也不一定能流进平台的口袋。但在这季财报里，拼多多的交易服务收入（佣金）和营销服务收入（电商广告）都在高速增加。其中，佣金收入为104亿元，同比增长86%，电商广告收入实现272亿元，同比增速高达50%。前者可以视为GMV增长后的必然结果，而后者的激增却表明一个事实：商家越来越“爱”在拼多多上打广告了。但若是从日前“炸店”事件来看，商家更爱打广告多少有点无法言说的苦。02商家：内卷漩涡2019年，拼多多开启“百亿补贴”，试图引入高端品牌改善平台形象，此后品牌化一度被提到了更高的位置。拼多多的品牌升级却没有当年天猫的诞生那样顺利，原因也很简单：既生瑜，何生亮。有了天猫，靠着高端形象收割消费者的大牌们，自然不愿意与9.9元包邮的廉价商品挤在一个平台上。不少莫名其妙发现自己被“入驻拼多多”的品牌，不惜与之愤然割席：特斯拉就曾忍不住下场与拼多多唇枪舌剑，茅台、汾酒则站上了法庭对面。但大量饱受激烈竞争，无力与大牌在天猫争锋的中腰部品牌，显然并不计较这些，纷纷入驻流量充沛的拼多多。根据招商证券的测算，去年第三季度，拼多多品牌GMV占比约

与20%的青年失业率和阿里裁员一同成为热议话题的，是地摊经济和加盟创业。二者属性高度相似：没有来自上级的PUA烦恼，没有职场上的KPI压力，没有同事间无尽的内卷，没有今天年薪百万明天优化汰换的焦虑。在城市的街头开上一家小店，不光充斥着自由快乐的气息，还有着流传在各大报道中的“日流水过万”“一年赚百万”“三年换套房”的传说。秉承着哪里有需求哪就有市场的朴素原则，品牌们也毫不吝啬纷纷打开了加盟之路。高端如喜茶开放加盟谋求上市，略微衰败的乐乐茶开放加盟欲挽回颓势，冲刺万店目标的瑞幸早已在用加盟的方式打开下沉市场，而蜜雪冰城靠着加盟门店数突破两万。双向奔赴，能否为彼此带来一个好的结果？对于手头资金少风险承受能力较差的个人来说，如今最受欢迎的加盟选择无疑是奶茶或是咖啡店。那么让我们回归理性，用数学的方式测算一下，加盟各个知名品牌到底能不能赚钱。首先解决一个问题：如果想要在一年内收回所有前期投入，那么每天需要卖多少杯？下图直接上结论。接下来我们具体讨论每一个品牌的情况，我们的测算前提是：1、客单价不考虑促销，外卖满减等特殊情况影响；2、门店员工按照每人每月4000元计算，如无明确要求，按每10平米门店一名员工计算；3、门店租金选取二线城市平均价格，即按10元/平/天计算；4、每个月按照30天计算，每天营业时间取10小时；以下是具体测算过程：1、联系品牌方确定前期投入。这部分成本为开店前所需现金额，主要包括设备采购、装修、加盟费/品牌使用费、保证金、服务费、培训费等一次性或以年为单位的开支。2、测算日均成本。这部分成本为每日经营所需，包括租金、水电、人力等经营费用。3、倒推日均所需利润。根据以上两项成本，官方给定的毛利率，及回本时间（如官方未给出，则假设12个月回本），反向推导出日均利润及销售额。这是纯数学层面的测算，如有误差或不合理之处，欢迎指出。以下是每个品牌的具体情况以及测算的结果。总结一下。在该测算原则下，想要一年内或是在品牌方给出的时间范围内回本，似乎并不是一件难事，每天两三百杯的销量听起来完全不是问题。毕竟在新闻中，品牌们动辄日销八百上千杯，社交平台上的博主们每天喝上三杯咖啡五杯奶茶都是常态。并且在该原则下，选择加盟的原则只有两条：前期投入越低越好，售价越高越好。如此回本所需的日均销量就越低。可这显然与实际情况不同，开店九死一生才是惯例，数学测算和实际情况的差异，还是源自于门槛太低，竞争太过激烈。首先这就导致每个人流量较大的商圈各种门店密度极高。以上海人流量靠前的南京东路为例，大众点评显示，以南京东路地铁站为中心，方圆一公里以内的咖啡与奶茶店的门店数为77家，按照平均数231杯计算，一天需要卖出17787杯。人流参考地铁站进出客流，南京东路进出站的日均客流11.38万人次计算，平均每6.4个客流就要买一杯咖啡或者奶茶，还是每天都要这么买。这已经是最繁华的客流地段，并且是消费级商圈，据一些抖音博主的测算，开在县城街头的奶茶店大多日均销量在100杯左右。门店密度过于拥挤已是既定事实，但对于品牌方来说，其利润来自于加盟费和毛利润的抽成，并不会在意一条街上的老板们打的你死我活。因此，选址成为了加盟商的第一大难题，人流量大的商圈意味着更加内卷的环境，偏远郊区没有竞争但又失去了客流，这之中的抉择本身就是门学问。同时很多品牌的加盟要求中还会对选址做出了具体要求。高端品牌例如喜茶同时还要求个人名下一百万的流动资产或合法现金（大概是比特币不算的意思），部分品牌需要亲自经营、不得合伙、不可转让、拥有人脉关系有限等等条件。其次，成为加盟商就意味着要接受品牌方的管理，从仪容仪表到服务话术，品牌商都有着标准化的规定，一旦违规又遇上总部派来的稽查队，轻则警告，重则扣钱。还有名目繁多的营销活动，譬如周年庆、新品活动、优惠券发放等等都要求加盟商以更低的折扣价进行销售，进一步摊薄了加盟商的利润。最典型的案例莫过于正在和瑞幸抢市场的库迪，动不动就9.9一杯。可最大的风险莫过于品牌方突然进行战略转型。日前顺丰旗下的丰网被卖给极兔，可就苦了旗下加盟商们，毕竟业务刚开始做，大家都没有盈利，想着熬一熬等品牌做大了利润自然就有了，前后投入大约110万，还没算上期间亏损。如今如果选择退出，丰网只退10万押金和10万加盟费，再加一笔大约几万块的“情谊金”，要么就继续熬着亏损等，等不知道什么时候才有极兔的处理方案。走在维权路上的加盟商数不胜数。要不然说瑞幸还是有担当，5月29日，瑞幸咖啡通过公众号宣布开启“带店加盟”模式。换句话说，只要条件允许，别的咖啡品牌经营不下去了，随时带着门店和咖啡机投靠我们，下面还补了一句：据瑞幸内部人士透露，“带店加盟”是瑞幸首次开放，也是最后一次开放。可申请的时间会根据实际的状况进行调整，有意向的加盟商需尽快申请，一旦申请关闭后，将来不会再次推出类似政策。[5]除去这些问题之外，加盟门店倒闭的原因，往往只是整个消费市场的一粒灰。街边门店所遇到的突发情况数不胜数，消防检查、食品安全、道路施工维修设置围栏、停水断电等等等等，要么失去客流，要么停业整顿。对于个体户来说，拿出几十万的初期投入通常掏空了所有积蓄，加盟门店现金流的任何风吹草动都直接决定今晚到底是吃方便面还是下馆子，极其脆弱的现金流导致一个月甚至一周的客流量下滑，就必须关店停业。开放加盟的品牌越来越多，各家的加盟明细上基本都给出了明确的测算销量和回本周期，看起来诱人至极。唯一的问题是，一个白领下班回家，需要买上一杯咖啡、一杯奶茶、半斤鸭脖、两盒预制菜、一袋面包、再吃点炸串之类的小吃。且不说钱包够不够用，反正两只手肯定是拎不下。[1]

盛世古董，乱世黄金。远处，中美贸易战硝烟未散，俄乌战争就已开打；近处，美联储持续加息，硅谷银行应声倒下，全球银行业危机乍起。今年一季度，全球各国央行购买了228吨黄金，同比增长176%，我国央行也极为罕见的连续六个月买入黄金。而金价，也自2020年疫情爆发以来，持续在历史高位运行。人类对黄金的认知及偏爱，其实也是人类自身对财富“挖掘、积累、掠夺”，以及对权力“炫耀、征服和战争”的历史。人们将它从矿山里分离出来，又囤积在安全机密性极高的仓库之中。然而事实上，黄金本身并没有多少用处，反倒是纯度越高的黄金越容易变形，非常适合给牙齿作填充物。黄金最显著的特性，是它天然的稀缺，与化学意义上的稳定：在美国，大量船体打捞公司专门致力于寻找沉入海底的船只，早在16世纪西班牙掠夺的墨西哥或是秘鲁金币，数百年过去依旧完好无损的躺在海底。这种永不磨灭的特性成为了一个王朝想要强调永恒权力最理想的物质，同样也成为了近代社会，美国布雷顿森林体系的基础。第二次世界大战时期，绝大多数国家都因战争陷入贫困，而美国却在此期间大发战争财。1948年，全世界黄金储备共计3.02万吨，美国一家，就拥有其中的70%以上。以此为基础，美国向全球承诺35美元可以交换一盎司黄金，成功奠定了最初期的美元价值，也形成了美元霸权。随着战争对经济的影响逐渐消退，社会生产率开始大幅提高，可全球范围内的黄金总量却难以提升，大量黄金被兑换，1968年，美国的黄金储备近乎腰斩，落到了1万吨以下，占比也从全球的70%下滑至25%。即便如此，美国依旧是全球拥有黄金储备最多的国家。最爱买黄金的国家美国黄金几乎是年年流出，而最爱买黄金的，是俄罗斯和中国。自21世纪以来，买入黄金最多的是俄罗斯央行，其次是中国央行，两者分别买了1917吨和1616吨黄金。俄罗斯财政部长西卢安诺夫(Anton

在1958年德州仪器实验室中诞生第一块芯片之前，这个世界上赚钱能力最强的行业，是制药业。自有可查数据以来，制药公司们盘踞在各行业盈利能力榜首长达20年以上，在2002年《财富》的一项调查中，美国五百强企业中的10家制药业公司，总利润超过其余490家公司之和。而在那样一个半导体技术尚未改变世界的年代，绝大多数企业仍旧奉行“福特模式”，企业家们利润的来源几乎都是通过提高生产效率，压低各项成本而实现的。技术的溢价唯独只存在于制药业中。而反映在数字上，则是2001年制药业平均销售净利率高达18.5%，而其它行业仅有3.3%，其中六倍的差距，几乎都来源于科学家们对于元素周期表的理解。如今，当数以百亿计的晶体管被安装到了一块小小的芯片上之时，这一局面才被改变。但制药业仍旧是这个世界上最赚钱的行业之一。在疫情期间，曾经默默无名的北京科兴2021年一年净赚1280亿元，放在同年A股4794家上市公司之中其利润水平高居第五，力压招商银行，中远海控，交通银行等一众“弱势群体”。而全球制药巨头辉瑞，2022年2200亿的净利润直追我国“宇宙银行”。本文就将从各种角度，尝试剖析制药业的强大。01三万亿市值的医药公司1903年，拜耳董事会主席卡尔·杜伊斯贝格前往美国取经，他的预订行程中主要是几家大型集团：标准石油、美国钢铁、美国铝业、国际纸业。这些公司就一个共性：它们分别在各自的领域通过一种名为“托拉斯”的方式形成了垄断。取到真经的卡尔回到德国就开始游说各家企业，20年过去，二战爆发前夕，做阿司匹林的拜耳、做炸药的巴斯夫和格里斯海姆电子化学工厂等六家化工企业一同组成了IG法本集团，垄断了德意志帝国的化工产业，并将自己命名为“众神会”。而当二战失败，法本集团作为德国最优质的资产之一迅速被瓜分，最大的战争受益国美国自然分到了其中最大的一块蛋糕，接收技术与人才的同时，奠定了如今制药业的地位：2022年全球药企营收规模最高的十家公司中，有五家属于美国。就利润而言，美国制药公司依旧占据盈利较强的制药公司大半壁江山。从最新市值上比较，强生与礼来的市值超过A股股王贵州茅台，接近3万亿。就治病大类而言，恒瑞医药并不弱于传统制药巨头，但细分领域仍就存在差异。02一万四千亿的超级大单品1999年3月6日，德国西部的小城Leverkusen河畔，一座120米接近50层楼高的“药盒”拔地而起，其上印着一个单词“ASPIRIN（阿司匹林）”。这天是阿司匹林100周年纪念日，拜耳耗费两万平米的布料，为这款给拜耳带来了数以万亿元收入的超级大单品过了个生日。阿司匹林作为和和青霉素，安定齐名的三大神药之一，自1918年西班牙大流感之时名声鹊起，上能治疗头疼脑热、下能缓解老年痴呆，每年估测消耗约千亿片，围绕着这款药品的论文都能达到年产25000余篇。拜耳的大楼被制成阿司匹林药盒相对于众多白酒品牌就只有一个飞天茅台鹤立鸡群，类似阿司匹林这种制药史上的“超级大单品”却并不罕见。比如治疗类风湿关节炎的阿达木单抗（修美乐），上市16年为艾伯维公司带来2144亿美元的收入。又比如默沙东的肿瘤药帕博利珠单抗，光2022年就创造了200余亿美元的收入。更别说各类疫苗制品，新冠之下辉瑞光疫苗一年就卖了近2600亿元。2022年全球销售额最高的十大药物合计11481.12亿元，差不多能追平2021年咱们中国烟草的营收。连花清瘟一年能卖40亿，也还算不错了。03药企扎堆美国所有的药品都可以分成两类：创新药和仿制药。简单理解，前者指代第一个发现某种化合物能够治疗某种疾病，后者则是在前者的研究基础上进行的复制。而在研发化合物的过程异常漫长，期间会产生大量研发费用，因此新上市的创新药为了在专利权到期前、仿制药出现前尽可能收回研发成本并盈利，定价往往较为高昂。这导致绝大多数国家的国民通常承担不起使用创新药的费用。这也是为什么如今大量顶级药企和制药人才扎堆美国的原因之一，毕竟创新药最大的消费市场就在美国。数据显示，2021年全球一半以上的创新药消费发生在美国，其次是欧洲，日本，韩国这样的发达经济体，而中国为代表的发展中国家市场份额加起来仅有19%。根据KNOEMA与中国卫健委的数据显示，2019年美国人均卫生费用支出就高达1万美元左右，相当于2021年疫情加持之后中国人均卫生费用支出的14倍。简单理解，医疗企业要在中国找14个客户，才能赶得上一个美国人的消费，药企自然扎堆美国。这最终呈现出来的结果，则是每年美国新上市的创新药数量遥遥领先，直到2019年开始，中国新药上市数量才逐步赶超美国，但2022年中国新上市的50款药品中，有接近一半是美国、或者中美合资研发制造。04时间是药企的生死线对创新药来说，研发、生产、销售、定价等一切流程都为了一个核心指标而存在：时间。以创新药最大的市场美国为例，药品专利由美国专利与商标局（USPTO）管理，企业可以在药品研发周期内的任何时间向美国USPTO申请专利，但这个专利期时长，一般是固定的20年。因此几乎所有药企一旦发现了某一种新化合物，且不管它有用没有，都会立刻申请专利。而当20年之后专利权到期，会出现大量药效接近的仿制药品抢夺市场，并且由于研发成本较低，仿制药定价通常远低于创新药。对于创新药企来说，如何利用这20年获利成为了关键。简单来看这20年只有两个阶段：药品研发周期+药品销售周期，前者越短、销售周期就越长。缩短研发周期的方式通常只有两种，要么大量投入研发费用，要么同时开设多条研发线路。以2022年全球各药企披露的研发费用为例，其中最高的罗氏制药研发费用破千亿，最次的葛兰素史可研发费用也达到500亿左右，这个费用已经超过A股大部分公司营收。国内药企研发费用与国际药企相比依旧有不少差距，其中研发费用最高的百济神州也不到100亿，而2021年整个中国药企研发费用加起来也不及强生一家。但无限投入费用研发单一药物并不现实，药品最终能否上市更接近一门玄学。通常来说一款药品的研发时间周期长达十年以上，其中涉及多个环节，最终的综合成功率在历史数据的统计中只有5%-10%。为了提高成功率，药企通常会选择多条管线同时研发。而目前，全球共有两万多条管线在进行研发，较2001年规模翻了4倍，但最终能够上市的，如今每年也就百余款。而从企业角度看，研发较为靠前的依旧是巨型药企，其中国内复星医药的研发管线与新药数量较为突出。其中就地区而言，超过一半的管线研究依旧集中于美国，其次是创新药正在蓬勃发展的中国。05比研发水更深的，是销售作为科研的一个分支，药企绝大多数成本应当花费在研发上才对，可实际上，对于顶级药企来说，成本最重的环节实际上是销售。曾经的药企推销员是比保险、地产小哥们更为流氓的存在。《波士顿日报》曾报道过一个案件：一位女士在诊疗乳腺癌时，内衣脱了才发现诊室内居然还有另一个男人在场，在将其以性骚扰的名义告上法庭后才得知，这人是强生的乳腺癌药品推销员，给医生付了数百美金的回扣之后，就可以以“实习生”的名义堂而皇之出现在诊室内推销。直接推销早已过时，如今手段更为多样，比如直接给医生邮寄免费的药品，在超级碗这种大型赛事上赞助伟哥类药物广告，打着学术交流的名义给医生提供免费旅游活动，或者直接打红包给医生都是常用手段。类似的情况在国内也时有发生，2021年有网传某医药公司行贿医院副院长之时，陪酒女心脏骤停死亡；同年年底又闹出某主任强暴医药代表被告上法庭....对于绝大多数药企来说，销售和研发并无先后之分。具体到各家公司财报，则是其销售费用大多超过或持平研发开支。尾声2015年，美国一位名叫马丁·什克雷利的基金经理成功登顶“最遭人恨的美国人”榜首。这位基金经理的操作简单粗暴：成立自己的图灵医药公司收购一家生产药品达拉匹林的药企，这种药主治生产治疗艾滋病、癌症等免疫系统缺陷病药物的公司，并将该药品售价由13.5美元一片翻55倍，涨到750美元。其目的就是为了提高公司盈利能力，以抬高股价。即便是资本主义国家，这种恶意并购同样不被接受。还在和特朗普争抢总统宝座的希拉里开启“推特治国”模式，发文称这种哄抬药价的行为是“不可接受”的，并宣布将促成调查医药企业的“价格欺诈”问题，而巴菲特也亲在下场谴责这种行为：我不会买这种公司的股票。这一篇小作文直接导致2015年9月21日当日，纳斯达克生物科技板块市值蒸发超380亿美元，同时大量药企遭到监管机构调查，基金经理同行和药企恨不得把马丁挫骨扬灰。最后马丁因为金融欺诈被判了七年有期徒刑，这会应该已经放出来了。药品定价往往就是在刀尖上舔血，对于公司而言，每多一块钱的定价那就是一块钱收入，但对病人而言，这一块钱很可能就是压倒他生命的最后一根稻草。就像当年和奥巴马争夺总统的约翰·麦凯恩在反对全民医保时说的一句话一样：“健康是一种责任，而非权力。”[1]

