印建安：趋势是朋友——对陕鼓战略转型的一些思考和认识
“敬佩一家企业，更要敬佩这家企业的缔造者。”近日，E20商学院特别邀请了陕鼓集团前董事长印建安，讲诉了企业的发展故事和感悟、陕鼓传奇的缔造，以及一位伟大企业家如何练就……印总同时作为E20环境商学院的特聘教授，多次在CEO特训班的课堂上以陕鼓为案例分享企业持续供给侧结构性变革的思考与实践探索！
来源：中国水网 作者：印建安
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印建安讲述陕鼓故事：用不同造就不凡
印建安
作者简介：博士，教授级高级工程师；陕西鼓风机（集团）有限公司原党委书记、董事长；西安陕鼓动力股份有限公司原董事长；陕西省第十二届人大常委会委员、财经委员会委员。现任国家制造强国建设战略咨询委员会委员，陕西省决策咨询委员会委员；浙江大学、西安交通大学、厦门大学、西北工业大学兼职教授；E20环境商学院特聘教授。
1982年，我大学毕业被分配到陕鼓，一直到退休，这一干就是35年，算是一个土生土长的陕鼓人了。在最初的9年职业生涯里，我主要在一线从事技术专业和管理工作，之后又做了10年的市场营销工作。这19年的经历使我对企业的生产技术管理和产品营销有了比较深入的了解。
我刚出任营销部门经理的时候，当时有一些元老级的销售人员工作能力强、经验丰富、业绩突出，在他们眼中，可能我并不是最合适的人选。上任第一天，就有一位师兄问了我一个问题：“你凭什么能给我当头儿呢?”问这个问题时我并不感到惊讶，因为这个问题别人问不问，它都客观存在，只是一般情况下，没人问，或是不愿问，或是不敢问。其实，这个问题是每一位管理者在一生的职业生涯中一直会陪伴的。当时，我用调侃的方式给这位师兄讲：“你打仗的能力确实比我行，但是，我指挥打仗可能比你行”。
这里我想表达一个观点，一个人在成长的过程中，往往质疑你的人都是你清醒思考、把脉方向、达到目标最好的老师。任何一个领导岗位，从你坐到这个位置开始，来自于别人的质疑，包括来自于你自身的质疑，就会一直存在，贯穿始终。所以，你随时都应该反思：“自己是不是适合这个位置？怎样才能胜任这个位置？承担起应有的责任？”并做出正确的调整。后来，我总结出了所谓“板凳理论”的两个等式和两个不等式，“板凳≠能力 板凳≠尊重 板凳=责任 板凳=平台”，管理层要对结果负责，不用权力界定成效 ，而是要用结果界定成效。
有一种形象的说法，职场好比是一棵树，而职场中的人就像是一个个向上爬的“猴子”，“往上看全是屁股，往下看全是笑脸”。很多企业在高歌猛进的时期反而会出现问题，很多时候就是因为坐在树尖上的决策者只看到了“笑脸”，失去了理智、客观的判断。决策者的自满和自我膨胀，往往是企业走下坡路的要害。我经常讲：“对成功错误的认识，成功是失败之母；对失败正确的认识，失败是成功之母”。在我退休前，我和班子商量，建议在陕鼓建一个反思馆，从各个方面梳理陕鼓以前走过的麦城和错失的机遇，从失败的案例中汲取教训和经验，警醒管理层和员工时时处处要正视问题，毕竟失败的事比成功的事多多了。只有不断地复盘总结，才能不断地进步和超越。
2001年，我接任了陕鼓董事长、总经理，当时的陕鼓还是一家“纯粹”的风机生产制造企业。
屁股决定脑袋。当了企业一把手“凭什么领导这家企业？”，陕鼓今后该向哪里走？路径是什么？这成了我最重要的思考。
我连续走访了当时行业内最优秀的三家企业：一家是当时行业内的国企龙头老大——沈鼓，第二家是行业内最早的民营上市企业——上风高科，第三家是国外的同行顶尖企业，陕鼓的技术老师-德国MAN透平公司。后来，还走访了西门子（德马克）、GE（新比隆）等世界一流的企业，看看他们都在做什么，想什么。
