GAIA分布式领导力：促进全球零废运动的跨组织合作模式 | 专题
导读：
社会问题正在变得愈加复杂和快速变化，越来越多公益组织已经意识到必须要打破组织间的藩篱，在一些议题或地区范围开始探索共同的行动。然而由于缺少跨组织合作的知识、工具和经验，再加上能力和资源的不稳定，我国公益领域内跨组织合作的成功案例比较有限，大多还处于观望、尝试的萌芽阶段。
基于此，善导希望通过梳理一系列不同类型跨组织合作案例（如关注不同议题、处于不同发展阶段的案例），将阻碍/推进公益组织间合作的“黑匣子”打开，得出一些可供借鉴的经验或教训，让前进者更加有力，让后来者减少试错成本。
本篇是第四篇：来自GAIA（中文简称：盖娅） 一个全球网络，致力于建立一个没有焚烧的公正和无废物的世界。全文基于GAIA菲律宾亚太地区协调员兼执行董事Froilan的演讲整理翻译而成。（上篇：《牧民发展组织经验分享：如何走好合作化道路》）
网络名称：GAIA
成立背景：GAIA的起源可以追溯到2000年，在南非举行的一次国际会议上，来自23个国家、超过75家的成员单位共同发起了这个运动。20年后的今天，GAIA已经拥有来自90多个国家、超过800家的成员单位，覆盖了五大洲，每个区域都有其协调中心。
网络使命：GAIA的使命是通过加强推动废物和污染解决方案的草根社会运动，促进全球向环境正义的转变，设想一个建立在尊重生态限制和社区权利的基础上的公正、零浪费的世界，在那里人们可以摆脱有毒污染的负担，并且资源得到可持续保护，而不是被焚烧或倾倒。
工作模式：GAIA 的领导层和组织结构旨在促进建立运动力量和能力，支持由基层会员的需求驱动的工作，并推进战略性跨境运动和运动建设。 透明度、问责制和横向协调是他们的主要动力。他们的跨地方组织模式尊重基于地方的领导，促进团结，并确定共同点。
这种被 GAIA 称为分布式领导模式（Distributed Leadership Model) ，为GAIA如何看待他们的工作以及希望在世界上产生的影响奠定了基础。它确保跨地区的公平参与和代表性、权力和资源的重新分配以及自下而上的决策过程。
这种方法承认集体行动的力量和批判性思维在组织转型路径中的重要性。 组织决策将始终对 GAIA 在不同地区的工作产生影响，这些观点和声音成为决策过程的一部分，是必不可少的。
一
GAIA的工作策略是怎样的？
我们从一开始就很清楚，GAIA是一个由个人和组织组成的网络，成员们已经具备领导力和专业知识，我们没有必要重复这一点，只需要挖掘和加强它。
最初，我们给予的支持包括对接专家资源，以便成员们能够获得需要的信息。我们还会通过组织游学的方式，把组织带到另外一些组织进行经验的学习，成为他们之间的信息桥梁，让信息和经验可以流动起来。
这些行动带来的变化是什么呢？参与游学的组织会发现，这个网络中只有20%的组织有能力单独地进行工作，不依赖其它资源的引入，所以除了信息交换之外，还需要有意识地引入更多资源，支持网络内部的工作发展。
正因如此，我们从一开始只有75家组织，到现在已超过800家组织了。作为一个全球网络，当你拥有超过800家组织，意味着网络变得非常庞大和难以管理。
这正是为什么GAIA如今有了不同的地区中心，这些地区中心有自己的独立的治理结构和工作重点，还成为一些国家网络的组成部分，例如印尼、越南等。GAIA通过这些地区中心支持全球化的运动，也会回归地区做出地区性决策。
GAIA一共有三个工作原则：
第一、通过在地化的工作去组织；
第二、通过合作去实现全球化，并不是单纯地去反对什么，而是希望通过合作推动某些问题的解决，因为GAIA很看重在一起的意义和价值；
第三、形成以问题解决为驱动的跨组织合作网络。
我们会定期举行地区会议，让组织相互认识并建立信任，同时会放慢节奏，不会操之过急。举个例子，我们之前做了一个五年战略规划，花了6个月的时间寻找不同的伙伴以了解他们的想法，还花了3个月的时间让大家在一起交流各自的需要。收集足够的信息，然后再花时间进行规划策略，这是一个需要放慢节奏的过程。
我们更看重的是伙伴在此过程中的投入，回顾我们将近20年的经验，我们会发现多样性是非常重要的，它可以带来不同的工作策略、工作手法和关注点，当然共同愿景、价值观和行动原则也不能忽视，它会让我们在不同路径里面找到一个导航的方向。