3月19日，CCTV13新闻频道午夜档播报了一则题为“为美好生活打拼的‘忙夜人’”采访。面对，在义乌夜市卖狼牙土豆和铁板豆腐的范女士毫不怯场，轻描淡写得表示：“刚开始一年也就赚个十几万。”“周末收入会高一点，大概（日流水）9000块左右。”日入万元的摆摊生意顿时引爆整个互联网，苦于求职考公的年轻人们瞬间发现了身边无处不在的财富密码。在杭州摆摊的一家人，依靠着煎饼果子，月收入超过6万，赶超阿里P7[4]；南京摆摊卖花的大福，凭借着“别人卖菜，我卖花，可以饿死，浪漫不死”这一吸引眼球的标语，一天的流水稳定在1500-2000元[5]；在咸阳摆摊烧烤的岳磊一天能卖3000串，两个月赚7万[6]...还有还有两周赚1万5，毅然辞职卖水果的护士[7]；从互联网大厂的裸辞，依靠快餐自助，月收入4万的年轻人[8]等等等等。回头看央视报道的那位卖狼牙土豆的夫妻，网友早已发出了质疑：一份狼牙土豆加一份铁板豆腐总共16元，那一晚上就得卖562.5份铁板豆腐加狼牙土豆套餐，差不多一分钟就得卖一份，这边做边卖三头六臂都不够用。摆摊屡屡成为人们热议的话题，毕竟作为一个门槛极低的生意，已经成为很多年轻人，辞职后的首选，甚至是辞职的理由。那么我们不妨测算一下，想要实现月入过万，到底应该选择什么样的生意？又需要每天卖多少份？先说明一下我们的测算原则：1、不考虑摊位费、营销费用等灵活开支；2、设备成本选取二手或拼多多售价中最低值；3、售价取常见价格中位数；4、预设首月毛利润10000元，反向推导营业额。煎饼果子：10个/小时煎饼果子有两个特点，扛饿不撑，好吃不贵，还能够根据各地饮食习惯酌情调整添加小料。这种灵活调配的特点使得煎饼果子得以风靡全国，成为打工人的早饭首选，或是下午茶宵夜也同样实用。因此最佳出摊时间是早上4小时，下午或者晚上再来4小时。根据测算，在不考虑摊位成本的前提下，出摊煎饼果子，只需要客流10人/小时就轻松能实现月入过万，相对刚性的需求和丰富的口味使其本身极具竞争力，找到一个交通要道出摊就基本无需担心客流的问题。唯一的难点在于手艺，尽管原材料好买，但煎饼果子这东西皮厚了影响味道，皮薄了容易坏，火大了容易烤焦，火小了成不了形，纵使B站上早有成套教学视频，但新手们往往还是脑子会了手不会。若是顺利度过新手期，煎饼果子确实是摆摊不二之选，甚至还可以和早餐店、烟酒杂货铺共享一个店面以节约成本。淀粉肠：28根/小时与其他生意相比，如果想要依靠淀粉肠实现月入过万，难度较高。首先，淀粉肠通常是以解馋为主，不具备“刚需”属性且口味单一，因此购买客群比较随机；其次论好吃比不上烧烤，论扛饿比不上煎饼果子，地位比较尴尬，因此成交的转化率较低。测算下来，由于单价和毛利率较低，即使不考虑摊位费的情况下，就算一天经营八小时，仍需要每小时卖上28根才能月入过万，想来除了迪士尼这种景区基本不现实。要么付出更高的摊位费，把烤肠机摆到景区、热门商圈等拥有巨大流量地带，但如此一来利润极低。要么和其它产品搭配着卖，用于增厚利润。如果真要说个好处，那就是创业成本足够低，不到200元便能轻松创业，而且完全不需要手艺，烤肠机按个开关就行。水果糖葫芦：10串/天水果糖葫芦，虽然与淀粉肠同是解馋小吃，但实现月入过万的目标要更容易。成本端，主要源于新鲜的水果以及熬糖所需的白糖或冰糖，根据测算每串的成本大约为1.95元。收入方面，通常售价在5-8元之间，如果按照平均售价6.5元测算，只需要客流达到9-10人/小时，便能轻松实现月入过万。同时，由于本身原料的复杂属性和一定的艺术性，售价上存在更高的溢价空间。但同时水果和糖水的保质期长短与存放的细节关系较大，卖不出去只能报废。耳饰：一天一个耳饰等首饰摊有两大明显优势，近乎无限高的毛利，低损耗。成本端，从1688上进货，品质一般的进货成本不到1元，品质较好的也只需要5元，而售价却可以无限拔高，整个个人设计师的名头就能卖大几百一对。若是平价测算，以成本2.48元/对，售价11.5/对的保守估计，毛利率也接近80%，一小时卖四五个便能轻松实现月入过万。低损耗体现为，相比于食材不到一周的保质期，耳饰如果保存得当，没有生锈和变形的情况，基本不存在放坏的概念。在不考虑摊位费的情况下，按照上面的成本和售价估计，只需要4-5人/小时的客流便能轻松实现月入过万。但由于审美的个人属性较强，选品是耳饰这门生意的关键所在，整体来说上限极高，同时也需要更强的运营能力。卤味熟食：2~3份/小时卤味熟食有两大优势，高客单价以及中上水平的毛利率。客单价方面，据券商统计卤味熟食的客单价在20-30元左右，就算是取中间值25元计算，淀粉肠需要卖8根，煎饼果子需要卖4个。毛利率方面，根据绝味熟食2022年的年报披露，其毛利率水平在56%左右，由于摆摊不涉及卤制过程中的人工工资和机械设备折旧，个人摆摊毛利率保守估计为60%。由于以上两个特点，实现月收入过万，客流量只需要2-3人/每小时就能实现，几乎是所有摆摊商品对客流量要求最低的。但作为一个新手，想正式入门卤味熟食，还是需要找一个当地的师傅学习一下，做出符合当地人口味的卤味美食。不然容易孤芳自赏，卖不出去。创意气球：5个/小时创意气球是毛利最高，门槛最低的摆摊生意。创意气球毛利率高达90%比肩茅台，售价通常在10元/个左右，成本只要一块钱。除去人工之外，创意气球最主要的成本是长条气球，而在1688上购买100个气球售价最多只要10块钱，即便加上握棒成本以及吹爆的损耗，平均每个至多1元钱。摆摊门槛同样低，不需要设备、不需要手艺，一个打气筒就能开工，就这在买气球的时候商家也会免费送。而高毛利+中等水平的售价，创意气球要实现月入过万的目标，也相对比较轻松，只需要4-5个/小时的客流量就能够满足。如果运气够好，在幼儿园、小学的门口蹲点，也许放学的半个多小时，就能完成一天的销售目标。甚至如果不想自己做创意，组合各种形状，也可以直接在1688上买现成的牛马蛙等卡通形象的气球直接卖，多对比几家，成本也大概也就多了几毛钱一个。鲜花：20支/小时鲜花，最大的特点是有明显的淡旺季。比如一周之中，往往周末的销量会比周中的销量要好，全年之中，节日的销量会比普通日子的销量要好很多，特别是情人节，女神节等节日。考虑到阴雨天，并不适宜摆摊卖花，假设节假日带来的销量爆发，刚好可以弥补不出摊带来的损失，则可以按照每日正常出摊且没有淡旺季计算。成本端，主要的来源为鲜花，通过拼多多查询比较，鲜花的平均每支成本大约在1-2元之间，取平均值1.5元/支；收入端，平常日子鲜花售价大约在3-4元每支，可取平均值3.5元/支。按照以上数据计算，如果假设，每人只买一支鲜花，要实现每月收入过万，客流量大约需要20-21人/小时，如果一次一束11支，每小时卖两束就够了。但对于这种具有明显淡旺季的产品，并不适合全职摆摊，也许节假日的时候捞一笔也许比全年赚的还多。毕竟鲜花保质期较短，万一坏了没准还要赔钱。三明治和包子三明治和包子的消费场景与煎饼果子几乎一样，都具备填饱肚子的属性，因此一天中最佳的出摊时间也是早上四小时和下午四小时。除了最外面的两层吐司之外，中间通常都有两层蔬菜和一层，可谓是“十分有料”，因此单个的成本也相对较高，根据小红书上博主披露的数据，折算成本大约为3.53元/个。售价通常在8-12元之间，取平均值为10元/个。相比于三明治，包子所需材料较少，只有馅和面皮。根据测算，肉馅包子的原料成本较高，通常在0.4元/个左右，菜馅的包子原材料成本较低，通常在0.32元左右，可取平均值0.36元/个。但两者在售价上并没有明显区别，通常价格为2元/个。假设一个三明治和三个包子能够填饱肚子，按照上午四小时和下午四小时出摊，要实现月入过万，三明治只需要6-7人/小时，包子则为8-9人/小时。难度并不高。尽管两者对于现场的客流要求不高，但都存在相同的问题，成品需要提前制作且制作所需时间较长，光是凌晨三四点就需要起床准备就足以劝退新手摆摊人。以三明治为例，食材的购买后，蔬菜需要清洗和剪切，肉类需要煮熟，然后包装，均需要花费大量的时间。包子更是繁琐，面皮需要和面，醒面，擀面皮；馅料需要剪切，搭配，搅拌；最后还要一个个包起来。如果将售卖和制作流程时间相加，工作强度与996相比也不在话下。而且这种需要预制作的食品，保质期并不长，没卖完就又是一笔额外损耗。关东煮：18串/小时相比前两者，关东煮显然是更好的生意。准备环节，关东煮的这种串串都能够直接从1688或者是拼多多上直接购买，免去了繁杂的制作过程，成本大约在1元/串。在售卖环节，只需要将各种原材料放在热水里煮熟即可，并且可以根据客流量进行调节，并不需要提前准备太大量。通常荤素搭配，每串售价在3.5元左右，毛利率在70%以上，还没有选品的概念，可谓是新手首选。假设每人购买量为3串，如要要实现月入过万，关东煮对客流量只需要5-6人/小时便能实现，仅次于卤味熟食。综合而言，关东煮生意模型相对较好，这一定程度上可以解释为什么全家，罗森的收银台的旁边，基本都有一台关东煮的机器在运作。蜜雪冰城和瑞幸咖啡除去以上的地摊模式，还有一种模式可以选择，那就是加盟。当下最为火热的加盟里，当属奶茶和咖啡这两个赛道，而在两个赛道之中，又属蜜雪冰城和瑞幸咖啡两者的热度最高。地摊与加盟之间最大的区别就是创业初始成本。相对而言，地摊所需的初始成本极低，在以上十种的地摊创业中，煎饼果子由于需要购置逆变器和扒炉铁板一体机两台设备，因此初期投入成本最高，但也仅需要1000元左右，而创意气球，设备要求仅需要一个打气筒还能在购买时赠送，几乎接近0成本。而加盟的所需的初始成本较高，以蜜雪冰城为例，根据国金证券测算，即便加盟费公认业界最低的蜜雪冰城仅需1.58万，除此之外，前期的装修和设备投入还需要16万，前期总投入大概能买500多辆推车。尽管瑞幸不需要加盟费，但咖啡制作的设备更贵，据平安证券测算，加盟瑞幸要实现开业，购买设备和装修费用大约需要40万。由于前期投入极高，因此回本周期（现金回本）是每个加盟商都需要考虑的问题。据官方测算，蜜雪冰城每天卖625杯，正常经营218天回本，瑞幸每天卖350杯，100天就能收回前期成本。以上都是纸上谈兵，毕竟高启强那赚不了几个钱的鱼摊，都得面对唐小龙各种名目的费用。欢迎各位读者提供摆摊建议。[1]蜜雪冰城招股书梳理：供应链为基，品牌为翼，国金证券[2]瑞幸咖啡核心十五问，平安证券[3]放弃大厂、事业编，这些人为啥跑去摆摊，虎嗅[4]一家3口摆地摊月入6万，揭秘路边摊的赚钱秘诀，网易新闻[5]年轻人复兴地摊经济：摆摊第二个月，我如何做到月收入6万，新浪新闻[6]厉害了！咸阳90后小伙摆地摊两月赚7万，陕视新闻[7]护士兼职摆摊两周赚1万5后全职开店，多点选择就会多点精彩，海报新闻[8]95后大厂裸辞卖盒饭月挣4万

logo，同时也是这个遍地程序员出身的俱乐部中，唯一以艺术和设计能力见长的成员。PayPal最初期的logo与其他成员热衷于投资互联网公司不同，他投资了很多球队。他是NBA的Golden

考公这件事到底有多卷？最直观的一组数据，是2022年国家公务员考试报名过审的人数高达212.3万，与之相对应则是国家机关仅招录3.12万人，录取率仅有1.47%。这意味着每一万名考生中，能够成功上岸的数量仅有：147人。而在2003年，报名的人数约为12.5万人，录取率则为4.4%。在这20年里，公考报名过审人数足足翻了近16倍，但理论录取率反而一路下滑。正所谓宇宙的尽头是编制，编制的尽头是公务员。一篇名为《山东考公团，正横扫江浙沪》的报道中提到：“山东专门有一个巡考团，就是轮着考，全国转一圈，我考上哪个算哪个。他们把国考当一模，上海市考当二模，江苏省考当三模，浙江省考当四模，到了山东省考，正式考试”。以2022年省考为例，如果考生既想参加2021年12月11日上海笔试，又想参加隔天在北京举行的“京考”，那么他就必须在下午17:15分上海场考试结束后，立刻跨越1213公里赶到北京参加早上九点开始的考试，中间的时间窗口仅有16个小时。往年巡考团还能有充分的时间去计划参加各个省份的考试，但在2022年，由于疫情的影响，多地考试时间一再改期，最终有多达14个省市在同一天举行考试。在中国社会中，体制内外，构成了两种截然不同的社会。体制内鄙视链如何区分一个人是否属于体制内，最简单的标准是看他工资是否由政府财政承担，俗称“吃公粮”。比如四大行或者三桶油，即使这些工作看起来极其类似公务员，同样工作稳定、级别分明，有着种类繁多的奖金补贴和单位食堂，但他们的工资依旧是集团负责，称不上是“体制内”。体制内公务员大致可以分为三类。其中档次最高的，是由中央政府承担工资的“国家公务员”，通常税务局、审计局等由中央直接管辖的单位员工都属于此类，而这一类公务员，所需要通过的考试则是竞争最为激烈的“国考”。第二档是地方公务员，比如省市财政局、交通局等等由地方政府直接管辖的单位员工就属于此类，而其准入门槛，则是录取人数相对较多的“省考”。以最新数据来看，2023年公务员考试中，国考计划招录3.71万人，而省考则近19万人。对于地方公务员来说，其薪资待遇福利水平，基本取决于所处地方的经济实力，比如沿海省市薪资普遍高于中西部。最后一档则是事业编，就职于事业单位的正式员工基本都可以称为事业编。但由于其薪资依旧由政府承担，事业编虽然不属于公务员体系，但依旧被称为“体制内”。而事业单位又由于上级单位的不同，可以大致分为国家事业单位（譬如由中央直属的协和医院）和地方事业单位（譬如上海市公积金管理中心）。但无论是国考还是省考，通过这类途径进入公务员体系时，天然处于鄙视链的底端。处于金字塔上层的还有另外两类人群：选调和转业。选调生是指通过国家选拔培养公务员计划选拔进入基层工作的高校毕业生。其中最顶级的中央选调生，只从985院校选拔，最终工作单位都是中央组织部这种级别，这一类选调生不会公开。其次则是定向选调生，比如警察学院毕业后加入警察队伍，狂飙中的安欣大概率就是通过这条路进的刑警队。除此之外还有普通选调生，基本从各大高校的学生干部和党员中选拔。另一条路则是转业，最为典型的案例是退伍军人。通常含金量最高的一批岗位都由选调生或转业人员担任，但通过考公上岸却是绝大多数普通人的唯一选择。公务员的晋升之路进入体制内只是第一关，接下来还有整整二十七个等级的公务员级别。其中能够被称为领导的，有十个级别，从最低乡科级副职，到最高国家级正职。而最低的乡科级副职这道坎，拦住了85%的公务员。这里插入一个冷知识，我们日常称呼的“高干”，其实最低级别是厅级干部。在我国执政体系中，最为特殊的部分其实是村长和村书记，这两个职务是唯二不属于公务员体系，完全由村民自行选拔，但却拥有领导权力的职务。除去这一套“科处厅局部”的职务系统外，公务员内部还有一套名为“职级”的体系，设置在厅局级以下，一般职级只和工作年限有关。公务员的晋升也有例外虽然公务员选拔晋升有严密的程序，但在其中始终有被破格提拔的人物，比如云南曾经出现过全国最年轻的厅长，但她也可能是全国最年轻的落马高级干部。相比于安欣40多岁才当上正科，这几位平均两年升一级的干部堪称神速。2022年国考热门岗位竞争力度创十年新高对于绝大多数普通人参与的公务员考试来说，难度逐渐提升还体现在热门岗位的竞争上。2011年最热门岗位是上海的财政部派出机构，由于位于一线城市而且岗位地位不低，成为热门竞争岗位也无可厚非，而当时报名/录取比例不过790：1。但到了2022年，最热门岗位竟出现在西藏某个邮政管理局，这样一个工作地点偏远、工作单位朴素的岗位，报录比刷新近十年来最高记录，高达19236:1，两万个人抢一个岗位，录取率低至0.0052%，这清华北大的录取率都有0.06%。通常来说，热门岗位一般要符合传统观念中的“权力大、待遇好”。但到了2022年，上岸竞争激烈的环境中，西藏邮政管理局这种“不限专业、不限学历、不限户籍”的三不限岗位反倒成为热门。广西上岸概率最大除了岗位外，各个地方录取比例也有差异。截止于2022年10月17日，根据不同地方的招录人数与报考人数之比显示，广西是我国上岸概率最大的省份，而西藏北京由于招录人数较少或者报考人数较多录取率普遍较低。如下图所示，如果单纯以上岸为目的，大家来年盯着这些深红色省市去考就好。国考对学历要求逐步提高而国考之所以难，除了报考人数多之外，报考的重重条件也使得国考异常艰难，从学历，工作经验，身体素质，年龄各个维度国考都有所限制。就学历而言，2014年针对大专学历还提供了426个岗位，随着本科生数量上升，专科所属的大部分岗位逐渐被划为本科，2022年仅供大专报考的岗位仅剩3个，本科则由8823个提高至21374个。仅16%的岗位需要工作经验公务员除了对学历提出要求之外，个别岗位也对工作经验提出要求，需要报考人员有基层工作经验，这种政策主要照顾具有”支教、支医、支农、扶贫”俗称三支一扶经验的考生。换句话说，有部分岗位是专门为有这类经验的考生设置的，比如教育部会吸收部分支教学生、农业部吸收部分支农学生等。税务局是国考中招录人数最多的单位在国考中，吸收公务员的主力军年年都是几个主要单位：税务，海关，铁路公安，银保监会，统计局与海事局。这些单位往往管辖范围较广，事务繁忙，都成为用人大户，其中税务历年都是国考中招人最多的单位。高考热门专业从来不是公考热招专业虽说考公逐渐成为应届生毕业后的首选项，但在报考大学选择意向专业之时，似乎并没有多少人会提前预想到考公这条路。根据百度大数据显示的高考热搜专业和国考招录专业的对比显示，随着互联网和科技相关专业成为高考主流，国考的传统偏好专业与高考热门专业逐渐脱钩。尾声2012年3月，全国人大代表刘锡荣搞了个大新闻。据他所述：“一些乡镇好几百个干部，小汽车停了好几排，一些地方政府秘书长有十几个，每个秘书长都要给房子，配汽车，这些支出最终都是老百姓买单。老百姓再勤劳，也养不起这么多官啊！”[4]同时他还配了个数据，称“一个地级市，人口是东京的1/5，纽约的1/6，GDP是东京的0.1%，纽约的0.18%，但却有41个“市领导”，是东京或纽约的六倍，它们都只有区区数人，还不够我们这儿组一套班子。”[5]中国如今到底有多少公务员已难以考据。能查询到最为权威的数据，是在2006年人民网的一篇报道中所述：“我国历史上官民的比例在西汉时是1:7945，在唐高宗时是1:3927，在康熙时是1:311，在建国之初大约是1:600，目前则达到1:28左右。对这组数据虽然还存在争议，但目前百姓供养官员人口负担过重是事实。”[6]当然，用古代皇帝集权制下的数据放到今天来做比较显然不合理。公务员的本质，是为更高效执行国家层面制度而生，在经济发展的过程中，所需管理的方方面面必然性的增多，从而自然需要更多的管理者和执行者。本质上正是这庞大的基层公务员队伍，构筑了如今这个高效运转的社会体系。[1]

