集团培训体系皇冠上的明珠——内部管理学院！

长治“九”安——人力资源管控连载

在之前的文章中，华彩为大家讲述人力资源管控体系的常见漏洞、解决办法以及详细的建设步骤。在本文中，华彩将为大家讲集团战略培训体系建设的有关内容，重塑正确的集团培训体系建设理念。

应众多读者的强烈建议，此系列会将最新的有关人力资源管控内部研究成果进行发布，同“九天揽月”系列相同，”连载将分为以下九部分，称之为“长治久安”。下方进度表将为你提醒本系列连载进度。

认识集团人力资源管控

人力资源管控职能定位

人力资源管控体系建设

集团战略培训体系建设

集团战略性绩效管理

集团公平化薪酬管理

总部、子公司接班计划

集团外派人员管理

人力资源管控环境建设

集团培训体系具有复杂性

在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系和孙公司的培训体系。就整个集团而言，以及整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们各自的培训体系，以及对他们培训体系当中相对比较高档的培训事项，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。

这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。

不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题。培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番再消化，才能让他发挥最大的作用。所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上的基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲成为一个价值能够最大化的熟手。

所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的企业，如果没有自己的一套培训体系的话，只能得到较高素质的人，但这些人可能过很久以后仍然融不到企业里面来，他们不具备理解这个企业的一些价值观，他们不具备融入这个企业所需的文化，他们也不具备该企业特殊业务所对应的特殊技能。

所以企业必须进行修枝剪叶和再加工，而这个修枝剪叶和再加工，就需要你建立一套培训体系。传统的培训体系包括以下六个主要阶段：制定培训规划----服务于人力资源战略---服务于绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。

培训体系就是不拘一格的学习体系

不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用一套完全的工作手册，能够把它的工作流程、工作指导完完整整的复制到新开的一个店里面去，它的培训体系，就是由这么多的作业指导书，这么多的流程构成的，哪怕你没有很多的工作经验，根据工作流程和工作指导，你就能够完成这个工作，所以培训体系的构筑，并不像我们想像的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套好的做法。

别人的好的做法，既可以通过讲师用嘴讲出来，也可以通过编订音像教材，或图书让你学习，也有可能某些公司里面，不建立这种知识管理体系，一直让个人掌握知识，但是要求公司实行导师制，比如说很多台湾企业里面，引入学长制，一个新员工来了以后，指定一个学长带他，在他转正之前，他的一切的所作所为，他的业绩和学长的业绩挂钩，在他转正以后，事实上他终生就是这个学长的学弟，而这个学长，在一定程度上对他的职业发展负很多责任，包括以后他某一次要辞职，那么这个学长还负有说服他挽留他的一个责任。在这样的企业里面，他不强调把公共知识提炼出来，但是他强调每一个人，要通过工作关系或在职辅导的方式传承知识，它也是一个培训体系。

所以我们不能狭隘地理解培训体系，反过来说在集团公司里面，因为业务范围大，因为涉及的面多，因为层次多，所以整个集团培训体系就是一个小宇宙，由非常多的层面构成，是立体的多层次的这样一个东西。所以很多大型公司、大集团为什么不得不把培训部单独出来，甚至培训部单独出来以后，企业的管理大学，或管理学院也单独出来，事实上就是因为培训已经成了一个非常庞大的体系，再挂在人力资源部下面，已经没办法管理了。

企业建立培训体系的时候，首先要制定培训战略，就母公司、子集团、孙公司几个层面来讲，我们怎样培训，高级人才怎样培训，中级人才和初级人才怎样培训、怎样的投入，大体每个层面，获得怎样的培训效果，即是一个总体的集团培训战略。培训战略拿出来以后，来拟定三年的培训计划，母公司、子公司、孙公司的培训计划。具体我们做得最实在的就是每年很详细的年度培训计划，这是培训体系里面的关键。在整个过程里面，母公司要把握各个子集团之间培训体系的协同关系，比如说哪些课程是公共课程可以合在一起，哪些行为可以合在一起，哪些内部讲师可以共享，哪些教材可以联合开发，这些动作由母公司来协同。