虽然我们强调GAIA是以一个由成员领导的网络，但不是所有问题都需要向成员寻求意见或反馈。我们会在一些大的图景上寻求成员的反馈从而形成共同的愿景，但在具体事情会由网络里面的全职雇员决定和协调，这是GAIA在不同层次方面的工作安排。
三大工作原则听起来很概念化，但我们作为一个多成员网络，需要在比较大的概念里面为成员创造一个表示欢迎和共创的空间，让成员可以思考工作原则对自己来说意味着什么。
我们需要承认成员具有自己的领导力，而这些价值可以让他们知道自己并不是被动听从的，而是需要主动采取行动，在这个过程里发展自己的拥有感。
同样的，这些价值也在释放着一个信息：GAIA会投入和创造什么样的承诺。当成员们知道GAIA是一个由成员带动和创造的网络，他们才会同样致力于开创空间，才会明白他们的声音也是可以被听见的，以及可以去创造和领导一些事情的。
GAIA的成员们也很看重在当地的人际关系，会尝试把当地居民联结起来，通过赋能和赋权的方式，帮助居民找到适合当地人解决废弃物处理的有效方案。
想要真正解决垃圾处理和焚烧问题，不仅需要不同的组织，还需要超越国界的联合，这样我们才会有更大的力量，即便在一个小小的村庄里面，我们也可以解决所面临的环境问题。
为什么我们要把全球的不同组织联结在一起？为什么会出现那样的运动或活动？
其实类似的行动通常起源于社区。因为环境污染很多是由焚烧和填埋所引起的，所以社区里面的人更容易产生担忧，这也是为什么当地社区居民更愿意选择联合起来，我们也会向他们讲述焚烧和填埋带来的伤害。
因为在很多地方，焚烧和填埋被塑造成无害的形象—— 一个有效解决垃圾处理的方式，但我们必须揭露它们是造成污染主因的真相。
当然我们不能仅仅只是反对，我们也要提出有效的解决方案，所以GAIA准备了社区零废弃的实践计划，我们用这些计划指引在全球不同国家的实践。
我们相信，每个人的声音都是非常重要的，也是需要被听到的，所以在一些环境受到严重破坏的地区，我们坚信需要去创造一个空间，把人们的声音带到当地、国家和国际政策层面，把声音传播出去。
我们也同样认为，需要游说有影响力的人提供资金支持，一起解决塑料和有毒废弃物问题，提倡清洁生产和更安全的关于有毒废弃物的处理方式。我们也需要支持更公平的资源管理系统，为垃圾处理工人和拾荒者创造一个更公平的环境。
二
GAIA在不同地区的实践行动有哪些？
接下来我想介绍一下我们网络成员的行动多样性。
零废弃的解决方案会给我们每个人都带来获益，比如促进更健康的绿色经济，为当地提供更多的工作机会，还十分利于气候的良性发展，让我们拥有更健康的环境，与此同时，我们鼓励更少的、合理的消费，从源头阻止环境问题的发生。
未来如果有机会，我希望再分享一些我们网络成员的实践工作，希望能让大家看到更广阔的多样性。当这些多样性出现在同一个联合行动的网络时，意味着我们会遭遇更多的挑战，但同时也意味着它可以帮助我们发展更多的内生力量。
GAIA相信跟不同组织站在一起，通过工作赋权不同的组织，让成员彼此学习并获得更好的行动经验。我们并不是要从成员身上夺取资源或权利，而是为了促进更好地合作。
GAIA的多元性体现在哪些方面？
我们的工作是增强大家的工作效能，而不是取代成员伙伴的工作，这意味着，即便我们是一个全球网络，当回到在地化的时候，我们需要承认和看到在地成员伙伴的兴趣点、能量和智慧。我们鼓励伙伴从已有的工作开始，发展出更加强大的能量。我们也发现需要完善成员架构，需要具备最简洁的成员结构，支持伙伴和网络发展出最高的工作效率。
以下是一幅GAIA的成员地图，大家会看到我们分布在全球，会有语言上、文化上、地缘上的冲突，这些都是挑战，但我们更多地把它看作力量的来源。
然后以下这张图是关于我们的成员结构。我们的GIA地区网络有两类成员，一类是从草根环境组织、企业或社区组织加入到GAIA的地区网络，另外一类则是通过国内联盟加入。
地区组织可以先加入国内联盟，再加入地区网络，或者直接加入地区网络，最后形成一个全球性的联盟网络。每个地区的形态不一样，每个国家的形态也不一样，所以不同地区、不同国家、甚至不同大洲的治理都非常独立，我们在五大洲都有自己的协调中心，与此同时也在一个更大的全球联盟网络里共同行动。
另外，我们的多元性不只体现在成员结构上，也体现在我们的领导力结构。我们会搭建地区成员联合会，地区成员联合会再组成地区顾问委员会，实施决策，同时会选举出部分成员参与到全球的领导力中心，最后由全球成员或全球网络进行一些决策。