从这些行业优秀企业身上陕鼓的确学到了很多宝贵的经验。尤其是发达国家先进制造企业注重服务的环节和价值，以及轻资产运营的模式，给了陕鼓这家位于山沟的三线建设企业启蒙教育和启发。
通过调研和思考实践，我发现了两个问题：一是陕鼓和国内同行先进企业有差距，当然和国外的行业顶尖企业差距就更大了。我们如果跟在行业大佬的后面，和他们同行，能跟上就了不得，要想超车就更不容易。二是行业中这些趋同性的行为和想法对吗？好像大家都没讨论过，也没人规定这个行业应该干什么，想什么。但是，大家潜意识中还用同样的思维和行为在做同一件事情。传统农业社会几千年的增长方式，给每个人，包括每个企业都有一种深深的影响。很多制造企业更多的是关注企业自身，关注产品本身，以为制造出了好的产品，就可以让企业有更好的发展。在增长方式上，也是遵循农业的增长方式，这种增长方式按照一亩地、一头牛、一个农民，再发展可能是十亩地、十头牛、十个农民，以此类推。这种增长和资源的占用几乎是同比例的。陕鼓似乎也没有摆脱行业固有模式发展的局限。
了解完国内外同行都在做什么的同时，要想另辟蹊径，抓住客户，那还得再深入了解客户的需求在什么地方。
回想一下，在我读研究生的时候，导师研究的风机设计效率已经达到了92%，但是最后发现全国使用风机的实际平均效率不到50%。所以，用户真正的需求是什么呢?只是一台效率高的好产品吗？这不仅仅是科学家研究的问题，企业必须考虑做出来的产品是不是符合市场客户最终的需求。我在做营销工作期间，有这样的感受,客户的实际需求的是功能，是整个工艺系统最终的输出结果，并不关心风机是轴流式还是离心式，不关心单个产品。
2002年，陕鼓承揽了第一个工程成套项目，宝钢上钢一厂TRT项目。这个项目是怎么来的呢？按照以往的模式，陕鼓只向钢厂提供TRT主机机组，我们的销售员以往也是这么推销的。当时我去拜访时任上钢一厂伏中哲董事长，和他交流的过程中他提到，作为使用方他们其实不太关心单个设备，每家设备制造厂都说自己的设备性能很好。可是，一个工艺系统包括很多设备和公辅设施，各家干各家的，经常出现的问题是相互之间扯皮，工期拖了，成本超了，最要命的是，系统整合完后，系统目标和原来的设计目标相差很远，而每家设备制造商都说自己的没问题，出了问题不知道该找谁。他们最需要的是有人为系统目标总体负责。伏董提到的需求和我们当时的认知不谋而合。陕鼓是做核心主机的，拥有工程成套的设计整合能力，后来在伏董和上钢管理团队的支持下，陕鼓以整体的工程成套方案赢得了上钢一厂项目，不仅提供主机，也提供整个工程的设备、厂房、基础及外围设施建设的配套服务，订单金额也从原来单独卖主机600多万元增长到3000多万元，收入扩大了5倍。随后陕鼓相继拿到了酒钢、济钢等多个工程成套项目。
这再次验证了：“要做客户最需要我们做的事。企业必须改变单一服务者的观念和身份，站在用户的角度系统地为用户考虑，向用户提供完整的解决问题的方案。通过交钥匙工程，解决风机整个系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。”
到了2005年，陕鼓正式提出了“两个转变”的发展战略，走同行所不为的路。一方面聚焦高端制造，另一方面创新服务模式。
我经常比喻，陕鼓原来是卖设备的，这就犹如只卖牛，用户把牛牵走后，买卖交易就结束了。但实际上很多原来喝牛奶的人都不再养牛了，用户的需求发生了变化，这就是新的服务机会。所以，后来我们就开始牵着“奶牛”卖“牛奶”，从卖设备延伸到卖服务、搞运营，做系统解决方案，由以往一条腿走路发展为三驾马车一起快跑。
