超有想法 | 解密道可特模式：我们只做两件事情——如何为律师考虑（二）：让律师更有能力

■ 道可特法视界第1122篇原创文章

导  读

2018年11月3日，由山西省律师协会主办的中小律师事务所发展论坛在太原举行，北京市道可特律师事务所创始合伙人、主任，绿法（国际）联盟理事长、中国经济50人论坛企业家理事刘光超先生应邀出席论坛，发表了题为“解密道可特模式：我们只做两件事情——兼谈律师事务所管理的终极使命”的主旨演讲。在演讲中，刘光超主任重点介绍了道可特在律所管理中只专注做的两件事，即如何为律师考虑和如何为客户考虑。小编根据刘光超主任在论坛的演讲内容进行整理，形成“解密道可特模式”系列文章，以期与同行探讨。

//律所如何让律师更有能力？//

什么叫让律师更有能力？是提高其个人素养呢？还是执业能力呢？或者社会化能力呢？是，也都不是。律师如果通过自身能够提高的能力，不属于我们现在讨论的范畴。我们要探讨的是，律所如何让律师更有能力，是指因为律所，律师非个人能力得到了提高。这里面主要包含三个方面的能力，一是专业的，譬如产品研发和创新能力等，二是市场的，譬如资源平台的整合能力，三是管理的，譬如内外部合作的能力，等等。下面，试着从这三个方面作一个介绍和分享。

第一，从专业角度，我们力求将培训、知识管理和产品研发三项公共职能发挥到极致。

律师，特别是年轻律师，或者松散型管理的律师，都是专业的，也都不是不专业的。要想做律师，就必须通过系统的学习，严格的考试和实习，还要通过面试考核，肯定是专业的。但是，律师因为生存或者业务的压力，或者合作的难度，很难挑选客户，很难选择专业化的领域，所以，只能碰到什么干什么，干什么研究什么，研究什么宣传什么。怎么能让律师变得专业？或者更专业？律所在这方面能做啥？这是一个很有意思的问题。

在这里，有个律所的专业化建设导向问题和机制选择问题，必须要讨论一下。律所如何提倡和引导律师的专业化建设？是否硬性规定合伙人必须选择有限的专业方向？如何用制度保障这种专业化的实现？可能是很多所与所之间的分水岭。在客户要求越来越高，基础服务逐步被内部法务、互联网人工智能替代的今天，已经无需讨论专业化好还是不好。如何专业化才是真正的课题。

在道可特，我们不要求合伙人按专业划分团队，但是，要求每个合伙人在十五个专业方向中只能选择一主一辅，而且明确，超过基础业务和两个专业方向的必须合作。这样，我们就把专业化摆在了所的管理者面前。律师能不能自己专业化？可以，但只是一部分，那些有极强学习能力和管理能力的人自身有可能完成专业化，但大多数律师的专业化，需要事务所的引导和帮助。

我们认为，有三项功能，律所必须担负起来，才能促进律师的专业化。那就是培训、知识管理和产品研发。这三者之间相辅相成，构成了一个体系。培训是基础，知识管理是纽带，产品研发是宗旨。一个所也好，一个团队也罢，持续的有质量的产品研发，都是最为重要的。

//专业培训//

在道可特，我们各办公室对律师的统一专业培训分为三个层面，基础团队培训，未来合伙人培训和合伙人培训，而且鼓励基础团队和未来合伙人参与高级别的培训。每一层级的培训都有必修课程和选修课程两部分，除外部师资配备外，资深合伙人都有承担必修课和开设选修课的任务。另外，我们还有各团队内部的培训和全国各专业委员会的培训两个作为补充。这样的培训体系，将为律师成长提供系统性的帮助，这也是律师个人无法完成事情。

//知识管理//

知识管理是律所的一个大课题，大难题，大问题。我们在解决时有些做法和尝试，跟大家探讨。譬如，每个部门都会有知识管理联系人；我们自己的绿云VIT系统专门设置了知识管理模块；设置知识管理内部沙龙，就知识管理的理念和实操定期进行交流；将知识管理作为部门甚至合伙人考核的一项软性指标；定期梳理知识管理成果，等等。

//产品研发//

在产品研发方面，道可特可能走得比较靠前。以金融资本和大型综合项目为两大业务核心，聚焦六大行业，分为八大业务板块，开发了私募基金、并购重组、新三板与IPO、资管债券、房地产、建筑工程、国际投资、公司合规、商事争议解决、家族办公室等十四条产品线，并且成立了商事调解等五大业务中心，推出了保险、体育等八大行业化服务手册，形成了矩阵式、立体化业务格局。而且，我们还建立了新产品研发的组织机制和奖励机制。