甲子光年在一次采访中用这句话形容马斯克、乔布斯以及Ilya：“科技发展往往不是最优解的胜利，而是最先造出来的人把它定义成最优解。”[5]前面两位我们并不陌生，特斯拉定义了新能源车的最优解，苹果定义了智能手机的最优解，而Ilya

百善孝为先，中华民族的“孝”也反映在殡葬文化上，并通过葬礼标准和礼节体现。中国人对葬礼有多讲究，看看鬼吹灯和盗墓笔记就行了。丧礼标准，往往通过三个方面体现，酒席，墓地和殡仪服务（火化，遗体运送等），由于葬礼标准与孝心挂钩，通常都是酒席越大越孝顺，墓地越贵越孝顺。同时，葬礼往往还会被视为教育子孙，调和关系的重要机会。1982年，一代船王董浩云去世，三千多名政商人士将位于北角英皇道的香港殡仪馆堵得水泄不通，美国总统里根和台湾领导人蒋经国也特地致吊唁电话。但中国人仿佛一夜之间变了，由于种种原因，酒席规模，从之前几十上百桌，变成了寥寥几桌，甚至有居民不得不选择将遗体在小区内草草火化，更别提高档公墓和殡葬服务了。毕竟形势逼人，一切只能从简。而反映到中国殡葬服务公司龙头，福寿园的财报上，则是上市以来首次营收下滑。01一切从简，龙头下跌我国民营殡葬服务企业中，如今上市公司只有五家：福寿园、福成股份、安贤园、万桐园以及中国生命集团。而在2020年，福寿园的市占率已高达5.8%，其余四家至今市占率依然不到1%。殡葬业大致可分为三个环节：殡仪、火化、墓地，且三个环节均由政府审批，同时又受限于墓地的地理因素，最终导致绝大多数殡葬业都以“地头蛇”形式遍布各级城市，且绝大多数由政府控制，成为非盈利组织。比如同为上市公司，福成股份的殡葬服务收入占比仅为5.6%，主业反而是食品加工。中国生命集团在国内只做殡仪服务，卖墓地的生意反而扎根于越南。万桐园的生意如今依旧集中在河北廊坊。反观福寿园，从殡仪到入土一条龙服务，并且早已走出根据地上海，如今其业务版图已涉及19个省及40多座城市。然而这种全面的业务反而在去年对福寿园的业绩造成了影响，毕竟去年在办丧事时，绝大多数家庭的选择，是一切从简。首当其冲的是福寿园的核心业务，墓地服务。去年，福寿园的经营性墓地销量仅为1.33万个，同比下滑了12.4%。受此影响，墓地服务的收入仅为17.5亿元，同比下滑8.3%。福寿园的墓地服务定位中高端人士，其产品包括定制艺术墓，成品艺术墓，环保绿色墓等。譬如定制艺术墓，指派职业设计师根据客户生前从事的职业、生平经历、个人爱好等设计一块墓碑，使得每一座墓都能够体现出使用人的特点，这类墓碑最高可达50万一座。福寿园定制墓碑定制墓地的总归还是少数，以财报数据计算，其经营性墓地平均客单价为11.8万元，而其占地面积通常不超过0.5平米，换句话说，其每平米均价高达23.6万元，是朝阳CBD房屋均价的2.5倍，是浦东陆家嘴房屋均价的2.3倍。这类高价消费通常伴随着一系列的考察、筛选、货比三家等等决策过程，而在去年疫情影响下，一方面需求的出现高度不确定，另一方面则是受限于封控难以进行考察，流程简化之下，作为中高端产品的福寿园墓地销量出现下滑。其次是殡仪服务，其均价首次下滑至5000元之下。通常来说，殡仪服务项目由六个环节构成，分别是遗体接运、遗体冷藏、遗体火化、骨灰寄存、遗体整容、遗体告别六个环节。前四个项目收费标准虽说是政府统一定价，按上海市来看，一套基本流程的服务价格在2000元左右。但在实际流程当中，加价环节层出不穷，比如“沐浴SPA”、“起灵金光大道”、“垫背钱”等等遗体整容和告别环节的非标准化项目，以及去年出现的北京三甲医院太平间加价、遗体接运费和火化费激增等等。同样，福寿园也存在类似问题，2019年曾出现过在处理逝者遗物时存在收取高额费用的情况，甚至有些逝者的遗物被随意处理或者遗失。毕竟福寿园服务的是高端客户群，同时中国人对于白事往往讲究一个风光大葬，更重要的则是后辈最后一次尽孝的场合下，增值服务并不会受到抵触，提价空间极大，在2019年，福寿园平均客单价维持在6000元以上。但在2022年，其殡仪服务人数由6.4万人增加到7.3万人，同比增长13.8%。而一方面，用福寿园服务的人变多了，但买它墓地的人却减少了，另一方面，其客单价也下滑至4900元。还是同样的原因，一切从简，草草了事。但这些都只是疫情这只黑天鹅冲击之下造成的短期影响，殡葬业依旧是门极其优质的好生意。02殡葬业供需失衡已成定局先上一个不冷不热的知识：我们如今谈到的殡葬业，绝大多数说的都是火葬制度下的服务。从需求端来看，推动殡葬业增长的首要动力，来自于火葬率的提升。1949年，与“建国以后不得成精”一同提出的，还有殡葬改革，过程虽然有些曲折，但是减少土葬，推行火葬的大方向基本没变过，2014年，民政部还曾提出2020年火化率要达到100%。虽然受到“入土为安”等传统习俗的影响，农村地区的火化率并不高。但绝大部分城镇区域却是强制要求火化，因此当城镇化率不断提升，火化区域逐渐扩大，火化率自然水涨船高。需求增长的另一端，则是人口老龄化。2010年至2021年，中国65岁以上人口占比由8.9%上升至14.2%，而随着老龄化的加深，死亡人口也在增长，2010年至2021年，年死亡人口从949万上升至1014万，累计增长7%[2]。在火化人口和死亡人口二者同步增长的环境下，殡葬需求正逐步提高，可同时，这一行业的供给却相对有限。以经营性墓地为例，由于审批困难，导致其进入门槛极高。举个例子，如果你想在老家建个公墓，首先需要县级或市级的民政部门审核同意，然后经过省一级的民政部门审批同意才能建[3]。因此我国的经营性公墓较少，根据殡葬管理所统计，全国经营性公墓约1570家，而美国人口比我们少十个亿，但却拥有24000多个墓地服务公司。当然，选政府经营的非营利性墓地也不是不行，但这就别考虑什么服务质量了。除此之外，公墓土地的审批也很困难，据新闻报道，北京的万安公墓，每年政府只批1亩地，一年只能卖100多个墓位，而北京2021年，自然死亡人数为11.8万人。殡葬服务供需失衡几乎已成定局。03一手涨价，一手买地能够成为殡葬业的龙头，福寿园最关键的是抓住了国人爱面子的心理。1996年，探险家余纯顺在挑战罗布泊时遇难。时任福寿园CEO的王计生趁机想出了一个迎壮士回家的活动，将余纯顺的骨灰安葬在福寿园。受益于名人效应，当年福寿园的销售额飙升至2760万元，是前一年的十多倍[6]。2010年，福寿园又收集了阮玲玉、谢晋等百位名人的遗物，花了3000万，在青浦建了一个上海人文纪念博物馆[7]。墓地摇身一变，成了城市人文资源，吸引了大批想和阮玲玉为邻的中产阶级。在这种名人效应和最后一次尽孝的情感需求加持之下，提价成为了福寿园业绩增长最好的法宝。首先，从信息不对称的角度来说，墓地及殡仪服务是一种低频的消费，人们对于价格的敏感程度也很低，当需要购买时，往往对于价格并不了解，而像海底捞这种大众消费品，敢涨价消费者就能把你送上微博热搜。其次，死亡自古以来都是一个敏感且严肃的话题，而殡仪与墓地是对逝者情感的最终载体，一定程度上，寄托着生者对亡者的情感，消费品一旦与情感产生关联，人们自然会愿意花更多的钱。举个不恰当的例子，在允许的范围内，客户甚至会主动加价，要求把墓地修高级一点。这就使得福寿园可以通过定制墓地进行非标定价，也可以通过各类遗体服务增厚客单价。比如福寿园的经营性墓地的价格，已经从19年的10万出头，到目前已经接近12万。光提价显然不足以打开业绩空间，在一般火葬流程的六大费用中，寿衣、骨灰盒、殡仪馆服务费、随葬品、招待费这五项加起来，通常占总费用的50%左右，真正的大头还是墓地。但墓地一方面是个牌照生意，另一方面，可以用于丧葬的墓地土地供给非常有限。福寿园解决这一问题的方式和爱尔眼科如出一辙：并购。自福寿园上市以来，并购的脚步就没有停下来过。据券商统计，2014年-2022年，福寿园与墓地相关的并购活动就高达23次，平均每年2.5次，金额为20.6亿元，平均每年2.3亿元。而并购给福寿园带来两个好处，首先是福寿园的业务通过并购，可以一定程度上绕过审批，获取全国本就有限的墓地资源。据财报披露，截止2022年年底，福寿园可用于墓穴销售的土地面积为262万平方米，按目前的建设速度估算，大约可以卖67年。其次，通过并购福寿园的风险更加分散。尽管目前来看，上海依然是福寿园的核心区域，但是其收入占比正在逐年下降，截至目前，上海地区占总营收的比例已从2019年的50%以上，降低至46%。在可预见的未来，随着并购的持续，该比例大概率会进一步降低。从商业视角来看，福寿园量价齐升稳中向好，但在隐秘的角落里，总有人因为各种各样的原因，不愿火化，或是火化了也不愿埋进坟里。比如迪士尼就有一项名为“HEPA清理”的秘密项目。每当工作人员听到这个词，就意味着又有人偷偷带着家人的骨灰绕过安检，并洒在花坛、灌木丛和魔法王国的草坪上了，必须要用超细真空吸尘器将其吸走。这种现象在迪士尼屡禁不止[8]。毕竟，与其去冰冷的坟墓，谁不想去这个全世界最快乐的地方呢。04尾声2022年的共同记忆，是由几场葬礼构成的。安倍晋三、戈尔巴乔夫、伊丽莎白二世......葬礼是政治，是时代印记，也是情绪的映射。安倍遇刺四天后，在东京增上寺举办了一场仅限亲朋好友参与的私人葬礼，成千上万的日本民众自发走上街头献花致意。而在两个月后，当政府决定花16.6亿日元为安倍举行国葬时，惹得日本民众不满，大喊口号：反对国葬！凭什么安倍国葬比英国女王还贵？这是日本战后第二次为前首相举行国葬，上一次还是55年前的吉田茂。最终，安倍国葬花了12.4亿日元，其中警备费和接待费是大头，加起来就花了近10亿。日本是全球火葬率最高的国家，到了2017年，火葬率高达99.97%。然而与此同时，日本的丧葬费用却是全球最贵的。在日本，举行一场葬礼平均要花230万日元，占日本人均年收入的近7成[9]，相比之下，世界平均丧葬费用的年薪占比为10%，印度只有2%。在中国，这一比例大约是45%左右。在时代杂志的一篇采访中，有人为了付不起的丧葬费用发起众筹，有人因此返贫，还有人只能寄希望于身体健康，因为：“现在，死不起”。[1]福寿园年报[2]具有可选消费属性的资源股，中泰证券[3]逝有所安，故有所尊，思有所依，华金证券[4]殡葬高消费原因解析及民众观念引导策略，中国殡葬服务网[5]市属殡仪馆主要收费项目和标准一览表，上海市丧葬服务平台[6]口水和金钱齐飞，中国殡葬第一股是怎样炼成的？[7]上海人文纪念博物馆落成

2020年4月27日，起点中文网创始人吴文辉宣布离开阅文集团，接替他的是腾讯集团副总裁程武。但对阅文集团来说，程武的另一重身份更令人在意：腾讯影业CEO。在2002年成立起点中文网后，吴文辉奠定了网络文学的商业化逻辑并成为行业标准，而在2014年出走到腾讯文学后，短短一年，又成功和老东家合并，这才有了如今的阅文集团，并继续担任CEO一职。他本身就是爽文主角的模板：白手起家、走上巅峰、商战失败、卷土重来、重回宝座。吴文辉的离任震惊全行业，毕竟在阅文集团收购以“拍片”为主业的新丽传媒之后，作为大股东的腾讯又安排了这样一位CEO过来接任，其信号极为明确：拍片比搞小说更重要。日前发布的阅文集团2022年财报中，公司整体营收下滑的情况下，依托高毛利的版权运营业务，Non-IFRS净利润依旧实现了增长。01接棒：新老业务交替2018年，当阅文集团作为网文界拥有七成内容版权的霸主收购新丽传媒后，整个网文界的生态似乎都变了。当下阅文的收入主要来自两方面：一边是以起点中文网为代表的网文平台业务，另一边则是以新丽传媒为首的版权运营业务。网文平台收入来自三部分：1、起点等平台的收入，包括章节付费、月费会员以及给作者打赏类的增值服务。2、内容分销收入，阅文将自己拥有版权的内容版权“出租”给例如百度、小米多看或是腾讯自家的微信阅读等平台后，收取其总收入的20%~60%作为分成。3、各类开屏、贴片广告收入。版权运营变现大致分为两条路：1、IP授权给其它公司获取的收入。2、自行经营，包括将自有IP改编为动漫、电视剧、电影、游戏等。在收购新丽传媒之前，阅文拥有海量内容版权却只能守着这块富矿做流量变现业务，手上拥有的IP无力改编，例如2017年，阅文改编了《择天记》《全职高手》《诛仙》等一批重量级IP，但全年收入不过3.7亿元。而当新丽传媒加入后的第二年，便创造出了《陈情令》和《庆余年》这种级别的影视作品，版权运营收入也来到了44.2亿元。另一方面，一个斗罗大陆这种能拍几千集动漫、画不完的漫画、同人周边、以及同名正版手游的宝藏IP，够阅文运营数十年了。而在互联网流量见顶、免费小说冲击、人均消费难以提升种种困境之下，网文平台的收入难有增长，阅文集团的增量都寄托在版权运营收入这端。因此，如今阅文的业务理应具有极强的协同效应。作为头部网文平台吸引创作者提供内容，读者通过阅读及付费筛选出优质IP，同时提供现金流，最后阅文将IP反复利用，进行改编。但这里就出现了两个困扰阅文已久的问题：1、免费小说平台既抢流量又抢作者；2、在阅文旗下平台创作的内容版权到底谁说了算？02网文：血战免费小说自2005年起点中文网诞生起，“正版内容”“付费阅读”的标签就已牢牢刻印在其身上。当时的中文互联网依旧处于蛮荒时代，盗版内容层出不穷，即便起点无力打击这些内容，但其依旧通过高质量的作品和友好的氛围存活至今，并牢牢占据“正版内容”消费者的心志。到阅文集团2017年上市之时，其月活用户已破千万，付费用户月均消费突破20元，相比搞视频的爱奇艺至今还在10元附近徘徊，不得不感叹还是小说用户购买力强。但这种好日子在番茄、七猫等一批免费小说正规军杀来之时到头了。相比以往诸如笔趣阁之类的盗版免费平台，字节旗下的番茄阅读，百度操刀的七猫首先在“正版小说”这一名分之争上，就站在了道德高地之上向阅文看齐。同时其背后金主拥有的种种资源能够有效为其导流，要么直接重金买下例如《三体》之类的头部内容版权，要么搞字节的经典操作，比如在番茄看书达到一定时长可以获取金币，而金币可以按33000：1的比例兑换成人民币提现。看小说还倒贴钱，拿这个考验干部？自2018年起，阅文的付费月活开始步入下行趋势，2018年下半年付费月活还有1.09亿人，2022年下半年就下滑至7700万人，付费率也从5%下滑至3.5%。面对这种局面，阅文通常来说有两种方案：要么加大对创作者的激励，保证优质内容的供给；要么多花钱打广告，硬抢流量。阅文选择的是后者，2018-2020年三年间，阅文的渠道成本，也就是推广成本每年都在翻倍，但收效甚微，月活和付费率均出现下滑。而在创作者这方面，阅文的激励是一年比一年少。根据财报数据显示，到2022年创作者人均成本仅有148元，同比下滑20.3%。整体激励减少，但网文界的顶级创作者，在起点被称为“白金大神”的作家却在逐年增长。合理推测，阅文集团如今的经营策略是大力扶持头部，而对中腰部的关注逐渐减少。这其实和当下阅文的变现思路相匹配。IP制造业务的上限可是“中国的迪士尼”，但搞内容付费，阅文天花板就只有这么高。同时，能拿出来二次创作的IP，绝大多数又都是“白金大神”们写出来的。这就有了上文所述的另一个问题：陈情令是火了，但原著作者能拿到多少钱？03版权：为视频做嫁衣网文界盛传一种“起点正道”的说法，大意就是小说写的好不好，拿到起点上去溜溜就知道。但真当修得正果之时，在起点上创作的内容，其版权到底是属于创作者还是起点中文网？这一问题在阅文收购新丽传媒，并打造出一系列爆款IP衍生作品之后开始密集爆发，坊间一度传言阅文与作者签订霸王条款，牢牢掌控签约作者的内容改编权，最终演化出网文历史上轰动一时的“55断更节”。而在如今的表述中，阅文与作者之间的合同关于改编等著作权利的表述则是：“将会在双方自愿的前提下，为作者的授权匹配对应的权益。”[6]阅文和作者之间的种种矛盾，一方面是版权之争带来的，另一边，则是形象IP和内容IP之间的话语权问题。形象IP指仅有形象而无内容的IP，最典型的案例是玲娜贝儿和冰墩墩一类。这类IP的最大特点是运营比内容更重要，高度绑定其背后的运营公司，没人在意是谁创造了玲娜贝儿这个形象。而内容IP则相反，对其的追捧往往是建立在作者本身的创造力之上的，就像起点可以宣称西游记的版权属于它，但它再写个“西游记2”出来，显然没意义。在这种情况下，网文平台相对于作者，反而处在了弱势方。这也是为什么即使阅文不情不愿，也要放下身段和作者们友好沟通的原因。同样，这也是为什么内容IP的改编作品时常遇到口碑翻车的原因。即便这一问题能够解决，以IP制造业务作为增长点的阅文，利润空间可能非常有限。IP产业链分为三个环节：IP来源，IP开发与IP变现，其中绝大多数利润来源都在最后的变现端。但阅文作为腾讯集团体系中的一份子，这变现环节的大头，很可能给腾讯视频吃了。爱奇艺总裁曾透露，“版权剧价格高昂贵，版权剧一集采购价格两百万元起，独播剧价格可能高达六百万元至八百万元一集。”市场传言称，2023年，腾讯视频通过降本增效实现了首次盈利，说不定就是让好兄弟给个折扣价呢。04尾声征服了大半个西亚世界的亚历山大大帝，在出征时往往随身携带两件物品：一把匕首，为了避免像其父亲一般被刺杀的命运；一本书，名为《伊利亚特》，特洛伊木马的故事正是来源于这本书，而这对本书的偏爱，奠定了亚历山大作为征服者的一生。当硅片改变整个社会的生活方式后，有一类舆论喧嚣之上：“视频将消灭图文内容。”诚然，图文内容的生存土壤正在不断缩小，炫目的画面与洗脑的配乐显然比文字更加顺应人性。当下网民数量最大、使用时长最长的内容平台是短视频，做图文内容的平台也在不断向轻量化转型，贴吧的没落和微博的兴起正是如此。作为最大的网文平台，阅文更倾向于制作IP也情有可原。但文字作为传播信息的载体，承担这一责任已有5000多年的历史，它势必不可能在我们这一代突然间消失。正如《文字的力量》一书中所述：“文学不仅仅是世界的镜子，它塑造世界的力量胜过千军万马。”[7]显然，《圣经》不可能变成短视频。[1]