陕鼓2005年第一次战略转型核心的变化，一是做了客户所需要的事，二是区别于同行，所显现出的“增长方式”、“行业边界”和“组合资源”的方式就和以前不一样了。
观念变了，行为变了，结果也就变了。恰逢上一轮中国经济发展的好环境，陕鼓得到了快速的发展。2012年，陕鼓利润达到了10亿元左右，这一年的利润相当于转型前陕鼓年产值的规模。
企业的发展不可能“一招鲜吃遍天”。2013年开始，陕鼓战略转型增长的空间逐渐有所回落。“凭什么领导这家企业”这个问题，在做企业管理者期间，我一直不断反问、质疑自己，这也让我对陕鼓的战略和发展思路不断进行反思和总结。随着企业战略的推进，不同阶段会有一个逐步认识的过程，我们也一直在讨论、在思考，陕鼓的战略有需要提升和完善的空间。【编者注：关于陕鼓战略的思考，可见2010年中国机电工业杂志主编孙滢与印建安的访谈实录，文中内容可供借鉴】
如果说，陕鼓的第一次转型，满足了那个阶段客户的需求，做了和当时风机行业不一样的事而能够脱颖而出。那么，到这个阶段我们又面临着三个问题。一是传统的显性的表象需求被满足了之后，我们客户新的需求在哪里？二是，企业的发展战略被竞争对手模仿，又会陷入到新的同质化竞争。三是，彼时的陕鼓制造板块产生的收入已经不到50%。我们在思考，这时候的陕鼓还属于传统的风机制造行业吗？显然，我们的竞争行业已经发生了变化，客户和竞争对手都不是传统风机行业所定义的。
企业发展不能一条道走到黑，供给侧改革永远都在路上。企业应该随着市场的变化、用户需求的变化以及企业自身的变化进行相应的调整，企业的创新和颠覆是一个持续的过程，需要不断改变自己，适应新的环境。所以，企业的战略就必须要重新定位，挖掘市场深层次的需求，在新的行业做到与众不同。实质上，服务型制造本质上是要帮着客户实现轻资产运营和产业升级。所以，作为一个企业的掌舵人，就必须要跳出“城墙思维”，站在另外一个视角思考：用户深层次的潜在需求在哪里？你新的同行到底是谁？现在的同行都在干什么？
陕鼓在布局第三业务板块能源基础设施运营时做过一些探讨，当时我们提到除了正在做的工业气体外，未来我们还打算将燃气、水、热做在一起，打包销售，这样，占地面积小，能源利用效率也会提高。随着我们战略实践的深入，认识越来越清晰，对客户新产生的深层次需求有了更深入认识和理解，2015年，在第一次战略转型的基础上，陕鼓明确提出了“战略聚焦分布式能源领域，为客户提供能源系统解决方案”。
为什么要做这样的战略聚焦？当时，企业的很多管理层和业务部门的头都不是很理解，陕鼓是做能量转换设备及相关的，与分布式能源有什么关系？
我们用了整整两天的时间，把所有的管理层和业务骨干召集到一起，开了一个“新常态 新思维 新举措 进军分布式能源领域”的研讨会。我跟大家讲，新常态下，制造业正面临新的挑战和机遇，传统产能过剩，说明传统需求过剩，新的市场机会是消费升级和产业升级，市场需求已“由硬到软”，从传统的单一、同质化需求向更为先进和灵活的系统化、个性化需求转变。如果大家的认识还停留在前一个发展阶段，那么，势必会不适应市场新的需求，又会从“包工头”回到“民工”的地位，在同质化竞争的红海中打得“头破血流”。
比如，陕鼓做系统解决方案中服务和运营板块的竞争力到底在哪些方面比对手强？我们做工程总承包，EPC中E的能力和国内各大设计院去竞争优势不明显。我们做气体运营，和国际同行法液空、盈德等比那也不是一个量级的。所以，陕鼓做工程、做运营该如何与众不同？