律所的管理者在这些工作中，起到的是一个组织、策划、整合、协调的作用。

第二，从市场角度，我们将入库、备案、招投标、研讨活动、专业著述等变成了共性建设。

前不久，有个央企的法总跟我说过一个故事，他们企业去年有一个竞争性谈判，上午某所的A律师来了，下午该所的B律师又来了，问他们谁代表律师事务所，他们说都代表，是否用他们所，用谁，请企业酌定。最后的结果，大家都能想到，肯定是这家所谁都没中标。我相信，这肯定是个特例，所大了，这种情况难免会发生。但是，这却给我们律所的管理者提出了一个严峻的课题，这些市场性的活动，事务所应该介入或者管理到什么程度？

律师需要什么样的市场支持？又需要怎样的业务管理？可能很难有标准的答案。但是，有些共性的建设，事务所是可以做的，譬如，入库、备案、招投标这些偏市场的工作组织，研讨活动和专业著述这些偏专业的工作组织，还有其他一些类似的工作和活动的安排。这样，能够把律师的精力彻底解放出来，把全所的业务资源统一整合起来，把这些市场化的工作规范起来。

道可特也正是这样做的。我们各办公室有招投标部，业务管理部，品牌部等，都不同程度地涉及到该区域这块工作，道可特总部有业务管理与支持中心、战略品牌市场营销中心来统筹、组织、安排这些方面的工作，在全国乃至全球层面来加强这些共性建设。单独拿北京办公室来说，我们每年要完成近百次入库和备案，参加数百次招投标，组织七八十场专业研讨活动，组织创作出版五本左右的专业书籍。

单拿活动来说，我们将活动分为事务所层面的活动，部门活动和合伙人活动三个层次。合伙人既可以积极参加全所层面的活动，也可以以部门名义搞活动，还可以单独提出活动的策划建议，我们会根据专门的《合伙人品牌市场和专业化建设活动支持管理办法》，分不同情况对这些活动提供不同程度的组织保障，经费资助，场地支持，嘉宾邀请等服务。

又譬如，我们的专业著述建设，我们每年都会征集选题，选中以后，会给予一定的资金支持。近期，我们编著的《私募股权LP的法律探究》刚刚出版，又为我们的私募系列书籍增添了一个新成员，仅在该领域，我们出版的专业书籍就已达5本，而且很多主题都是首创，在业界引起了较大的反响。在这样的努力下，打造全产业链的私募基金法律服务，培育行业化的市场，看起来都变成了可能。

第三，从管理角度，我们把业务合作体系建设和制度指引放在了首位。

对于律师来说，还有一个非常看重的事情，那就是业务合作。特别是对于一些没有业绩，或者没有资质，或者没有团队，但又有强大业务资源的业务，需要也可能在事务所内部寻找合作伙伴。这也是规模化律所给律师带来的最大红利和实惠。在这个问题上，道可特从管理角度做了三件事：定规矩，搭平台，出指引。

//定规矩//

说到定规矩，我们只明确了两条，第一，每个合伙人只能选择一主一辅两个专业方向，所有合伙人除基础业务和超出一主一辅专业方向的业务，必须强制性合作。第二，在合作过程中不得改变和破坏原有客户隶属关系，客户由案源合伙人负责维系。我们认为，在外部市场边界越来越模糊，内部专业边界越来越清晰，是一个事务所良好的运行状态，也是合伙人之间合作的最佳状态。

//搭平台//

关于搭平台，我们首先在部门设置上打破了原有的按专业设置的固有观念，允许甚至鼓励合伙人按照人合基础来组合部门，不追求部门内专业的一致性，这样为合作创造了条件；其次，我们还在所内开辟了线上线下两个合作平台，充分让所内合作市场建立起来，让大家在不增加客户没提升专业能力的情况下业绩能够通过合作出现几何式增长；最后，我们还建设了绿法（国际）联盟平台，不断吸纳有专业差异化的联盟成员，在更大区域更大范围来实现律师间的合作，进一步释放律师的资源和能量。

//出指引 //

出指引，是指我们关于律师业务合作的制度指引，包括客户管理，团队配置，质量控制，利益分配，业绩宣传等等，事务所尽可能为大家的合作制定出一些倡导性的规则，但不作为硬性要求。这样，大家可以在一定范围内自主自由合作。当然，在出现了合作争议后，事务所内部还设有合作争议协调委员会，可以为大家解决这些问题提供帮助。

赋能律师，是一个律所管理最应该做的，也是最难做的。

大家一起加油吧！

温馨提示

“解密道可特模式”系列文章第三篇《如何为律师考虑（三）：让律师更有发展》将于近期推出，敬请期待！

特别声明

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