叶国富是个不安分的人。2013年，叶国富去日本溜达了一圈，回国后捣鼓出一个“日本设计师品牌”名创优品。此后十年里，叶国富一边忙着挑战无印良品的地位，另一边也没闲着，每年变着花样尝试新业务。他卖过炸鸡，做过家居，还搞过茶饮，但大多无疾而终；最近几年的尝试里，WOWCOLOUR被传门店数量腰斩[2]，TOPTOY收入贡献可以忽略不计，直到他在出海这件事上找回场子。名创优品的出海是个偶然，始于几个来广州旅游的华侨，叶国富起初对海外市场也没有明确的想法[3]。2015年前后，名创优品开始试水海外市场，业务模式非常简单：货还是那些货，但计价单位从人民币换成了美元。最新发布的FY2023Q2（对应2022年第四季度）财报中，海外市场不负众望，成为名创优品一条粗壮的大腿：公司总营收同比、环比都下滑了10%；但净利润不降反升，调整后净利润3.7亿元，同比增长高达82%。可见，还是老外的钱好赚。01远水近火单看国内市场，名创优品的日子其实并不好过。截至去年年底，名创优品的中国门店数量为3325家，虽较2021年增加了395家。但越开店就越不挣钱，短短一年时间，国内的单店平均年化收入已从250万下滑至190万人民币，同比减少24%。名创优品创造了一个非常具有想象力的商业模型：加盟商出钱，付加盟费进场，承担门店从装修、房租到人工的各种支出；名创优品出力，负责门店的实际运营。利用加盟模式，名创优品可以快速回笼资金扩张门店，还能利用规模向上游工厂拿到低价产品。对加盟商来说，加盟名创优品约等于买理财产品，其涨跌幅完全和门店消费额绑定，环境好的时候，只要线下消费这块蛋糕足够大，那就皆大欢喜人人吃饱。而名创优品既可以赚加盟费，还能赚商品差价，赢了两次。但这套模式有一个很重要的前提：大环境好。整个2022年，国内经历了疫情的反复和年底的防控政策优化，不可避免地对消费环境产生了影响。另一方面，随着名创优品不停的开店，门店密度愈发接近饱和，也会面临僧多粥少的零和博弈。在这种情况下，虽然名创优品还能继续收加盟费，但加盟商的客流和营业额，会被门店密度的增加不断稀释。而加盟商加盟意愿的下滑，又会阻碍名创优品的门店扩张。过去一年里，名创优品在一、二线城市的门店数量或停滞、或倒退。虽然也可以向三线及以下地区渗透，但下沉市场的优质点位本来就少，增长空间不大。2022年四季度，名创优品线下客流一度下跌超过三成，临时关店近千家，收入同比下滑25.8%，只有13.86亿；算上TOPTOY，中国地区的总营收也才15.08亿。压力之下，名创优品一度试水直播带货，结果满屏幕的优惠券、满减、买一送N破坏了线下门店的价格体系，加盟商看着自己店里的“明码标价”哭出了声，再度伤害了潜在加盟商的积极性。最终，体现在财报上则是单店收入下滑，加盟商们到手的钱越来越少。当一款理财产品的回报周期越来越长、收益率还不断下降时，再绿的韭菜也会幡然醒悟。国内市场的僵局难解，海外市场便成了名创优品的救命稻草。截至2022年底，名创优品拥有2115家海外门店，占门店总数近四成。由于躺得更早，海外市场率先迎来消费复苏，名创优品的门店数量和单店平均年化收入呈现出12%和26.7%的增速，与国内此消彼长、人人受伤的窘境截然不同。去年四季度，名创优品的海外营收同比增长了37.5%，达到9.87亿元人民币，成功帮公司抵消了国内市场的部分失利。更核心的指标是海外业务更高的毛利率：在Q4财报电话会上，叶国富提到，国际业务毛利率约为45%，较国内的35%高出许多[5]。体现在财报上，则是公司营收在四季度整体下滑10%的情况下，毛利润却同比上涨36%，净利率更是同比直接翻倍。名创优品能挺直腰杆，靠的就是人民币和US

瑞幸的全年财报和四季度财报，呈现出的是两家境遇截然相反的公司。·从2022年年报看，瑞幸营收增长气势如虹，同比增长66.9%，同时年度经营利润首次扭亏为盈，利润高达11.6亿元。·但在四季报中，营业收入、营业利润、营业利润率三大指标，却一同出现了环比下滑的迹象。

2019年，盒马销售额突破256亿，春风得意的CEO侯毅站出来，给友商的前置仓模式下了病危通知书。侯毅是一个有担当的男人：当时风投基金对前置仓模式青睐有加，盒马也在全国五个城市，投建80个前置仓“盒马小站”进行试验，结果盈利堪忧。这让侯毅更有底气在各个公开场合反复强调，前置仓“是不可能盈利的”，他的着急甚至像是在“侠义救人”——都是为你好[6]。然而，前置仓两大主要玩家却依然在进行不信邪的烧钱竞赛：每日优鲜7年烧光140亿元，叮咚买菜3年烧光115亿。正当每日优鲜资金链断裂，市场认为前置仓大局已定时，叮咚买菜却送上了一份出人意料的财报。今年2月，叮咚买菜发布2022年四季报，GAAP标准下实现净利润4988万元，实现了上市以来、甚至是生鲜电商行业的首次全面盈利。前置仓一度被认为是与生鲜电商的天作之合：由于生鲜保质期很短，传统电商难以解决高损耗问题。没有门店，在社区3~5公里范围内自建仓库的前置仓模式横空出世。平台可以根据销售数据把生鲜提前送到前置仓，用户下单后从前置仓运出，即时配送。但看上去完美的模式却有一个致命的缺陷：平台不仅要自建成本高昂的仓库，还要保证在30分钟内送达，极致的服务下卖的却是毛利极低的蔬菜瓜果。也难怪被坑惨的VC评价其“堪比用复兴号拉煤”[3]。这种大背景也为叮咚买菜的盈利赋予了一层象征意义，这似乎是对前置仓模式的彻底正名，然而事实并非如此。01收缩代替增长从生鲜电商战场中爬出来的幸存者，无一不是内卷狂魔。叮咚买菜曾经一个月内，连开10个城市，地推大军挤满各个小区。然而，从2021年8月开始，叮咚买菜的运营指标就悄悄换成了“效率优先，兼顾规模”。在中文语境下，一般用上“兼顾”这个词的，都是得不到又放不下的白月光。事实证明，效率和规模的确无法兼顾，叮咚得以盈利，靠的还是“降本”三板斧：砍点位、砍骑手和砍营销。首先是砍掉效益不高的点位。2022年，叮咚买菜大幅裁撤二三线城市，直接将城市数量从37个压缩至27个。曾经梦在全国的叮咚买菜，已经把大部分业务收缩到了上海为中心的华东地区。有数据显示，华南一些亏损站点的日订单可能只有600~800单，而上海站点一天能有1000多订单量[2]。相同的成本，赚钱少的自然要被优化。其次，叮咚买菜从“骑手”上要效率。单个站点的骑手数量从20名骤减为7、8名，配送员被迫艰苦奋斗，每笔订单的履约成本大幅下降，为赢得利润留出了更多空间。早在2021年四季度，叮咚买菜上海地区骑手日均交付订单量就达到了89.5单，远高于74.8单的平均数。相当于每个骑手每天要多跑15栋楼。最后，叮咚买菜还解散了庞大的地推铁军，省下了高昂的营销费。2022年四季度，叮咚只花了9100万用于打广告和发福利，相较2021年同期的3.58亿元，足足下降了74.5%。点位收缩、骑手收缩、营销收缩，如今叮咚买菜的策略就是让每一块钱都花在刀刃上，让每一块钱的支出都有利可图——所谓兼顾的“规模”，连影子都找不到，完全放弃增长。意外的是，受客观疫情影响，2022年4季度有不少用户不得不处于居家状态，叮咚的GMV不降反增。这也侧面说明砍掉的那些费用，真没带来什么收入。不过，光靠降本还不足以让一家“烧钱成性”的生鲜电商盈利，叮咚买菜增效的关键，还在于风口上的预制菜。去年，罗敏高调进军预制菜赛道，一时间将预制菜带入大众视野。打造过神州租车、瑞幸咖啡两家上市公司的陆正耀，也宣布启动预制菜项目“舌尖英雄”。充斥着资本泡沫的预制菜，单独运作时既不比菜场新鲜丰富，也不如外卖简单粗暴，本身是一种“弱需求”。但资本从不无的放矢，对其追捧的主因就一个：赚的实在太多了。叮咚买菜同理，超市类企业生鲜毛利率区间在13%~19%之间，预制菜企业毛利率区间却能达到22%~27%左右。拿叮咚旗下的预制菜品牌“拳击虾”为例，包含该产品的客单价能够比平均订单高73.9%，券前毛利率超过了33%。根据叮咚买菜的官方口径，2022年，主要自有品牌预制菜销量同比增长超两倍，已经占其销售额的11.5%。虽然收入占比不高，但对毛利的拉动极其明显，全公司的毛利率来到了创纪录的32.88%，比2021年同期高出5.18%。同时，叮咚买菜的用户规模并没有增加，订阅会员的数量甚至还在减少，因此其盈利很大程度上来自老用户消费的增加——买把葱的同时带上一盒蒜蓉小龙虾，这毛利率不就上来了嘛。缩规模、砍支出、增毛利，最终越过盈利线。对普通公司来说，这份财报或许只是一个近乎标准范式的降本增效、扭亏为盈而已，虽然操作多少有些难看，但对于叮咚买菜而言，能盈利就意味着比市面上绝大多数同行都活得好。毕竟这前置仓模式，对于任何玩家来说都是一视同仁的地狱级难度。02闯关地狱模式发誓绝不染指前置仓的盒马，在资本的热捧之下，也曾短暂试水过前置仓模式的“盒马小站”。CEO侯毅在2019年亲测了80个前置仓运营后，给出了一条测评：这种模式除了“快”，没有任何优点，缺点倒是一口气能列三条：“客单价上不去”、“损耗率下不来”、“毛利率不保证”[2]。别看阿拉斯加帝王蟹也算生鲜，但生鲜电商的客单价，本质上还是由葱姜蒜和小白菜决定的。与开着SUV去郊区囤一大车速冻食品的老外不同，中国人对“绿叶菜”的信仰刻在骨子里，日日鲜才是永远的神。相比于号称中产杀手的山姆动辄500元的客单价，叮咚买菜的前置仓模式同样对标城市中产，客单价却长期停留在60元上下[5]，难以突破。高损耗率是生鲜生意的永恒难题：前一天到货的绿叶菜第二天就会蔫掉，即便顺丰运输也难保证每只帝王蟹都能从阿拉斯加活着送到店里，大量水果堆在一起还会互相催熟。除了生鲜，任何一种商品都不会有这种烦恼。这也带来了极高的供应链管理难度：比如香蕉放在12℃以下环境中容易发黑腐烂、鲜荔枝在0℃的环境中容易变味、番茄黄瓜柿子椒需要10℃的环境、白菜芹菜苹果桃子则适宜在0℃保存。叠加各地的饮食习惯不同，消费水平也不一样，卖菜很难用一套打法覆盖不同地区，成为了“规模不经济”的经典案例。另外，从仓库送到厨房又需要“即时送达”，对时效性的超高要求，又是一次对成本的考验。种种难题汇聚到财报上，就是极低的毛利率。本就依赖薄利多销的卖菜生意，在前置仓模式下，不仅需要承担产品本身的损耗，还要承担履约成本（仓储、物流、人工、水电）乃至优惠券、广告费等一系列费用。链路实在太长，每一笔支出都牵一发而动全身，属实是一笔难算平的账。在叮咚之前，已经有无数“先烈”倒在了前置仓的地雷阵面前。早在疫情前，一度位列前置仓赛道前五的吉及鲜，就宣布融资失败。盒马短暂试水后直接放弃。过去曾抢下“生鲜电商第一股”名号的每日优鲜，也在前置仓模式下榨干了自己的现金流，陷入资不抵债的窘境。每日优鲜创始人徐正对这门生意，有一个接地气的评价：“撅着屁股捡钢镚。”在实现盈利前，叮咚买菜也在四年间累计亏损超过了120亿元。这也吓得试水生鲜电商的美团和拼多多，都不约而同地绕过了大包大揽的前置仓模式，启用了轻资产的社区团购模式。叮咚买菜的盈利，看似为前置仓模式扳回一局，但实际上这恰恰证明了它的彻底失败。03叮咚暗度陈仓2015年，前置仓模式横空出世，资本市场一度认为这种把仓库铺在社区周边的模式，完美解决了物流运输成本和即时配送的难题，即将掀起一场“社区电商”的革命。时值垂直电商风头正劲，生鲜作为电商渗透率最低的一种品类，生鲜电商的估值也水涨船高。但前置仓星辰大海的核心在于高密度布局。叮咚买菜创始人梁昌霖曾为了跟盒马竞争，在上海建了两百多个前置仓，一度打出“最快29分钟送达”的口号。只有足够多的前置仓，才能形成密集的点位，从而分摊冷链成本，提高供应链效率，降低商品价格。作为生鲜电商几乎仅存的头部玩家，此番盈利的叮咚买菜，砍掉效益不高的点位的同时，也不可避免地掐死了前置仓的未来。事实上，叮咚买菜四季度的毛利率提升，很大程度上和与疫情相挂钩。冬季的低温，也天然为降低生鲜贮藏成本送上了助攻。当然，也有预制菜的功劳。在鼓吹预制菜第一批韭菜都已经蔫了后，叮咚买菜对自己的预制菜事业颇为笃定。叮咚买菜副总裁申强也在访谈中直言：“如果一定要做一个简单的对比，我们未来可能更像雀巢、达能、以及联合利华的食品板块”[4]。做预制菜看上去是一步好棋。一方面，预制菜电商渗透率在2021年超过了20%，远高于生鲜领域；另一方面，预制菜对运输和贮存条件也不及生鲜那么严苛，让叮咚有了下沉到三、四线城市的希望。更何况，预制菜的标准化生产模式使其天生就和规模经济牢牢绑定，完美解决生鲜电商“规模不经济”的矛盾。再说生鲜电商和预制菜都是卖菜，用户画像基本就是同一群人，流量可以直接复用。2022年2月，借着预制菜的资本风口，叮咚买菜迅速成立了预制菜事业部，并将其升级为一级部门。最近，叮咚买菜宣布，面向全行业招募“预制菜合伙人”，开出了总目标规模50亿元的预制菜订单。然而在这条新赛道，叮咚买菜不仅要面对盒马、美团和京东这些生鲜电商老对手；还需要面对速冻食品企业、农业企业乃至餐饮企业等一长串老玩家。04尾声资本市场多年前对前置仓模式的追捧并不亚于预制菜，叮咚买菜的起落浮沉则是无数个创业公司的缩影。在流动性泛滥的年代，有无数家互联网公司讲了无数个用互联网改造传统行业的故事，他们往往都有着相同的特点：有一个完美的商业模型，需要大量的投资做大规模，虽然不可避免地出现一定的亏损，但从长远看，他们都会成为伟大的公司。但时过境迁，往往是招股说明书中那些微不足道的瑕疵，和随之产生的亏损，在聚光灯看不见的地方，日积月累成为公司背后的巨大风险。正如凯恩斯所说：从长远看，我们都死了。[1]