一些决策虽然是从全球层面来做，但回到地区时也会做适当地进行在地化调整。而地区层面的一些策略，主要由地区顾问委员会和地区成员联合会一起负责，最终再回到全球层面。
如何支持一个网络的可持续发展？
所以，当议题空间被释放出来，我们又有共同愿景的时候，就会有不少组织机构选择加入进来。在这个过程中，开展活动是需要很多资源的，所以我们也有一部分工作是做资方倡导，通过引入资方到行动领域和行动网络里面，为更多的伙伴和组织赋能和赋权，让他们可以有更多的资源、更好的能力去回应议题。
这里有两种发展模式，一种是运动模式，另外一种是网络模式。举一个运动模式的例子，当我们开启一个运动时，其实有5位主要成员就足够了，然后这5位成员会开创更多的空间，让更多的组织参与进来。再举一个网络模式的例子，像超过200家的成员组成的菲律宾网络，其实只有6位核心成员在做推动工作，其余200多个成员则负责为这个网络拓展更大的外部影响力。
一方面，我们很看重在地伙伴的工作智慧和惊人成就，另一方面，GAIA保留着自己的独立价值观。我们会通过这个成员结构来让许多组织发挥作用，组织在结构之中不会认为GAIA和自身是二元对立的，而是认为我们的工作就是他们工作的一部分，我们是相互支持和相互贡献的。
我们希望通过全球联合的工作可以赋能赋权更多的在地组织，在地组织的智慧和能量也可以赋能赋权GAIA本身。
在全球其实有好几个不同的跨组织合作网络模型，GAIA的发展可能只是其中一种经验，即便GAIA运转超过23年，我们依然会觉得这是一个不断在学习和进化的网络。与此同时，这里还有三项很重要的原则能够支持到我们的网络可持续地发展：
第一、我们认为共同的原则、愿景和价值观很重要，即便我们的每个成员国的方法、路径和行动模式不一样，但只要我们在同一个的愿景和价值观里面，那我们会认为遇到的问题就不是大的问题。
第二、我们把多元视为力量，会一直思考如何让多样性转变为内生动力，从而增强网络中组织与合作的效能，让GAIA发挥更大的能量。
第三、GAIA是一个由伙伴引导及决策的组织。我们会通过伙伴来带领组织，因为在我们网络内部有很多专家，他们拥有丰富的智慧。
以上是我们得以形成中心赋能的结构，充分发挥伙伴和GAIA本身的能量，也是这么多年来发展了800多个组织的重要原因。
GAIA是如何建立及维系信任的？
当我们要让伙伴来领导组织的时候，我们必须把经验和原则做出成果，同时尊重伙伴已有的工作经验，投资并创造更好的伙伴关系。
回到一个非常具体的例子，有一次我们把菲律宾的一些组织和官员带到印度的伙伴那里学习，我觉得这样非常好，可以让菲律宾的组织和伙伴看到已经实践成功的一些模式和经验。另一方面也会让当地的印度伙伴看到自己的经验是受到尊重和重视的。通过这样的方式，我们会创造伙伴之间的关系和连接，让伙伴们可以相互赋权。
GAIA如何创造及维持共识？
但疫情期间没有办法线下碰面，那我们就需要适应这样的变化，寻找通过网络的方式发展一些新的关系。另一个方面，对GAIA来说有效的组织方式，不意味着对其它网络来说也是有效的形态。在GAIA的地区网络里面，每一个国家内部的网络形态其实也很不一样，所以很难说GAIA拥有一个完美的组织方式、一个最好的组织模型。
至于刚才提到的，疫情期间，GAIA遭遇了很大的挑战或危机，例如如何落实到应对的行动层面，就是在面对一些策略调整或不同想法时，怎样才能通过共同的价值观引导大家创造对话？
如果提出一个话题：我们要不要收企业的钱？有一些成员认为一定不能收企业的钱，但有一些成员认为在特定情况下是可以的。这种情况的发生，通常是因为彼此缺少共同的理解。
那么GAIA如何解决这一类问题呢？比如在印度的环境组织，他们会去收取可口可乐提供的资金。但对于东南亚的一些国家和组织来说，他们认为这个事情是不对的。GAIA就会组织这些不同的行动者共同了解彼此的场景，探讨一些可行的替代性方案，通过类似的对话解决潜在的危机或冲突。因此盖娅的合作网络形态通常处于紧密和松散之间。
想要加入GAIA的组织，必须认同GAIA的愿景，必须认同GAIA的一些价值观和行动的原则，这些要求都天然地阻碍了部分组织进入。与此同时，对于成功加入的组织来说，他们也会拥有更灵活的活动空间，因为GAIA不是一个自上而下的控制型的网络，大家可以共享愿景、方法和行动，GAIA始终在尝试从紧密和松散之间找到一个平衡点。
文稿整理：实习生刘颖仪
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