写给广大想要实现公司集团化的企业家们——白万纲
您看此文用
秒，转发只需1秒呦~
写给广大想要实现公司集团化的企业家们
文 | 白万纲
近年来，中国集团型公司或采用集团化的管理手法进行运作的公司越来越多了，可是怎么对这样一个超出了单体公司边界的新事物进行管理，很多企业家就犯难了。
所以靠监督、靠权谋的可以管理；靠手段、靠御人之术的可以管理；靠家族、同学、朋友来管理的做法就更普遍了，但集团的问题依旧。
从根本上说，单体公司到集团公司其实是个惊险的飞跃。这个飞跃过程往往伴随着企业家思维还没转过来、企业的管理方式还没转过来、企业对子公司的认识还没从车间、部门转过来。企业还没有意识到自身一边做实业，一边做子公司管控的两个角色之间的冲突，所有老身体想解决新问题，老格局面对新状况问题就丛生了。
当下，怎么解决集团化问题的答案也越来越清晰，就是搞集团管控。一说集团管控往往被认为就是通过用正式的组织、强大的总部部门、正式制度和流程以及连篇累牍的会议和监督去解决问题。
这样虽然很好，但其所需的资源、人才、管理积累、文化、制度化建设所提出的要求高到几乎让人崩溃。
所以我们要专门给那些刚刚开始集团化，刚刚探索集团化管控，刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业讲讲到底该如何进行管控！
所幸中国有很多这样的先例；比如枣糕王就是通过控制枣糕的配方这个核心环节，其余环节松散型管理，效果也很好；比如某家区域型房地产集团，几个集团老总坐在一辆考斯特上，到处巡回办公，也把一百多亿的集团做好了；你也可以看看宗庆后的2娃哈哈集团，该集团只有宗庆后一个老总，没有一个副总，没有庞大的繁文缛节管理体系，也干到了600多亿的规模。
那种通过复杂对付复杂的管控手法，我们把它叫做高级管控体系。而面对刚刚集团化，刚刚开始集团化发展，或者哪怕集团成立很久了，但一直是在用各种土办法管控的集团们是无法采用高级管控体系的，只能采用简单的、直接的、面对问题的、集成已有各种管理做法，不做太惊险的拔高的一个管控体系。
先谈谈什么是管控，所谓管控就是母公司对所有权属公司的业务、协作、社会关系等多个方面所进行的统筹性的、顶层设计性的、全局性设计的，以及推动发展、监督反馈、优化的一套意识形态及其衍生的做法的总和。
这个概念太抽象，我们一般把管控通俗的诠释为母公司对子分公司“管理的管理“。也就是说是分公司或子公司，通过计划、协调、组织、领导、控制等具体的方式对自己的业务和管理进行通盘运作，而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为，进行不同深度和宽度的干预，从浅到深的干预层次从原则指导、理念控制，最佳管理实践的提供，到制度流程体系设计，乃至内控体系设计及监督运行，我们把这个通过对子公司进行理念，政策设计，制度安排来干预子公司的做法叫做“管理的管理”——管控。
再谈谈什么是高级管控呢，简单的说，高级管控通过治理、控制和宏观管理三方面来解决管控问题。治理研究治理体系的问题，探讨出资人如何通过章程、董事议事规则等，从法理上确保自己权利的问题；控制研究子公司的制度安排，控制子公司的问题。宏观管理则主要涉及，通过集团整体运作，获取体外利润的问题。
所以，我们就可以基于这些与初级管控平行的，接壤的概念的界定，先有一个外围的认识，知道管控，高级管控了。
那么初级集团化的管控到底说的是什么呢？
初级集团管控体系的核心是三层面多条线模式
①
第一层面：一个引擎——集团战略、一个平台——组织架构、一个核心——总部建设
01
三个顶层设计之一：一个引擎——集团战略
初创集团企业的战略无外乎是三种战略规划模式。
第一种模式是聚焦主业型：为了集中精力，也往往是为了表达集团的运作特点，突出和细化主业板块的战略，把资源配置，能力发展，政策争取的要点全部放在这里，而其余外围公司只对其做个经营计划和预算，使其做到同行业平均水平或略低都可，只要其不拖主业的后腿，不额外索要主业所急需的资源，且在必须时刻可以为主业的发展进行一定程度的牺牲，这种主业的聚精会神和辅业的因陋就简之间的相映成趣也是聚集主业型战略的核心特点。
基于此，母公司会将核心子公司战略的执行当成头等大事，会把子公司战略执行中自身解决不了的问题上移到集团层面，调动一切资源来解决，而其他外围公司只要按照既定目标做到即可，不是战略管理的重点。
第二种模式是集成运作型：这种战略的核心特点是集团会把非主业以外的所有公司的运作作为一种资源来源，比如外贸，酒店和餐饮业务产生现金流；幼儿园，移民业务做好人脉，教育，医疗业务做好品牌，最后所有的这些板块产生的各种经营成果都作为投入置入到核心主业中去。
在这种背景下，母公司对不同子公司的战略定位不同，资源配置不同，战略关注焦点不同。同样各个子公司对于母公司价值贡献。