今年1月12日，威马汽车创始人沈晖在微博发布了一段电影《芙蓉镇》的片段，其中有一句话：“活下去，像牲口一样活下去。”这句话精确诠释了新能源车补贴退坡、特斯拉降价以来，整个中国新能源车市场的现状。另一家电动车公司蔚来发布的四季度财报，也印证了这一点。2022年四季度，蔚来营收比市场预期低了近10亿，毛利率比市场预期足足低了10%，仅有6.8%。当李斌被问及今年的销售目标时，他的目标是翻倍。按照去年全年销量12.24万辆计算，今年蔚来需要卖24.48万辆，平均每个月需要卖2.24万辆。今年已经过去的前两个月，蔚来月均销量只有1万。01失速的销量用李斌自己的话讲，现在的蔚来确实有些困难。一方面，按照蔚来电话会上披露的数据：在中国30万以上的高端纯电市场，蔚来市占率为54.8%；如果把定语换成“40万以上”，那么市占率可以高达75.5%。但另一方面，财报显示：蔚来去年四季度录得67亿元的经营亏损，创下历史新高，亏损率由三季度的30%增长至42%，换句话说，三季度卖一辆30万的车，蔚来倒贴9万，四季度倒贴12.6万。燃油车时代的BBA常年享受10%~20%的净利率，但在纯电市场，蔚来反而越高端亏损幅度越大。从财报来看，原因有三者：单车均价下滑、成本激增、费用狂飙。市场对蔚来营收的预期为171亿元，但实际仅有160亿元，这一预期差的来源就是单车均价失守。由于车企销量通常会比财报要早几个月公布，因此市场对车企营收的测算通常极为准确。按照蔚来四季度销量40052辆来计算，36.8万元的单车均价，要比预期少了2.3万元。这又是由于更售价相对便宜、采用NT2.0平台的“775”系列（ES7、ET7、ET5），已经取代NT1.0平台的“886”车型（ES8、ES6、EC6）成为销售主力。按常理来看，售价更低的车型应当在配置上有所缩水，但蔚来在四季度的单车成本反而环比增长了2.7万，达到34.3万。单价下跌，成本上升，原因要去供应链找：零件实在太贵了。去年四季度，由于新车型的上市，蔚来计提了约10亿的资产减值损失。简单翻译就是，之前为老款车型准备的零部件等存货现在用不上了，当废铁转卖了，便有了资产减值。刨去这部分成本之后，蔚来的单车成本依旧增加3000元。而这个成本增加的背景还是销量同比增长60%，环比增长27%，这意味着规模并没有给蔚来带来议价权。这其实是新能源车企或多或少都存在的问题，即供应链公司的话语权反而更强。典型如成本占比最高的电池，宁德时代2022年的全年装车量市占率达到37%，但蔚来在全球新能源车行业占比刚到1%。又比如汽车芯片基本被英伟达、高通及英特尔旗下的Mobileye三家垄断，集中度也高于下游品牌。反映到蔚来身上，则是这一季度销量同比增长60%的情况下，应付账款和应付票据同比接近翻倍，达到252.2亿元——这笔款项可以理解为蔚来欠供应商的账。最后是则费用狂飙，2022年全年，蔚来研发费用为108.4亿，同比增加了136.0%，算下来单车研发成本高达8.9万元，作为对比，特斯拉在月销量近万辆的2017年，单车研发费用为9.9万元，到了月销2万辆的2018年，该指标降低至4.1万元。销售和管理费用为105.4亿，同比增长53.2%，主要是门店数量和换电站等投入增加带来的：门店数量由2021年的289

2018年B站上市，没有人觉得亏损是它的问题。在互联网行业烈火烹油的时代里，绿色的美元大钞仿佛是漫天的柳絮，随手都可以抓住。大家更怕的是错过繁荣花车的下一站，比起市盈率，“市梦率”构筑的动辄千亿美金市值显然更为性感。相比微不足道的亏损，投资机构更在意的显然是：B站还有多少年才能成为中国的Youtube？上市后的B站一度讲述了一个完美的增长故事：极度忠实的年轻用户、亟待开掘的商业潜力、让人艳羡的社区氛围。但这个故事的高潮止步于2021年，B站在“内容成功转型破圈、月活用户迅猛增长、收入结构实现多元化”的一片叫好声中，市值攀上巅峰达到4000亿元。一年后，B站顶着总计近120亿的净亏损，市值回落到600余亿元。B站是中国一部分互联网公司的一个缩影：在资本市场对规模如饥似渴的年月，用尽全力成为一个优等生，每一步都走得“符合预期”。但无数个正确的决定叠加，最后却通向了难解的困境。01被《FGO》改变的命运2015年，B站已经有一批浓度极高的二次元爱好者，但从商业角度审视，它充其量只是一个架构混乱的兴趣社团。从引进动画就能看出它的经营有多么青涩且不合规：B站和一些日本动画版权方联系，获得了同步播出的许可，但很快被网友举报，原因是B站没有相关资质。同期，爱奇艺和优酷加大了对动漫版权的抢夺，囊中羞涩的B站一度通过盗取爱奇艺的播放链接来提供新番。同年，《王者荣耀》上线，此时网易的当家手游《阴阳师》还没公测，相比流水惊人的MOBA，二次元类产品并没有太多人关注。这恰好是B站熟悉，甚至是唯一熟悉的领域。对游戏一窍不通的B站误打误撞，拿下了《Fate/Grand

2015年，滴滴与快的合并谈判的最后关头，两家公司的管理层在隔壁两个房间里各自给腾讯和阿里的高层打电话，以敲定最后的方案。现在不知道在哪喝茶的包凡在事后描述这事时说到：“BAT就像天上的神仙，神仙在看人间打架[5]。”那是打车补贴大战的最后一年，双方合并为一家股东名单一张A4纸都打不下的公司，同时也是中国打车市场上几乎唯一的玩家，在一天最多烧4000万的雄厚财力之下，40余家打车公司纷纷倒倒下。《彭博商业周刊》把程维放上了封面，称其为“Uber屠夫”。理论上来说，无论是网约车、出租车还是顺风车，都极度依赖“双边规模效应”，即司机和乘客都会向规模大的平台集中，马太效应非常明显。打车服务没有什么差异化空间，所以补贴在哪里，用户就在哪里。在这种环境下，其他小平台的生存空间本应该被滴滴长期压缩。但在打车平台神仙打架的聚光灯之外，2014年成立的嘀嗒活了下来，稳坐顺风车行业市占率第一的宝座。今年2月，嘀嗒第三次向港交所提交上市申请，我们得以透过各种各样的财务指标还原这家公司的生存方式。01顺风车难有规模2018年8月，由于公共事件和一系列舆论压力，滴滴顺风车下架。然而，顺风车的需求并没有因此消失，依然存在的市场几乎被主营顺风车的嘀嗒出行全盘接收。由于滴滴的退场，嘀嗒订单量在2019年迎来创立后的巅峰，同比上涨273%。随后，滴滴顺风车重新上线、哈啰、曹操等平台加入，嘀嗒的订单量在短暂暴增后又逐年下滑，2020年至2022年，分别同比下滑18.3%，11.3%和25.9%。净利率也由2020年的45.7%下降到最新一期的15.3%。但相对于每年接单近百亿次还要连年亏损的滴滴，年订单量堪堪破亿的嘀嗒却能盈利，主要归功于顺风车这一业务模式足够“轻”。从营业成本来看，滴滴的整体毛利率长期在10%附近徘徊，网约车甚至只有3%，但嘀嗒的毛利率却能高达75%。遗憾的是，这其实是一种会计学上的差异。举例来说，用户使用滴滴打车实际付款的金额，会被滴滴计为营收，毛利润是滴滴从每笔订单中抽佣的比例，司机的收入则是滴滴的营业成本。但对嘀嗒来说，只有抽佣的金额才会被计入营收。举个例子，我们在滴滴和嘀嗒上同时付款30元，滴滴把30块钱都作为营收计入财报，扣除司机收入、司机补贴等成本后，留下2块钱作为毛利。嘀嗒从中抽佣3块钱作为营收计入财报，扣除司机补贴等成本后，同样留下2块钱左右作为毛利。因此，排除这一差异后，两家公司从司机身上抽佣的金额本身并没有太大差异，但财报上的指标却天差地别。2021年，滴滴的各类营销费用占了毛利率的99.99%。反观嘀嗒，这一成本仅占毛利润的35.8%。其实也证明嘀嗒既没有实力、也没有动力去烧钱抢市场。而其成本中，又有大量由于规模太小，而显得占比极高的开支。嘀嗒总计1.49亿的营业成本中，有5400万是一项名为“付款处理成本”的开支，原因有点让人哭笑不得：嘀嗒没有第三方支付牌照，每一笔订单还得给支付宝或者微信之类的支付平台交一笔手续费。虽然比例不高，但乘上这么大的业务流水，占了营收的足足7%。这牌照滴滴就有这块牌照本身并不难拿，美团、滴滴基本都有。但在前几年互联网金融乱象频发后，新牌照就几乎再没发过，目前想要拿到牌照，只能通过并购。另外，由于对顺风车业务的舆论争议，嘀嗒在业内第一个引入了商业保险，最高保额一路从300万上涨到500万。在财报里，这是一笔1916万的成本。整体营收不过7.8个亿，由于规模太小，这些往常几乎不会关注到的成本在嘀嗒身上尤为明显。这也是顺风车行业最显著的结构性问题：与网约车一样是刚性需求，但供给却高度不稳定。02稳不住的司机在滴滴下架一年多的时间里，其网约车市场份额在仅仅从80%左右下降至70%，原因大多是宏观经济环境的变化。而嘀嗒一直正常运营，顺风车份额反而从70%下滑至38%。虽然业务名称不一样，但顺风车和网约车本质上没什么太多差异化，也面临着同样的问题：难以建立壁垒。出行是一个很特殊的市场：需求高频且分散，无论再多的供给，也很难完全覆盖需求。这其实和美团外卖比较类似：配送小哥再多，也保证不了每一单都不迟到。因此网约车竞争的核心，其实是稳定住运力的供给，也就是稳住司机。对嘀嗒来说，这项工作的难度更大，因为顺风车有一个兼职属性，单个司机能够提供的服务极为有限。举个例子，假设一个城市单日产生10000笔订单，网约车可能500位司机就能解决，但顺风车可能就需要5000位司机。这种“全凭心情”式的服务导致行业供给严重不足，即便嘀嗒在2022年，新增了一项高达1507.5万元的成本给司机发补贴，订单量依旧在一路下滑。补贴无法带来增量，平台也无法测算运力。从乘客的角度来看，不稳定的供给对应的是没有粘性的需求。就像共享单车在铺满大街小巷每一个角落之前，是没人会买包月骑行卡的。呈现到结果上，整个顺风车行业2021年的订单数仅为3亿次，而网约车整体的订单数为264亿次，顺风车占比仅为1.1%。那么滴滴的壁垒又从何而来，很简单：规模。滴滴下架后，大量新玩家火速入场，T3直接称之为“千载难逢的发展机遇”，各大打车平台的大字广告不断闪现，“新用户打车低至1元，100元打车券免费领取”。而在一般用户看不到的地方，各家平台都在疯狂拉拢司机：首汽约车宣称要补贴1亿招募司机，高德则是在工作日的早高峰，给司机实行免佣政策。大家都认为自己能够从滴滴身上咬下来一块肉，在于这行业公认的壁垒太低：1）网约车的网络效应只能辐射到城市，司机不能跨省调度。所以新人就可以在特定城市抢市场，比如扎根上海的申程出行。2）打车服务基本同质化，且价格透明便于比价、需求刚性但可替代性强。3）司机和乘客双边的转换成本低，价格敏感度却高。只要有补贴，无论是司机还是乘客都容易倒戈。除此以外，像车企背景的自带车辆供给，聚合平台自带流量，都方便切入市场。但实际上，一通操作下来，各大平台只从滴滴身上薅到了一口汤。原因在于，作为一个典型的双边市场，滴滴的规模实在是太大了，无论对乘客还是司机来说，只有滴滴能够带来“稳定的接单/派单”。烧钱并不是没有用，但想要烧到和滴滴同样的规模，成本是个天文数字。在这种环境下，嘀嗒即便尝试从出租车业务切入网约车行业，结局可想而知。03蚊子腿上没有肉在2017年之前，嘀嗒全称还是“嘀嗒拼车”，随后，嘀嗒上线出租车业务，公司改为“嘀嗒出行”。尽管重视程度很高，但五年过去，其效果却并不理想。具体到财务指标上，出租车业务的收入一直在3000万左右徘徊，占营收比重一直没超过5%，甚至还逐年下滑。2020年，出租车业务还能贡献24.9%的毛利，到了2022年前九个月，毛利率直接变成-47.7%了。原因如上文所述——规模太小，一些诸如“手续费”、“服务器成本”、“司机补贴”的成本压力又太大。这其实是嘀嗒的一种困境：顺风车业务做到极限，想象空间也就那么大，想要继续增长，就只能杀进规模百倍大的网约车市场。哪怕1%的市场份额，对嘀嗒也是翻倍级的营收贡献。嘀嗒也是这么想的——即用出租车业务起步，最终杀向网约车市场。但无论是出租车还是网约车，都会遇到那个看上去无法解决的问题：滴滴的规模实在是太大了。这种存在“双边规模效应”的市场，竞争往往就是这么残酷——当行业老大的地位稳固之后，创造同等供给的成本会非常非常大，导致没有人烧的起那么多钱。有些行业，你以为老大和老二只是姚明和奥尼尔的区别，实际上是姚明和小区健身大爷的区别。[1]

考拉被赶出阿里动物园，一度被认为是垂直电商模式的休止符。五年前，考拉海购九次蝉联市场份额第一，依旧被网易无情甩卖给阿里。原因很简单，“网易的经营理念并不支持用不惜亏损来换取快速增长的模式[1]”。五年后，考拉以同样的原因消失在了阿里2022年报的封面，团队人员从400余人收缩至不足20人[2]。考拉海购是垂直电商结构性困境的一个缩影：这类模式在纸面上有一个完美的商业模型，即专注垂直品类，避开与巨头的正面竞争。但在实际运行里，双方争夺的依然是同一批消费者，垂直电商往往败于巨头的雄厚财力。无论是做美妆的聚美优品，做奢侈品的寺库，还是做母婴的蜜芽，都经历了短暂辉煌之后的销声匿迹。但唯品会是一个异类。被年轻人视为“时代的眼泪”的唯品会，从2012年第四季度首次盈利以来，已经持续41个季度盈利，从未出现过亏损。在疫情起伏的2022年，唯品会的净利润为63亿元，同比增长14%，达到历史新高。当抖音高调入场，几大巨头短兵相接时，也许市场早已忘记，在2012年，它曾是中国的第三大电商平台。01连续十年盈利翻开唯品会2022年报，我们可以看到四个字：岁月静好。在疫情冲击最为严重的去年，唯品会的订单总额（GMV）为1752亿元，同比下滑8.5%，连带着总营收下滑5.2%至1032亿元。虽说营收下滑，但2022年净利润却同比增长34.5%，达到63亿元，净利率由4%增长至6.1%。而这一变动，是由于市场营销费用减少，甚至过去这几年，唯品会的净利润水平几乎都是由营销费用决定的。翻译一下，去年大环境不好，唯品会少打了点广告，虽然营收少了，但利润反而变多了。碰上环境好的年份，多打点广告，就能多赚点。过去两年其实是电商行业竞争最激烈的一段时间，阿里派出淘特，与拼多多掀起“低至骨折”的补贴，京东也喊出今年3月加入百亿补贴大军。抖音、快手高调入场，把竞争的维度再次拉升。财大气粗的神仙打架免不了殃及池鱼，囊中羞涩的垂直电商成为了第一批牺牲品。曾与唯品会出现在同一语境下的寺库、蘑菇街、聚美优品，不是退市就是巨亏，“垂直电商大败局”注定会成为国内电商行业发展史上的重要章节。唯品会是一个孤独的幸存者。原因并不复杂：首先，唯品会的主营品类恰好避开了补贴重灾区。电商补贴大战里，最受欢迎的羊毛一般有两种：低价白牌和消费电子产品。前者可以直接低至几毛钱包邮，后者的特点是产品标准化程度高，价格波动极其稳定，通过折扣引流的效率非常高。唯品会的核心是服装、美妆和母婴的品牌特卖，这类商品的特点是价格体系模糊，不会被当成补贴引流的标的——只见过9.9抢iPhone，很少见9.9抢大衣、牛仔裤。因此，京拼淘需要常年扛着巨额成本补贴用户，但唯品会反而把这些钱省下来了。绝大多数常年亏损、或是直接倒闭的垂直电商，都是因为没有足够多的成本，和巨头打看不到尽头的补贴战。换句话说，打补贴战，只有京拼淘不想打的时候才能停战；但对以服装品类为核心的唯品会而言，其营销开支的增减节奏，可以掌握在自己手里，不需要强行用亏损换增长。其次，用户忠诚度一直是电商平台最棘手的问题。别看拼多多坐拥7.3亿月活，但凡9.9元的垃圾袋全涨到10块，大批消费者很可能立刻就去1688进货，这也是补贴战难以停歇的主要原因。但从财报数据来看，营销费用和用户粘性同步下滑的通病，在唯品会身上并不是特别明显。2022年第四季度，唯品会的营销费用同比下降17.6