我们思考这样一个问题，我们每一个人、每一个企业其实都有着双重身份，既是消费者，又是服务提供者。陕鼓是研究能源的，是做能量转换系统解决方案的。作为消费者，从降低成本的角度，陕鼓一直在研究让自身的万元产值能耗降下来，陕鼓的万元产值能耗是相对比较低的。那反过来作为服务提供者，我们站在客户的角度，也就是站在消费者的角度，他们是不是都有相应的需求？如果我们把自己设身处地放在客户角度，从消费者的角度出发，把用户的能源状况和用能需求结合当地情况进行智能化的耦合，通过这样的设计思路，完成这样的结果，你的E的能力就会得到提升，就会和其它设计院不一样。这样以来，就不是单一的服务，而是专注在能源领域中对客户深层次问题需求的了解和对能源和资源进行有机的组合。
基于这样的思考和判断，结合对新常态实质的分析与陕鼓在能量转换领域的优势，我们就要重新排兵布阵，最终要运营的是“能源互联岛”。
举气体运营的例子，虽然陕鼓没有法液空、林德、盈德这些国际同行的竞争优势，但是，如果在当地从服务区域到服务范围做一些横向和纵向的开发，变成能源系统解决方案，从设计和运营的角度你就会和同行发生区别了。所以，陕鼓第二次战略转型的核心就是了解用户深层次的需求，挖掘未来和潜在的需求，而深层次的需求就是用户对能源整体结构和方案的需求。
2017年6月，作为示范项目，陕鼓在自己的园区建成了首个能源互联岛全球运营中心。这种N合1的能源互联岛解决方案，就是从分析供给侧资源及能源来源的禀赋、可得性及价格，细化需求侧不同用户在不同时间的能源品味需求，到综合排放端能量回用及节能减排等一体化的综合能源解决方案。通过因地制宜、量体裁衣的方式，对接区域排放和区域需求，实现能源生产和消费本地化，将能源利用向资源利用转化，系统叠加优化、能量梯级利用、资源互为物料，实现综合平衡。同时能源供送的数字化及智能化是智慧城市、园区等发展的基础，按时、按需、按质提供优质清洁的能源是能源互联岛解决方案的核心。陕鼓想通过这样的整体方案既适应“老用户”产业升级中新的需求，同时又区别于“新同行”的传统服务。
当然，陕鼓的第二次战略转型才刚刚起步，但从两件事情可以看出，这种判断和选择应该说是正确的。一件有意思的事是，陕鼓当年引进技术的德国曼透平公司（MAN Diesel & Turbo SE），2018年也宣布进军分布式能源领域，甚至于它将公司的名字也做了变更，改为曼能源解决方案公司（MAN Energy Solutions SE），老外做的决心很大，也印证了对这个行业的判断。另一件事，陕鼓市场信息量的变化，下图是陕鼓CRM系统中录入的有效市场信息，从这个趋势图中可以看到，第一次转型时，陕鼓的市场信息量从十亿量级变到了百亿量级；而在这一次战略调整后，陕鼓的市场信息量从百亿级跳到了千亿级，市场空间变化非常大。
企业管理者和其所带领的团队，他们的使命究竟是什么？
不是坚守现有的行业划分，而是不断推动行业迭代。整合市场资源，包括新技术应用、开拓潜在的市场需求、延伸补齐团队能力。引领新的市场需求，构建新的商业模式。适度超前满足客户需要，惠人利己实现自我超常规发展。
任何一次战略调整，实质上都是一把“双刃剑”，只要转型就会带来新风险，需要企业核心竞争能力的重新构建。陕鼓通过体制机制的激活，打造资本金融和智能制造（包括产品智能化、服务智能化、过程智能化“三位一体”）“两翼”，来持续提升企业核心的竞争力。除了要不断构建核心能力外，企业还需要提升自己驾驭风险的能力，比如，资本运作的能力、融资的能力，项目管理的能力等等。只有不断反思、不断调整、不断复盘、不断提升，一个企业才能真正保持永久的活力和动力。这是我的一些思考和认识，希望对谋求转型的制造业企业有一些借鉴意义。
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