第三种模式是整体价值引领型：具体的做法是，在集团层面（或虚拟集团层面，下同）形成一个对不同子公司（产业板块，下同）的发展目标，以及发展路径的概念性设想，形成针对不同子公司的发展政策（如做大某某某，做强某某某，做专某某某，做优某某某，退出某某某）。最后在子公司层面，战略具象到形成一年到三年的经营计划，主要是一年期经营计划会较详细，更注重实操性。
基于此，母公司会将子公司的运行结果进行高强度的考核，与子公司领导的薪酬进行高紧密度挂钩，甚至母公司直接过问子公司营销政策，营销团队乃至个人考核激励方案，通过这种方式来支撑集团战略的落地。
02
三个顶层设计之二：一个平台——组织架构
母子公司间形成怎么样的组织关系，这在大集团中非常复杂，组织层次上要考虑是两层级还是多层级，组织形式上要考虑直线制，还是分子公司，事业部，子集团，矩阵架构，网络制还是其他创新设计。
但在初级集团中，组织架构没有太多再设计余地，一般都是母子两个层级，偶尔在同业多个子公司，生产厂之上放个事业部，也只是专业化归口管理办公室的意思，不要复杂化。
03
三个顶层设计之三：一个核心——总部建设
初级集团的运行，总部是关键。总部管控职能怎么设，与子公司运营职能之间怎么接轨，总部的决策和监督职能怎么运行成了初级集团的关键。尤其往往被我们忽略的初始企业家的权力安排、职能安排、议事方式安排，创业元老们的类似安排，都构成了总部建设的内容。
②
第二层面：初级集团化的三个管控模式——文化型、指令型、分权界面型
文化型管控：是指集团通过母公司企业文化的持续建设来促进子公司管控为突出特征的一类做法，有三方面的作用。一方面初级集团母公司的文化天然对公司影响力很大，持续的文化建设对于保住创业建设、成本意识、竞争意识作用巨大；另一方面也用文化来弥补因管控制度，流程不健全而导致的问题；最后一方面持续用文化去解决管控体系中的新问题、新挑战。
指令型管控：指令型就是各个子公司表面上是一个法人主体，分公司自身也有较大的一个资产管理和自主运作任务，但是母公司通过抓住其中的若干要点，控住子公司运营过程的若干环节，使得子公司一直受制于母公司的某种有形加无形的箝制，不得不在母公司的多个指令形成的连续区域下面，按照母公司的动态约束链条所约束出来的形状来运作的一种状态。
分权界面型管控：主张形成母子公司的一个大的分权界面，通过确定母公司管什么，子公司管什么，在人财物、产供销上面，我们形成一个在人事、财务、物资、审批等等方面的适合集团发展的权利界面，来使得母公司也是高度机制化运作，不要成为子公司高效运作的绊脚石，不要子公司一事一议地到母公司来审批。
③
第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控
初始集团的管控，有三大类追求：协同效应管出来，子公司中最容易舞弊的事项管起来，集中操作规模效应最大的事情抓起来。这样似乎事情就很多，无从下手，但是好就好在，在初级集团中，这三大类追求有异常密集的交集区——人，财，物管控。
为了使得初级集团有效运营，我们从大量类似集团的实践中捋出十二条线来支撑管控：
1. 依托核心人员外派建立管控
2. 依托汇报与沟通平台
3. 通过制定经营计划，监督计划完成情况来调节管控力度和资源投入
4. 管好子公司核心人员、核心岗位
5. 通过不断强化管控理念，建立管控文化来消除集团官僚化、离心化
6. 即促进和强化子公司内部制度建设，也强化判例法式制度外管理
7. 做实基础管理，其他模块抓形式比内容更重要
8. 管好内部交易、做好透明核算、沟通好核算原则
9. 通过关键环节抓核心竞争力建设
10. 强化利润与资产回报管理
11. 强化成本、费用、合同等事项
12. 适宜的监督与审计
写在最后
凡此种种思考与总结，是通过十多年的实践和研究得出来的成果。为了能够让大家清楚，我们将会在这个平台，连续一段时间更新有关初创集团管控的内容，最起码想给大家说清楚，初级集团化有它自己的规律和特质，不能用高级集团管控的解决思路去解决初级集团的管控难题。
同时，我们还希望让企业家和管理者们重新审视那些痛快、直接的土法管控的其实掩盖了更多问题，导致企业无法发展，失去发展可能性的可悲事实。揭示和引领大家重新认识思考如何把人治、就事论事的做法，针对问题的做法在理论框架的指引下，集成化、拔高化、体系化的构建成一个管控体系针对初级集团中大量的因地制宜的个性化实践，逐一把这些做法和现象总结成初级集团管控体系的局部模块进行应用。大家可以自动对号入座，看看自己所在公司的管控是我们所讲的哪一种，其利弊得失是什么，怎么升华、怎么进化。
所以这就是我们初衷，希望大家各取所需，都能有所收获。
-END-
一码不扫，
何以扫天下？