亏了12年，爱奇艺终于赚钱了。根据此前发布的财报，2022年爱奇艺在Non-GAAP准则下（简单理解，剔除了资产减值损失、股份支出等和经营关系不大的部分之后），归母净利润由去年同期的亏损44.87亿元，转为盈利12.84亿元。且不管是什么口径实现的盈利，至少在直面投资者的业绩会上，被问到“如何展望整体季度的表现”时，高管们的腰杆都挺直了几分：“表现很好，超过预期。预期就很好，比预期更好。”爱奇艺CEO龚宇更是表示：“大概第一次在管理层中明确把市场份额、用户跟收入增长放在第一目标，改变为利润为第一目标是2021年10月中旬，现在复盘起来，如果能提前半年甚至一年，可能结果会更好。”此话不假，可能大多数从头到尾读完财报的股民们，都会忍不住想问一句：早干啥去了？01营收跌了，反而赚了首先回答一个问题：这么好的业绩是怎么来的？从2022年全年收入来看，爱奇艺的营收来源大致有四个部分：会员费（61%）、广告（18%）、版权费（8%），以及包括直播、电商、游戏等业务在内的其它业务（13%）。首先是占比最高的会员费收入创下历史新高，四季度收入为47.4亿人民币，同比增长15%。会员收入的增长，一方面来自《风吹半夏》等热播剧的上线（《狂飙》不算在四季度），另一方面则是双十一促销，会员年卡打到骨折，普通年卡258元，活动期间最低98元就能上车。截至四季度，爱奇艺订阅会员环比三季度一口气增加了1200万人，达到1.12亿人。当然了，这可能顺便也给京东、网易严选、百度文库一起带来了一千万会员。双十一促销基本和这个差不多另一个原因可能是受诟病许久的会员费涨价。去年12月，双十一大促刚结束，爱奇艺就把黄金VIP会员连续包月的价格从22元涨到25元。虽然听上去涨幅不小，但如果计算单个会员贡献的月均收入，四季度为14.17元人民币，相比2021年同期的14.16元人民币，一轮涨价结束，每位会员每个月足足多花了一分钱。要不怎么说两万五的LV随便买，25的爱奇艺想半天。从全年的视角来看，2022年爱奇艺会员收入增长约10亿元，同比增幅约6%，这是爱奇艺去年唯一的增长来源。除了会员收入，其它三项业务均出现不同程度的下滑。广告收入同比减少约17亿元，降幅约25%。再加上版权费和其它收入，总计又减少了10亿元。最终呈现出来的，就是总营收反而减少了16亿，同比下滑5%。营收缩水，利润上升，在没有政府补贴的情况下，唯一的可能就是成本被大幅压缩。爱奇艺的主要成本是长期占总成本比重近一半的“内容成本”。一般来说，这部分成本主要来自自制剧集的制作成本，以及采购剧集的版权成本。2022年，爱奇艺的内容成本一路下行，比2021年的207亿减少到165亿，足足降了20%。按照爱奇艺不断提升的原创剧集占比来看，我们合理推测，这减少的42亿内容成本中，削减的内容成本大概率来自采购内容。这是爱奇艺能够扭亏为盈的重要因素，但很可能也是爱奇艺未来的隐患之一。02浪子回头，痛改前非2020年疫情期间，爱奇艺的订阅用户迎来了一次大规模增长，此后，订阅用户规模便长期停留在1亿上下，鲜有超预期增长。订阅用户增长基本停滞这个大背景，构成了日后爱奇艺诸多棘手问题与经营策略变化的原因。几乎所有互联网公司的月活用户和付费用户增长都已趋于稳定，爱奇艺也不例外。这意味着虽然会员费还能提供稳定的现金流，但除了大幅度涨价，很难带动业绩的大规模增长。除了B站这个异类，在目前订阅用户难以提振的情况下，大多数视频网站的收入增长预期都来自广告，一是大型综艺的植入广告或冠名费等，二是剧集的植入广告或贴片广告。物美价廉的综艺一度是视频网站的大救星。凭借投入低、回报快、标准化生产等特点，截至2021年，光是《偶像练习生》和《青春有你》的冠名费，就让爱奇艺获得了近30亿的收入。结果2021年中，王牌综艺《偶像练习生》因倒奶拉票事件被叫停，选秀节目被一棒子打死，唱歌跳舞变成了不能打榜的游山玩水，这棵金光闪烁的摇钱树没有了。剧集贴片广告的问题则是广告位稀少，如今单个剧集的贴片广告已经有了片头曲广告、中间插播广告两个广告位，再增加广告位不太现实，更何况每个广告位约30秒的“会员专享”广告，已经让很多用户花钱当儿子了。中概股哀鸿遍野的2021年，爱奇艺年内累计跌幅约80%，市值蒸发上千亿。四面漏风的情况下，爱奇艺宣布将目标从追求市场份额调整为追求利润，压缩低效率业务[2]。2021年年报电话会上，CEO龚宇进一步明确，要“尽快实现季度non-GAAP运营层面盈亏平衡，2022年实现全年non-GAAP运营层面盈亏平衡。”第一个动作是裁员。2021年12月，爱奇艺开启了公司史上最大规模的毕业典礼，罕见覆盖了IP、游戏、影业、影视等多个部门，裁员比例高达20%-40%，效率低的业务都不做了。为了给这部分员工发赔偿，爱奇艺在2022年接连融了3轮钱填窟窿。第二个动作是削成本。针对占比最大的内容成本，爱奇艺提出“四个放弃”：放弃单纯迎合向的内容，放弃悬浮向的内容，放弃明显赔钱的内容，放弃没有创新的内容。总结来说，就是投资回报率低，未来潜力低的影视综艺，一律不再搞。第三个动作是涨价。多年发展下来，长视频平台的月活和会员数量其实已经到天花板，三大家无论如何努力，都长期维持在1个亿左右，付费率很长时间没办法突破，只能从会员费上想办法。也就是在这样的背景下，爱奇艺一度掏出了超前点播的逼氪手段，结果刚说完“未来会成为常态”，就收到了广电总局的殷切关怀。经过2021年月卡和季卡价格调整，爱奇艺的会员价格几乎已经是爱优腾三家中最贵的。尽管用户骂声不断，但爱奇艺表示：视频平台的会员订阅价格一直偏低，涨价是为了行业健康发展。涨价最终呈现的结果，就是先给个超大力度的折扣活动，然后悄悄的涨价。反映在财报上，平均每位会员多付1分钱。整个2021年，爱奇艺亏掉了四百亿，账上现金储备已经不足支撑两年。年报显示，流动负债已经是两倍于流动资产，可以说裁员都没钱发N＋1。总结一下，爱奇艺在2021年面临的情况是订阅会员见顶，广告收入的重要来源之一消失，订阅收入增长预期有限。在这种情况下，收入增长的唯一可行性几乎都寄托在了贴片广告身上。理论上来说，剧集数量增加，带来的广告位也就越多，继而拉动广告收入。但与之对应，剧集数量增加也会导致内容成本上涨。显然，爱奇艺选择了另一种策略：压缩内容成本，继续收缩。反映在这一期的财报里，爱奇艺在内容成本减少42亿的情况下，广告收入减少约17亿元。最终，就有了用节衣缩食实现的全面盈利。03只要不奋斗，就能很舒服长视频网站长期面临着两个结构性困扰：一是用户粘性极差，哪里有爆款就买哪里的会员。稳定的订阅用户收入极度依赖内容创作能力，而这意味着极高的内容成本，是个先有鸡还是先有蛋的问题。2018年，爱奇艺在纳斯达克上市。为了摆脱广告收入过高的占比，拉升会员付费率，在资本市场上呈现一个更多元的收入结构，爱奇艺开始集中精力提升订阅会员规模，奋力追逐“奈飞梦”。这一年，爱奇艺上线了超过二百部内容，除了《偶像练习生》、《盗墓笔记》等知名头部IP，还有许多名字都没听说过的新型综艺和剧集。比如乘着当时莫名兴起的“机甲热”，推出了号称S+级别的综艺《机器人争霸》，由Angelababy、李晨、林更新等担任导师，雷声大雨点小，喜提豆瓣5.4分。大刀阔斧烧钱做内容，2018年为爱奇艺换来了3600多万新增订阅会员，同比增长率达到了惊人的72%。但代价是内容制作成本也水涨船高，一个例子是，爱奇艺2014年制作《奇葩说》时，整季成本不过两千万元。但2017年做《中国有嘻哈》时，成本已经翻了10倍。2018年，爱奇艺实现52%的营收增速的同时，运营利润率也创下33%的新低，净亏损达到了91亿。付出了巨大的成本，爱奇艺在一定程度上解决了用户粘性的问题，构筑起了1亿订阅会员组成的基本盘。但问题是基本盘也就这么大了——在2020年达到1.2亿会员的巅峰之后，爱奇艺的订阅会员长期停留在一亿左右。无独有偶，腾讯和优酷的订阅会员总量基本也停在1亿人左右，这可能就是国内愿意花钱看视频的全部用户了。就算坐拥全球市场，视频网站的带头大哥奈飞也在2022年也遇到了订阅用户增长乏力的问题。换句话说，就算奈飞每个月都有爆款，愿意花钱的人也就这么多了。这就引出了长视频网站的第二个结构性困扰：订阅收入难以做出差异化，很难做出一个超高定价的差异化订阅服务。以手游作为类比，即便一位玩家产生冲动消费，那消费额也是动辄以128、328、648作为消费单位，富哥或许会充1000万玩《传奇》，冲2000万打赏美女主播，但最多也就花45块钱开个星钻会员看《狂飙》。在这种情况下，单用户价值的天花板被行业天然的属性限制在了一个极低的水平。对普通用户而言，这其实不是什么问题；但对资本市场来说，一旦视频网站的订阅用户增长到顶，又没有其他贡献增长的收入来源，那么这家公司的想象空间就会迅速归零。奈飞给出的解决方案是提供更廉价的广告版会员（6.99美元/月），但前提是奈飞的标准版会员（9.99美元/月）已经很贵了，还没广告。但这对星钻会员也得看广告的爱奇艺来说，参考价值并不大。这也是为什么爱奇艺曾经频频展露出内容以外的野心。对技术情有独钟的CEO龚宇在2017年提出愿景，爱奇艺要做“一家以科技创新为驱动的伟大娱乐公司”，开始布局VR产业。2018年，爱奇艺的奇遇2代一度成为天猫双十一VR产品销冠，背后的爱奇艺智能连续完成数亿元融资。后来，爱奇艺又杀向社交领域，推出泡泡、斩颜等多款粉丝社交软件，甚至卖过K12课程，但这些尝试最终都失去了后续。这其实是笼罩在很多互联网公司身上的增长焦虑。如果把爱奇艺视为一个单纯的视频网站，即便它面临订阅会员增长乏力的问题，但它依然是一家经营稳定、现金流健康、能带来《狂飙》这类惊喜的内容公司，但这显然无法满足资本市场对百倍估值的痴迷。在人人追求增长的年代，为了证明自己是一家值钱的公司，爱奇艺开辟了无数业务，付出了巨大成本，亏穿底裤还看不到终点。但在2021年之后，当爱奇艺想证明自己是一家能赚钱的公司，实现目标的方法却变得前所未有地简单：只需要躺平就行了。[1]爱奇艺历年财报[2]降本增效这九个月，爱奇艺从“穿越火线”到“冷静增长”，美股研究社[3]爱奇艺大裁员，其实你见证了龚宇走错的每一步，环球人物杂志编辑：张泽一视觉设计：远川设计部责任编辑：张泽一做鸭难，做周黑鸭更难开赌场能赚多少钱？不公平游戏：Paxlovid背后的医保谈判

2月13日晚间，周黑鸭公告称预计2022年净利润不少于2000万元，同比下滑94%。一时间，以“年轻人不爱吃鸭脖”为题的报道扑面而来，微博上“吃不起鸭脖”的呐喊此起彼伏：“随便买了几盒，竟然花了一百多！”实际上，周黑鸭客单价的高峰是2018年的63.66元[1]，2021年，其客单价下滑到57.8元，营收反而减少了4个亿。年轻人爱不爱吃，鸭脖贵不贵，都是见仁见智的问题。如果从商业视角审视，就会发现周黑鸭业绩下滑，根本不是因为卖的贵。01周黑鸭的烦恼对于所有实体经济来说，疫情都是一次史无前例的黑天鹅事件，但到了周黑鸭这里，这只天鹅停赖在家门口不走了。在A股上市的三大鸭王里，周黑鸭的特点非常鲜明——门店都在一二线城市的商场和交通枢纽。2020年初，疫情在周黑鸭的大本营湖北爆发，1300多家门店直接关了1000家，万年老三的煌上煌借此上位，营收正式反超周黑鸭。门店选址才是疫情期间周黑鸭最大的风险敞口——哪里有门店，哪里就有封控。1.高线城市选址周黑鸭号称卤味界“爱马仕”，其门店大部分集中分布一二线城市，占比接近70%。而且门店大多都在大型商场和交通枢纽，相比开在街边的绝味和煌上煌，依托商超和火车站的庞大客流量，周黑鸭可以做到非常高的坪效和利润率。而在疫情期间，高线城市封控措施更加严格，毕竟快递都进不来，周黑鸭想要稳定供货的难度激增，运输费用随之上涨。2.门店选址以商超/交通枢纽为主周黑鸭的门店大多开在商场里，占比接近30%，绝味只有10.66%。遇到封控，绝味还能偷摸送个团购，但开在商场里的周黑鸭连店都进不去。更别说加盟店都是自己的店，直营店都是公司的店，也没什么自救的动力。同时，人流量最为密集的交通枢纽在疫情期间接近瘫痪，大量门店成为摆设。3.门店密度较低鸭脖卖的好不好，其实和味道关系不大。鸭脖的消费场景更贴近于“冲动型消费”，决定门店销售额的往往是人流量+便利性。就算是点外卖，大多也是哪个排在前面点哪个。绝味和周黑鸭坪效最高的门店，基本都在机场和高铁站这种人流量大的密闭空间。而周黑鸭的劣势是，门店数量比绝味整整差了一万家，随便找个地方都能搜到绝味的外卖，周黑鸭就不一定了。以上海为例，周黑鸭只有99家店，不到绝味的1/5。毕竟商场点位就那么多，哪能和随便找个马路牙子都能开店的绝味比。在疫情初期，这种选址特点加上直营模式，让周黑鸭损失惨重。实际上，在2019年9月，意识到扩张缓慢的周黑鸭就开始试水加盟制，但初始资金要求高达500万，隔壁绝味加盟费才35000。结果到了2020年底，周黑鸭门店只增长了454家，其中部分加盟店的增加还是直营店转化过来的，同期绝味增长1445家。随后，执行总裁张宇晨痛定思痛：“周黑鸭用了20来年开出1000家店，而同行有10000多家店了。如果我们再拓展1000家店要再花上20年的话，市场会不会给你这20年的时间[2]？”为了加快开店速度，周黑鸭加盟费直降至30万，在疫情影响不大的2021年迅速扩张。截至2022年六月底，周黑鸭拥有3160家门店，1818家是加盟。然而，大部分门店刚开出来，就和2022年卷土重来的疫情撞了个满怀。疫情期间大肆扩张的同行，下场都不是很好，海底捞2020年疯狂抄底优质点位，短短一年后张勇就主动承认错误。总结来看，周黑鸭的绝大多数烦恼，其实都是疫情导致的。但问题是，同样是做鸭，绝味和煌上煌的净利润只下跌了70%左右，这就尴尬了。02再苦不能苦加盟商周黑鸭和绝味，其实很像奈雪的茶和蜜雪冰城。疫情三年，奈雪和蜜雪冰城的业绩走势却完全相反。蜜雪冰城保持着平均每年6000多家的门店增速，在2021年营收破百亿，净利润增幅达到203.09%[3]；而喜茶是降价、关店、裁员，奈雪三年连亏1亿多。这种分野，来源于直营和加盟两种经营思路。二者的差异可以用一句话概括：周黑鸭的目的是提升每一家门店的利润，以质取胜；绝味则是开更多家门店，以量取胜。反映到财报上，疫情前的2019年，周黑鸭用1301家门店做到了31.86亿元营收，而绝味有10598家门店，是周黑鸭的十倍，但营收仅51.72亿元，差距不到两倍。同时，周黑鸭的毛利也是绝味的两倍。如果没有疫情，周黑鸭的直营模式其实是一个非常好的商业模型：1.直营模式能够赚走生产链条上的所有利润，无需和加盟商老板分成；2.通过锁鲜装（MAP包装）把鸭脖卖到70一斤，单斤价格能卖到绝味的三倍，成功提高毛利率；3.相比散装鸭脖，锁鲜装可以满足商场对食品安全的要求，让周黑鸭拿到坪效更高的商场点位。然而疫情过境，这反而成为了周黑鸭最脆弱的地方：1.直营模式赚走所有利润的同时，也需要承担店租和人工成本绝味则是披着餐饮加盟外衣的供应链企业，承担的是上游制造业的成本，店租和人工成本都转嫁到了加盟商身上。反映在数据上，绝味的销售费用率一度只有周黑鸭的十分之一。2.锁鲜装更为复杂的工艺，在疫情期间增加了仓储和运输成本散装卤味的保质期只有2-3天，锁鲜装也不过7天，但这种包装却能占到总成本的30%。疫情期间，运输时常受阻，绝味也就是鸭脖过期，周黑鸭是鸭脖和包装一起计入损耗。而且，由于周黑鸭是高铁+顺丰B2C运输，运输成本本来就高。2020年，用卡车拉货的绝味，单吨运输成本仅为1188元，周黑鸭为2187元[4]。3.商场点位成本更高相比于绝味的街边店，周黑鸭商场店租成本更高，尤其是在封控期间店租也得照样交。反观绝味，一套“吸引加盟商开店——形成规模优势——建设供应链压低原材料成本——进一步增加利润空间吸引加盟商开店”的正向循环，不光是抵抗疫情这种黑天鹅事件时的抗压能力更强。同时也用仅仅高出周黑鸭一倍不到的营收，换到了三倍于周黑鸭的市值。所以，周黑鸭利润暴跌跟贵没有关系，而是根本没卖出去。03时代的一只鸭虽说不是贵的原因，但鸭脖在今年涨价，却是板上钉钉的事情。但这种涨价不是主动发难，而是迫不得已。对于做鸭的企业来说，主要原材料就是鸭子，大约占成本的70%-80%。从最上游的饲料到最下游的鸭脖，这是一个层层传导的链条。和猪、牛一样，鸭子也有周期。2018-2019年，白鸭经历了两年上涨行情，行业大规模扩产，导致2020年白鸭产能过剩，再叠加疫情影响，很多鸭子养殖场过去三年陆续倒闭，或是负债累累，产能也缩至三年前的一半[5]。反映到价格上，到2022年下半年，供不应求的鸭子进入了新一轮的涨价周期。山东种鸭联盟报价平台显示，在2022年，鸭苗价格从1月1日的2元/羽升至2月6日的7元/羽，一个月涨幅达250%[6]。同时，上游的鸭饲料也在涨价。豆粕价格从2019年的2739.56元/吨，涨到了2021年的3250.22元/吨，2022年最高价时高达4495元/吨。再往下追问豆粕为什么涨价，那就得问通胀了。所以归根结底，还是疫情的锅。以绝味鸭脖为例，其原材料价格在2022年普遍上涨，鸭掌原材料上涨约17%、鸭脖约20%、鸭头约166%。以绝味的规模，其采购价格已经是最便宜的了，其他同行承受的成本上涨可想而知。2022年年初，绝味食品将部分产品提价5%；2022年7月再次涨价，平均提价幅度7%-10%。这是疫情和通胀最残酷的一面：2%的CPI，落在周黑鸭头上，就是利润94%的下滑。[1]周黑鸭的矛盾点，经济观察报[2]跨过“生死线”，周黑鸭未来怎么走，国际金融报[3]蜜雪冰城活成了资本最讨厌的样子，有数Datavison[4]从单店模型看绝味的竞争壁垒，安信饮食[5]亏损三年换来苗价3.5倍“狂飙”，白羽肉鸭有没有“鸭周期”？投资会不会被“割韭菜”？北京商报[6]鸭子困于鸭周期，晚点编辑：张泽一视觉设计：远川设计部责任编辑：李墨天开赌场能赚多少钱？不公平游戏：Paxlovid背后的医保谈判中国医院：一面赶英超美，一面步履蹒跚

在中朝俄三国交界处，有一个被称为“朝鲜深圳”的经济开发区，名为罗先。罗先市有三个地标建筑：分别是栽培“金日成花”与“金正日花”的温室、爷俩饮用过的“将军泉”、和一个香港人开的赌场。这座赌场“高达”七层，门口停着贴满金箔的英式皇家马车，站岗的是头戴高耸黑帽、身穿红衣黑裤军服的英式皇家御林军，只接待外宾，主要是中国人。朝鲜英皇娱乐酒店标识牌为中文往来其中络绎不绝的赌客里，就有吉林延边州交通运输管理处原处长蔡豪文。这位处长在2005年落马，主要原因是一年内去朝鲜赌了27次，挥霍公款351万元。这种级别的赌资去澳门，是进不去贵宾厅的。01

2023年1月8日，一年一度的医保谈判结束，备受关注的辉瑞新冠特效药Paxlovid由于“报价高”，谈判失败。对于双方的价格底线，市场有各种各样的传言，有媒体分析称：“真的以600元一盒的价格进医保，Paxlovid可能创下中国单一药品年销售额记录，届时医保负担会非常沉重[8]。”在Paxlovid的谈判前，截止2022年10月底，共有2860种药品纳入医保覆盖范围，从抗癌药到布洛芬已经俱全，平均降幅50%左右，最高降幅高达98%。不过，它们都不是Paxlovid。纳入集采目录的2860种药品，往往可以分成两类：一类是覆盖人群广但定价足够低廉，基本不过百；另一类是定价比较高，动辄定价几千到上万，但适用人群少。如果辉瑞这款连正式中文名称都没有的药被纳入目录，那么它很可能将成为医保首款价格过百，覆盖人群上亿的药品。在风暴来临的时刻，这场万众瞩目的谈判最终以沉默收场。01集采的诞生在中国，以国家为单位的药品集采始于2018年的《国家组织药品集中采购试点方案》。集采的含义并不复杂，即通过大规模采购，用市场份额换取低价。集采的出现可以一直追溯到2009年的新医改，全民医保迅速覆盖后，显著减轻了居民医疗负担，代价则是医保资金被迅速消耗。2011年开始，医保支出超过了收入。同一时期，福建小城三明搞了一套“三明模式”，一年内就抹平了当地医保基金的亏空，被迅速当作典型全国推广，成为了超级医保局的前身。不过在2018年以前，集采的主体还是省市，即医院将药品采购需求报送到省市平台，后者通过招标或其他模式统一采购。但在这个过程中也有一些问题：比如，这类集采往往只谈价格不谈数量，药企缺乏销量预期，药品价格就很难切实下降。同时，以省市为单位的采购规模，难以形成足够高的议价权。而且，以全国为销售范围的药企参与这种区域性的集采势必会出现一省一价的现象，这直接破坏了药企自身的定价体系。2018年后，新的集采开始以“试点地区联盟”作为采购主体，在2018年和2019年的两次试点中，分别由11个城市和25个省作为采购主体，成功打下了25种药品的价格。2020年1月，以全国为主体第二批国家药品集采结束，我们现在熟知的药品集采正式定型。集采的初衷是不但要降低居民和医保资金的负担，还要增加药企的收入，从几次集采的结果看，农民和地主都赢钱了：各类药品参加集采后，平均价格降幅在53%左右，最大降幅甚至能达到98%。药品成功进入医保，对部分药企营收的提振效果极为显著。比如常用于治支气管炎的拜耳抗菌药莫西沙星，2004年就进入医保目录，之后年销售额扩大10倍以上。而2017年进入医保目录的四种药物，连续7个季度销量环比正增长。另一方面，集采的出现还间接带动了创新药企业的利润增长。在对应的仿制药开始抢市场之前，创新药非常依赖公立医院的销售渠道，以求迅速收回研发投入。而这一过程往往涉及大量诸如医药代表、代理商等中间商赚差价的环节。一旦进入医保采购范围，药企可以直接派董事长和医保局谈判，省下了一大笔销售费用。在当时的语境下，以国家为单位的带量采购业绩斐然。根据《中国医保药品管理改革进展与成效蓝皮书》，从集采改革到2021年9月，累计节约的药品费用达到2500亿元。虽然大部分人都不知道从70万砍到3万的药用来治什么病，但一系列灵魂砍价的的确确勾勒了一幅三方共赢的美妙图景，也让医保局积累了巨大的社会声望。随着疫情防控放开，第一波感染过境，Paxlovid成为了这个体系面临的第一场大考。02砍什么？怎么砍？从小范围试点到大面积铺开，药品集采体系的整个探索周期长达近十年，这也注定了它本身的复杂性。虽然声泪俱下的“灵魂砍价”屡屡出圈，但这实际上是整个流程的最后一个环节。任何谈判都是双方基于底线的博弈，药品集采自然也不例外。一般来说，医保局和药企谈判之前，会先制定一个自己能接受的底线价格。这个过程极为复杂，但目的却非常简单：不造成医保资金的过快消耗。谈判环节本质上就是看药企和医保局的底价能否匹配，而这又分为两种情况：（1）如果同一款药物有多家药企能够提供，则进行竞争式谈判，各家药企对于同一款药物进行内卷式竞价，看医保谁的报价满足或低于医保局的底价。比如2019年医保谈判中，丙肝1B基因型的用药共有五种药（用药方案）入围，只选取价格最低的两种。一款名为艾尔巴韦格拉瑞韦的药品，从4万元直接到降到了6000元。（2）如果只有一家药企能够提供，那么则进行一对一谈判。辉瑞的Paxlovid就是这种情况。目前，集采谈判实行两次出价制，以底价的115%为分界线。举例来说，假设医保局的底价是10元，药企有两次出价机会，如果第一次出价高于11.5元（115%），医保局会让企业第二次出价，如果依旧高于11.5元，则谈判失败。如果低于11.5元

过去一个月，中国的医疗系统迎来了一次剧烈的冲击。据华北地区某三甲医院医生所述，疫情政策放开后，急诊和发热门诊每天要来1000多人，是平时的一倍多，相当于24小时连轴转，不到两分钟就要接诊一个病人[4]。然而和很多人惯常印象相反，如果以国际公认的衡量医疗能力的医护人员数量、病床数量、病床使用率三大指标来看，中国的医疗供给并不落后。2019年，中国每千人享有医生数量2.3人，和美国的2.59人，英国的2.81人相差并不大。而在床位数量上，中国以每千人6.3张的数字甚至成功赶英超美。只有在每千人护士数量上，中国仅为3.18人，距离发达国家还有较大差距。同时，在疫情前的2019年，中国综合医院病床使用率就长期维持在90%以上。这就让感染率高峰期时病床数量捉襟见肘，各大医院门诊大厅都堆满了行军床，人手严重不足。这种数据和实际感知的落差来自两方面：挤兑效应和资源分布。前者很好理解，以12306为例，其日均页面浏览量仅有1694万次，只有淘宝5.25亿次的三十分之一。但一到春运，12306的日均页面浏览量会在短时间内暴涨至10亿次，新华社的报道称，几乎每分钟都有数百万人同时购票或查询余票，而为了实时更新余票数量，其背后的计算量异常庞大。后者则是个相对复杂的问题，一个典型例子是，就省会城市和直辖市来看，北京有81家三甲医院，而拉萨仅有3家。这构成了中国医疗系统最真实的底色。01掏钱的，管钱的，花钱的医疗的本质是钱的问题，一个医院收治了多少病人，决定了医院和医生的收入水平。无数个医疗机构的收入，又决定了医生的数量、设备的水平和整体医疗服务的质量。钱从哪来，钱由谁管，钱怎么花，期间的种种规范、约束和摩擦，塑造了一个影响14亿人的公共卫生体系。医疗体系的最上游，是负责筹集医疗费用的医疗筹资体系，这一体系由三者组成：政府财政拨款、医保和商业保险、居民自掏腰包。每一笔医疗支出，都由这三者共同承担。这三者占比的不断变化，勾勒出了中国公共医疗体系的三个阶段：计划经济时代，中国医疗完全免费，但实际上是“有免费无医疗”。建国初期，医生数量根本无法满足实际需求，绝大多数医护人员都由一至两月的时间速成培养，走入乡镇为病患看病，“赤脚医生”一词也正是在这一时期诞生的产物。这一体系下居民确实没有医疗压力，但也得不到什么有效医治。改革开放后，市场大旗举起，政府卫生支出骤然下降，医院纷纷解放思想，在各个环节市场化定价。更强劲的医疗团队、更先进的设备、更昂贵的特效药开始引入各大医院，但个人医疗开支也逐渐加重。2000年前后，恰好是中国老百姓“看病难、看病贵”问题最突出的一个阶段，2002年，个人承担医疗支出的比例甚至一度接近60%。2003年非典过境，暴露了医疗卫生投入的长年欠账，加大对医疗的投入成为共识。随着医改拉开大幕，政府卫生支出从2003年开始骤然提升。最直观的体现，则是个人承担医疗支出比例开始逐渐降低，随着全民医保的快速覆盖，政府财政支出和医保支出取代个人支出，成为了医疗费用的主要买单方，也构成了当下医疗系统的主基调。截至2020年，由社会负担的卫生支出占比已达到44.27%，虽然离发达经济体依旧有差距，但并不大。医疗体系的中间层，是负责管理资金的有关政府部门，也是最复杂的一个环节。构成这个体系的核心是卫健委，旗下的中医药管理局可以统领全国中医院，直属的部级医院是三甲医院中最顶尖的医疗力量，同时，卫健委也掌握了财政拨款的分配权。而经常上演灵魂砍价的医保局，其实是人社部下面的；培养医生的各类院校，又隶属于教育部；市面上流通的药品，主管单位则是食药监局。去医院看个发烧，动辄就能牵动五大部委。最下游的用钱体系，则是以医院为核心的医疗服务提供者，也是一个极具中国特色的环节。中国的医疗服务机构虽然有三甲医院、各类专科医院、社区医院、村镇卫生所等多个角色，但谁也无法否认，大型公立医院才是中国医疗领域无可撼动的主角。过去十多年里，一些公立医院通过行政资源建立竞争优势，通过集约管理提升运营效率，最终成为了体量极为惊人的三甲医院。2005年，新华社曾发表过一篇《全国人民上协和》，里面提到这样一种现象：协和医院门诊大楼外，“出租躺椅”的小卖部生意兴隆，而协和周围几家医院，候诊大厅到午后就空空荡荡，周边的社区诊所更是一天只能收治一两个病人。超级医院拔地而起的既成事实，以及群众对大医院的崇信，成为了中国医疗体系里最鲜明的底色。02超级医院以公立医院作为医疗体系的绝对主体，其实在主要经济体中并不多见。医疗供给由公立医院政府主导，还是以市场化的民营医院为主，也曾是中国医改最核心的问题。医改启动前，医疗供给的市场化改革一度大刀阔斧，比较典型的代表是江苏小城宿迁。2003年，宿迁卖光了当地全部医院，从三甲级别到乡镇卫生院一个不留，全力发展民营医院。当时，类似的试点在国内只多不少，核心思路是“管办分离、医卫分家”，即卫生部门交出医院所有权，让看不见的手来促进公平。但实际上，对一些小城市而言，公立医院是个财政包袱，宿迁是走的最激进的。可讽刺的是，同年非典过境，国家财政开始大幅增加对医疗机构的投入，而没有一家公立医院的宿迁成了被遗忘的孤岛。以新医改起步的2009年为例，宿迁医疗系统拿到的财政补贴只有45.9万元，仅占江苏省的0.06%[5]。随着面向公立医院的8500亿财政补贴出炉，政府主导的思路占据上风。同一时期，市场派也的确太不争气，良性主体只有亚心、长庚几个独苗，反倒是莆田系做大做强。随着宿迁模式被定性为不成功，民营医院很难与公立医院扳手腕。当资源大力倾向公立医院之后，北协和，南湘雅，西华西，东齐鲁等一大批超级公立医院拔地而起，大型医院为主的中国医疗体系也正式确立。由此也造成了一些问题。最典型的就是大型公立医院对医疗资源的虹吸。文章开头曾提及，中国每千人医师数量并不逊于英美日，但他们却大多集中在三甲医院。除去财政补贴，大型公立医院的全方位强势还源于一个1978年的文件——《县及县以上综合性医院组织编制原则（试行草案）》，这一政策的核心主旨就是：床位越多，编制越多。这导致一家医院能否成为“三级甲等”，床位数量变成了一个核心指标。这项持续38年的政策在一定程度上推动了医疗人才向大型医院的集中，也形成了中国公立医院大跃进式跑马圈地。这其实是中国公立医院体系的另一个问题：虽然医院可以市场化，但医生的供给并没有。即便在宿迁模式里，医生的供给也受限于“管办合一”的体系：院长招聘医生受到编制规定、招考制度规定等多方面的限制，甚至考什么也要由地方人事主管部门决定。医生的考评、职称则与公立医院紧紧挂钩。换句话说，一旦医生离开公立医院，便意味着职业生涯的断崖。所以，不光是老百姓对大医院狂热崇拜，执业医师们也用脚投票。凭借充裕的现金流，公立医院可以优先激励医务人员、升级医疗设施，再依靠病源优势获得更多的收入，最终滚雪球般自我强化，让大型三甲医院越来越强。随着时间推移，越是规模大的医院，对医生和患者的吸引力就越强；越是财政收入丰厚的地区，公共卫生支出也就越灵活，越是能够支撑医院进一步做大，最终形成了三甲医院供给在地域上的不均衡。2015年河南两会期间，作为人大代表的郑大一附院院长阚全程发言时，有省领导当场向他喊话，“拉乡镇的兄弟医院一把，让老百姓能在家门口治大病。”大城市的一个核心优势是医疗资源的发达，此言不假。虽说小城市的老百姓也能去大城市看病，但倘若遇到大型的公共卫生事件，这种不平衡背后的隐患就会被放大。03被忽视的基层从1978年到2005年，是主流学界认可的中国医疗“市场化”的时期。这27年里医院数量增加了101%，医生数量增加了88%[6]，但这种增长并不是平均分配的。比如，从1994年到2020年，乡镇卫生院的数量减少了30.8%，大部分社区卫生服务中心的床位还不到公立医院的零头。但在可以预见的疫情冲击中，这类机构往往是负荷最高、负担最重的。数据也支撑了这一点：从就诊人次来看，这两类基层医疗机构在床位少的同时，2020年的总就诊人次反而比医院要多24%，2019年，其医师日均诊疗人数甚至超出医院一倍有余，医疗压力反而比医院更大。同时，基层医疗机构的工作人员还需要承担很多额外工作，比如本社区的慢性病、传染病患者，做家庭医生登门诊疗，以及做核酸。决策层一度推行过“分级诊疗”与“多点执业”，一边引导患者有序就医，下沉就医，一边打通医生自由流动。但在实际落实中，大医院医生本就工作量剧增，小医院医生没机会出去，多点执业搞不下去，分级诊疗也是向下容易，向上困难。04尾声在降低个人医疗开支的过程中，除去由国家财政带领的医院体系发展之外，还有一个重要角色：医保。医保解决问题的方式很简单，通过著名的带量集采，切实降低药价，减轻群众医疗成本。但这种模式也诞生了新的问题。2021年8月20日，堪称“与国同龄”的华北制药由于断供布洛芬集采，被列入违规名单。公司回应称：这是由于现有产能不足，责任单位重视程度不够，相关注册和变更政策调整，以及疫情影响等一系列原因导致的。有市场传言称，断供违约是由于集采导致利润下降，致使相关负责人离职。集采所降低的药品成本直接挫伤药企的盈利能力，而这又间接导致药企失去研发资金和研发动力，即使老牌如华北制药依旧无法承受。同样，伴随灵魂砍价的上演，医保也借此成长成为医疗市场上一个极为强势的监管部门，各级医保对公立医院简单粗暴的预算约束也诞生了诸多问题。医疗的复杂性在于，作为社会兜底体系的一部分，它和老百姓的福祉息息相关，这种普惠性质的要求导致它往往是反商业的。另一方面，一个影响14亿人的体系的塑造，总会有反复和拉扯，也难以尽善尽美。廉价、便利、高水平，永远会是一个不可能三角。[1]

改革开放之后的四十年里，中国居民的财富产生了翻天覆地的变化，人们对待财富的心态与半个世纪前也云泥之别。这四十年既是一本创造财富的历史，也是一本守护财富的历史。90年代后，普遍积累了一些私人财富的中国人，第一次面临“如何抵御通胀”的这个难题。这种对通胀的恐惧间接催生了很多资产价格的上涨，最典型的就是房地产。作为大多数人一生中最大的一笔开支，房价在过去二十年一直是人们感受最为具体的一种“通胀”。但实际上，房价的涨幅既不在CPI的衡量范围内，也不是高频的日常开销，很难衡量真实生活中的面临的通胀。对于我们平时的吃穿用而言，其通胀就像地球的公转一样，在日复一日里不知不觉，在年复一年里大梦方醒——原来一年过的这么快。只有往回看十年二十年，才会发现单位货币的购买力是怎么缩水的。榨菜：涨价之王我们粗略统计了一些品类在近20年间的涨价情况。消费品里，唯一能追上一线城市房价涨幅的品类大家可能想不到——榨菜。这里的榨菜特指市占率近三成的行业龙头：涪陵榨菜。这家公司在14年间提价十次，总涨幅高达600%。榨菜可以分为包装榨菜和散装榨菜，前者按包卖，后者论斤拿，目前二者的市场比例大概是六四开。而涪陵榨菜主要做包装榨菜，相比散装榨菜，在卫生和零售方面有着更大的优势，且商业层面上容易被标准化、规模化，包装榨菜逐渐成为市场主流。在成为龙头之前，涪陵榨菜还只敢在包装上做文章。例如2012年，同样是1元/包，容量却从100g变成了80g，两年后，1元就只能买到一包60g的榨菜了。而在坐稳龙头宝座之后，涨价逐渐明目张胆了起来，一方面涪陵榨菜手握最优质最成熟的榨菜原料青菜头的供应市场，通过价格保护机制与当地农民利益相绑定，继而把控原材料的价格波动。另一方面，无法控制的人员薪资、设备折旧等成本的增长，公司就通过涨价来解决——每次涨价五毛，销售净利率从15%一路走高到30%，真正的量价齐升莫过于此。水果：挂上品牌，身价倍增1999年，辽宁丹东从日本引进了5块钱一颗的草莓“红颜”。可23年过去，东方甄选直播间里闪亮登场的丹东草莓依然只能卖6块钱一颗。水果所谓20年从376美元/吨涨到1703美元/吨，单位是美元，统计口径是中国海关进口均价，353%的涨幅都是正经的进口货，300一斤的晴王葡萄、动辄上千的黑刺榴莲，吃的都是阶级身份。以猕猴桃为例，中国猕猴桃的种植面积是新西兰的13倍，但2019年，中国猕猴桃种植利润大约为每亩3500-4000元，新西兰佳沛猕猴桃的绿果收益是每亩1.9万元，金果收益是每亩4万元，利润水平相差5-10倍。直接原因就一个：水果是典型的“有品类无品牌”的行业，比如只有红富士苹果，没听过某某牌的苹果，决定其差异的是产地。而没有品牌，自然就没有品牌带来的溢价，同时，水果是个高频消费，顾客对价格极端敏感，很难大幅涨价。10块钱一箱苹果的开屏广告怼消费者脸上，他们还是会去拼多多上找只卖9.9的商家。牛奶：大户的资本游戏中国有一项多少让人哭笑不得的高新技术，名为“食品中三聚氰胺的快速检测”。2009年，路透社还专门写了篇科普文，标题是：“什么是三聚氰胺？为什么奶粉里有它？”三聚氰胺作为中国食品工业里程碑式的事件，奠定了中国乳业的竞争方向只有三个词：安全，安全，还是**的安全。在这一语境中，乳企之间的口诛笔伐也就都集中在奶源身上。因此，一个简化的乳企商业模型则是：掌控牧场原材料价格-卖更贵的牛奶-宣传更安全的牛奶品牌-成为的品牌。想要把友商统统赶下牌桌，只要从源头做起，让其他人都承担不起原材料就行。乳企的上游，是看天吃饭的畜牧业，其周期性的原理和猪肉一样。奶价上涨，农户就加大养殖；奶价一跌，就又忙不迭地开始倒奶杀牛。上游的供需失衡传导到下游，原奶价格波动较大。近二十年，中国乳企大致经历了三次奶价上行周期，而在每一轮奶周期后，赢家都是大企业。原因很简单，家大业大的乳企更能承担的起原材料涨价带来的波动，而小企业则在巨头的挤压下难以承受成本压力从而倒闭。伊利就曾在2010年后的那轮奶价上行期顺势提价了10%，一边涨价一边拓市场，年营收从2010年的296亿元涨到了2014年的544亿元，稳坐头把交椅。目前，我们正经历新一轮的奶价上行期，头部乳企公司换了种玩法。不光是加速上游牧场整合收购，还开始推广生鲜乳，直接导致原奶价格在2021年攀升到了历史最高点，各主产区奶价维持在4.2元/千克的高位。原材料涨价的同时，大型乳企还能通过生鲜乳概念打造更高端的新产品，例如2021年蒙牛净利润同增42.6%，产自自家牧场的低温鲜奶“每日鲜语”功不可没。电影票：看不起还是不好看？虽然电影票均价近十年只涨了20%不到，但想看一场叠满了IMAX、3D等等Buff的阿凡达2，那就得300块起步。但这其实不算什么，在1989到2005这十几年间，电影票价由不到1元涨到数十元，增长幅度超过10000%，而同期，我国城镇居民可支配收入增长不过10倍左右。飙升的电影票价引发了有关部门的殷切关怀，2012年，时任电影局局长童刚表示，针对电影票价过高的问题，将出台建议性指导票价和最高限价。巧合的是，真正控制住票价的并不是政策上的限制，而是正巧遇上互联网蓬勃发展的大年，各大线上售票APP挥舞着“烧钱抢地”的大旗，推出了一项名为“票补”的机制。9.9的预售价，1元看电影大促等等模式纷纷出现在微票儿、格瓦拉、淘票票等一众售票平台上。互联网的加持使得电影成为了大众娱乐消费品，但票补机制产生了行业的恶性竞争。华谊兄弟执行总裁王中磊曾直言：“我们确实被票补绑架了。在恶性的竞争环境下，如果你不掏，就只能眼看着掏了钱的片方抢走你的市场份额。如果你不补，影院就不给你排场。”对于消费者来说，廉价电影票确实更多了，但对于电影发行方来说就是纯纯的折磨。直到2018年，票补被官方叫停，在这一机制逐渐退出的过程中，高端影院成为高端购物中心的标配，二者协同作用下，平均票价一路上行。酱油：一个市场化的收税产品酱油，就是中国餐饮业的行业指数。不管是粤菜还是川菜，不管是堂食外卖还是自己做饭，都得用到酱油，这让酱油的属性无限接近于税收。这意味着只要能坐稳龙头宝座，把产品卖给门店，就能坐拥巨额利润。海天味业就是这么做的，一方面在全国建设自己的庞大的渠道网络，分销给餐饮门店抢占市场，另一方面从厨师培训机构下手，驯化味蕾，成功实现了海天官网写着的“有人烟处，必有海天”。同时，相比食用油或者石油价格受到国家层面管控，酱油是完全市场化的领域，企业可以自主调整价格。这就形成一个类似惯例的格局：酱油每2-3年就会进行一次提价，并且由行业龙头海天率先提价，全行业跟随。其他调味品都没有如此完美的市场环境：要么如食用油一样被价格管制，要么没那么“刚需”，比如醋和耗油。是谁不敢涨价有些行业能涨价、且敢涨价，而有些行业却是能涨，但根本不敢动。一个比较经典的案例是啤酒行业。华润、青岛、百威、燕京和嘉士伯五家公司瓜分了全国近90%的市场份额，但没有人敢率先提价。啤酒的涨价基本以毛为单位，十余年间各家啤酒企业的基本款涨幅连20%都不到，而这些谨慎的涨价还是由于包材（占比成本50%）、大麦（占比成本12%）等成本上涨而被动提价。但不涨价不代表不能曲线救国。2020年，华润啤酒进行战略改革，转战高端产品线，推出超高端系列啤酒“醴”，定价500元一瓶，高端啤酒脸谱系列15元一瓶，效果显著。2021年，华润啤酒实现了净利率从6.45%提升至13.35%的史诗级飞跃。类似的情况还发生在方便面身上，1992年8月21日，售价1.98元的康师傅红烧牛肉面问世，30年间仅涨价了8毛钱。方便面的价格难涨，与其两方面的属性有着直接关系。首先，行业充分竞争，难以找出差异化特别大的卖点，统一和康师傅谁也不敢先涨价；其次，方便面是民生产品，价格的变动将直接影响很多民众的生活。尤其是在地震、洪灾、疫情来临时，方便面更会变成必不可少的抗灾物资。市场格局和物资属性让方便面注定被锁死在低价带上，价格难涨，康师傅、统一等企业只能指望人多吃点方便面了。然而，方便面这个行业也见证了一次“打败你的不是对手，颠覆你的不是同行”：2014-2017年，我国外卖订单数从3亿增长到55亿，与此同步发生的是我国方便面市场销量从351亿包跌到295亿包。外卖挤压下的方便食品行业内部也发生着微妙的变化。2014年，康师傅的红烧牛肉面和统一的酸菜牛肉面还位列线上销量前三，到2017年，进口的三养火鸡面、农心辣白菜面取而代之，螺蛳粉、酸辣粉等新品类也频频冲入前五。高消费环境，低消费欲望通胀的本质，其实是一种财富转移。这种购买力的稀释有时是剧烈的，有时是隐秘的。近两年，低消费欲望和恶性通胀是全球经济学家们探讨的主题，对于一个以国家为单位的经济体来说，对于通胀的理解多少有些“地方色彩”。如当下全球通胀水平能排进前五的土耳其，由于其依旧坚持“大放水”政策，去年10月CPI同比上涨85%，物价相当于每个月都在翻倍，而土耳其总统对此的解决方案，则是粗暴的将最低工资水平翻倍，如今土耳其的最低工资折合人民币约3000元，上海的最低工资不过2480元。考虑到今年6月土耳其就要总统大选，这种切实的“共同富裕”也不无道理。又如日本，去年11月剔除生鲜食品的核心CPI由于全球原材料价格上涨，同比仅上涨3.7%，就已创下近40年来最大涨幅，可即便日本央行在控制通胀方面卓有成效，可日本企业对员工工资的涨幅依旧在过去30年中，没能跑赢通胀。这就导致在当前通胀超出预期的情况下，工资依然没有明显增长的日本人更加不愿意消费，据日本央行的调查显示，仅有3.7%的人表示他们的经济状况有所改善。这就陷入恶性循环：企业为了应对原材料价格上涨，持续提升终端产品价格，但又为了维持利润水平，并无加薪意愿，消费者购买意愿继续下降。但对普通人而言，通胀就是生活中的柴米油盐。过去二十年，除去那些肉眼可见的激增的房价，高昂的租金，反复横跳的猪价，真正切肤的感受是楼下开了20年的拉面馆，价格默默的翻了十倍。通胀一直在含蓄的扩张，财富的大门却总是悄悄地打开，又迅速的关上，把后知后觉的人拦在门外。[1]

去年12月，一家名叫量子之歌的公司在纳斯达克递交了招股书。这家公司可能没太多人听说过，但说他是财商教育App启牛学堂的母公司，也许很多快手抖音用户就有印象了。这份几百页的招股书回答了很多人都想问的一个问题：既然能教大家赚钱，为什么不去自己赚？答案是号称最懂理财致富的机构，在招股书披露的两年里，从未实现盈利。一度和启牛并驾齐驱的另一家财商教育龙头机构微淼商学院，处境更加尴尬，早在2021年就已多次被各地公安机关立案调查，原因是涉嫌诈骗。在号称北京伊拉克的昌平区能源东路的一幢写字楼里，门前贴着“微淼商学院”logo的办公室早已人去楼空。入口处的过道墙上还张贴着微淼运营部晋升制度图，一位见习导师只需要晋升九次，就可成为董事长。用自己的亏损甚至清算让千千万万学员实现财务自由，这到底是怎样一种精神？01成功学导师不成功“财商”是一个非常有包容性的词汇，它可以指理财能力，可以指炒股技术，也可以指“三分钟让男人为我花了18万”。知识本身很难变现，毕竟九年义务教育都有不少人不愿学。想要让人掏钱，往往要有一些功利性的前提。财商教育的广告里，通常充斥着“提高收入”“富人思维”等极具诱惑力的词语。可实际上，这些教别人财务自由的机构，自己都不知道该怎么赚钱。量子之歌的招股书显示，2022年上半年，公司实现28.7亿元营收，却净亏损2.33亿元。同时，在招股书披露的周期中，公司从未盈利。单从财务数据来看，亏钱的原因并不复杂，就是因为收入全都拿去做广告了。2021H1及2022H1，量子之歌的营销费用为16.95亿，22.54亿，占营业收入的96.31%与78.61%。不管学员有没有财务自由，推广公司肯定是赚了不少。本质上，财商教育的生意就是像一个漏斗一样，层层筛选目标客户，筛选出目标消费者。上到卖钻石，下至卖秋裤，但凡是个ToC的消费品，只要池子足够大，总能筛出一群目标用户。具体来说，量子之歌的知识付费主要是通过传授“理财知识”以吸引用户，其课程分为三个阶段：1.免费或是9.9象征性的收费，并提供多人大班直播课，传授一些理财基础知识，以将公域流量转化为私域流量，并通过一系列的学习目标设置来进行社群互动，通过暗示性的语句以筛选并进行进阶课转化。据招股书所述，一位导师一个班级能够同时接触10万名学员。2.进阶千元课，这是主要收入来源，提供一系列的预制课程包和学习工具（例如模拟操盘），并定时进行直播授课进行股票或基金的实操讲解。这一阶段基本就会开始出现个股K线了。3.高阶小班课，价格不一，主要特征是能够与导师直接进行互动，享受一对一或是一对N的小规模线上甚至线下指导服务。在这样的筛选流程中，成本主要产生于公域流量转化为私域的过程。但量子之歌自己没有引流业务，只能在快手、抖音这类平台买流量。公开信息显示，这类财商教育机构的平均获客成本在200元/人左右，且不保证转化率。根据量子之歌招股书披露，截止于2022年6月份，公司拥有注册用户5880万人，其中付费用户仅110万人，连续付费用户仅54.5万人，转化率只有1%~2%。作为对比，哔哩哔哩2022年Q3付费率为8.5%，喜马拉雅2021年的付费率为12.8%，两家公司也处于常年亏损状态。单纯拿量子之歌的付费用户算，其客均价高达2607元，是小米手机出货均价的两倍多。但按总用户算，其单用户价值仅有49元，比美团外卖的客单价高一点点。两者之间的巨大差异在于，把注册用户转化为付费用户的过程里，同样产生了大量的成本。在这套流量生意中，想要赚钱只有两种方案：要么让每一个付费用户付更多钱，也就是提高复购率和提高客单价；要么提高转化率，使每一块钱营销成本都能转化更多付费用户。这两种方案最终的导向都是一样的：让用户感觉真能赚大钱。02神秘代码的魔力六位数的神秘代码，在各种股票群里都是至高无上的圣经，各类财商机构正是抓住这一痛点进行销售，不断给用户营造一种买更高阶的课，老师就会直接提供人民币兑换码的幻想。这套模式，当年的大智慧做的最为简单粗暴。作为最早一批在中国提供交易平台的公司，大智慧终端在2012年就宣称拥有1.3亿的用户，但当时中国股民只有九千万，等于是炒股的不炒股的，都跑到大智慧上取经。拥有如此庞大的用户基数，仅仅赚个佣金显然不够高级。大智慧开始涉足客单价更高的“荐股服务”。这类荐股服务本质上是一种理财产品，用户花费数万甚至数十万的“软件费”后，就可以打开一个特定平台，在该平台中会定时推送股票名称，购买金额等详细炒股、甚至期货交易策略，用户只需要跟着操作就行。但这种“指导”终究有风险，2014年6月，887位投资者因投资的白银等理财产品亏损超过50%去上海大智慧总部“讨说法”，结果大智慧玩了一招金蝉脱壳，将相关子公司剥离从而逃过一劫。相比打砸售楼处的业主和围攻零售店的特斯拉车主，中国股民算得上是契约精神的天花板了，能把这群人逼成这样，其专业水平可想而知。大智慧类似的骚操作非常多，比如收购各种机构拿到牌照，开展相关业务，但最终都因为自己操盘能力实在有限，陷入亏损。玩到最后，大智慧只得财务造假蒙混过关，最终把自己玩成了ST。但想帮客户理财，尤其是荐股，首先需要一块名为“证券投资咨询业务”的牌照。这块牌照自2014年之后就没有再发放过，如今除券商外，一共只有86家机构拥有牌照。这个时候，“财商教育”这个词的威力就体现出来了，毕竟“理财知识”和“荐股”的区别，还是比鲁迅和周树人的区别大的。据企查查数据显示，截止2021年底，与财商教育相关的企业总计达9998家。这些公司主要分为三类：1.依托App进行财商教育体系课程销售，启牛学堂和微淼商学院都是这一类。2.微博、雪球、知识星球、公众号等自媒体大V转型而来的知识付费。3.从成人教育职业教育等延伸出来的财商教育。可牌照就那么多，绝大多数机构并不能直接报代码，更何况就算真能直接荐股，也没谁真是股神保证能赚钱，最终就演变成机构和学员之间的博弈。仅2021年2月-9月，黑猫投诉平台上涉及微淼的投诉量已从293条涨至2103条，平均每天都至少有8位学员进行投诉。12月底，微淼商学院在北京的办公中心遭到北京工商部门突击检查，大量话术材料被带走，国家也开始正式清查这位曾经国内最大的财商教育机构。黑猫投诉平台上涉及微淼商学院的投诉挨过几次清朗行动的重拳后，绝大多数机构都转入地下活动，高调的微淼直接被锤到裁员搬家了。但财商机构永远有生意可做，毕竟总有人相信天上肯定会掉馅饼，天雷不会劈错人。03知识付费悖论财商一词是个舶来品，最早出现于日裔美国人罗伯特·清崎1997年所著的《富爸爸穷爸爸》，出版后在日本吸引大批忠实拥趸。这本书通篇就一个主旨：打工不可能获取真正的财富，钱生钱才是正道。这种论调在1997年的日本，在那个泡沫经济破灭、资产负债表衰退，失业率激增的环境里，可谓是一剂最好的精神按摩。2020年牛市爆发，金融投资活动打破刚兑，房地产难以提振，种种情况叠加，居民资金大量进入股市投资，财商教育机构得以蓬勃发展。正如量子之歌招股书中所说，公司主要客户就是中产阶级和低线城市居民，这正是当下最为焦虑的人群。但另一方面，从商业的角度看，一家公司想要长久稳定盈利，就需要持续不断的用户复购，如果某个课程可以“教会”用户某种知识，复购便不复存在。无论是真实的赚钱需求，还是精神按摩，过分强调“教用户理财”的财商机构都难以实现。所以，许多知识付费头部公司的核心卖点，是让用户“感觉好像学到了点什么，但没完全懂”。一个经济体的繁荣会创造规模庞大的中产阶级，并催生出大量可投资资金进入市场，与之伴随的是全面蔓延的财富焦虑。其核心在于中产阶级的财富几乎完全来自自身的知识或技能，并通过劳动获取。既不能通过权力传承给下一代，又很难借由专利或契约固定，宏观经济的风吹草动，很容易打破脆弱的平衡。世纪之交，各类成功学层出不穷，一会是这个人的成功可以复制，一会是那个公司学不会，本质上都是这种财富焦虑在不同时期的副产品，所谓财商教育也是如此。经济形势总有波动，劳动的回报率不再稳定，对财富增值的焦虑又会蔓延。但归根结底，纵使财富在各行各业的分配并不平均，命运在大体上依然垂青脚踏实地的人。即便是投资这件事，大部分成功的人也需要把大量的时间精力投入研究和调查。对绝大多数人来说，花钱上课学投资技巧，和看头文字D学交规没什么区别。[1]