在培训体系建设过程当中，我们要特别强调企业里面的内部讲师体系和外部讲师体系。就培训而言，既要引入社会的公共知识，又要给员工灌输个性化知识，要解决我们企业在商海里搏击这么多年所获得的经验如何有效准确的传递给我们的员工的这么一个问题。所以内部讲师体系和外部讲师体系是整个培训体系里面的一个关键，我们看到越是做的好的公司，越是在产业里面有影响力的公司，其内部讲师体系所占比例非常大，从人数上面，从承担的教学任务上面，从承担的责任上面，内部讲师已经扮演了较重要的角色，而外部讲师的角色逐渐变轻。

另外从层次上，从新入职的人员的岗前培训、入模培训到整个企业里面适合本公司管理的应知应会的培训，往上到一个干部升迁前的培训，干部胜任力的培训，再往上到领导力的培训，以及其他的战略性拓展的培训，这个体系是一层一层上来的，而且越往高层次的培训，如果要去让员工参加的话，其实就是个福利，员工必须满足一定的条件才能参加这些高层次培训，如果所参加的培训的时数和升迁等问题挂钩，那么这个福利的特征，就变得非常的明显。

 集团培训规划

所谓集团培训规划就是指对集团组织内培训的战略规划，集团培训规划必须密切结合集团战略，从集团的人力资源战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑集团资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。

人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，集团总部及子公司各部门都要成为学习型组织，这一概念已成为集团企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。现代化的集团必须重视对组织内的培训规划。

集团培训规划的困惑

我国越来越多的集团企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得集团企业在开展员工培训过程中，难免出现水土不服的现象。

近年来，集团企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意。集团企业在选择培训时，对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么我们就学什么” 甚至拍脑门决定培训内容，企业花了许多冤枉钱。 据统计，目前约有70％的集团企业选择了70％以上不需要的培训课程，造成上述问题的原因，关键是缺乏有效的培训需求分析。

华彩经过长期研究认为：在集团企业的培训规划管理过程中，大多集团企业一直存在着以下困惑：

第一，如何结合集团的发展需求，制定合适的年度培训规划？

第二，如何切实地满足集团内部员工职涯发展的需求？

第三，如何使集团企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？

第四，集团企业培训规划究竟该怎样进行？

如何进行培训规划

01

要重视培训规划

集团企业要想做好切实可行又能够为集团带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，让人抓不着重心或感受不到与集团绩效的关联性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的培训规划。

02

落实好相关部门

提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产部门和其它职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来说，负责集团企业培训规划的人应该具备以下基本要素：

第一：了解集团的发展历程和发展战略，熟悉集团的文化。

第二：对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师。

第三：掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。

第四：掌握培训预算管理和培训实施管理。

第五：掌握培训评估的主要方法和手段。

03

要营造培训氛围

作为培训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标：首先，要让集团高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；其次，要能够吸引广大员工参与并激发他们的热情。在这个过程中，要了解制订培训规划的必要步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定集团的培训规划主要有以下几个步骤：

第一步：了解员工知识、技能构成状况及学习发展意愿；

第二步：结合公司战略目标及策略目标确定培训目标；

第三步：将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；

第四步：初步拟订培训规划；

第五步：上报审批，发现问题及时修正；

第六步：执行过程中及时修正不妥之处；

第七步：每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。

04

界定目标和内容

清晰界定培训的具体目标和内容是做好培训规划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标和培训内容。组织分析就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定培训目标。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内容。

总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面：

培训目的、目标及要求；

培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人；

培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其它方式；

培训内容：对员工培训销售技巧、产品知识、营销策略以及其它内容；

明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；

培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。

奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其它的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理。

05

重视适当培训方法的选择

一般的培训服务商都是根据自身的情况提供培训方法，而企业必须要有清晰的头脑根据企业实际来选择培训方法。每种培训方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。培训方法选择适当不仅可以满足培训目标的实现，而且还可以适合集团发展的需要。

06

重视培训学员的选择

除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。

07

重视培训讲师的选择

选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请各级管理人员当培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更加关心职工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当然也可以聘请专职教员。

08

制定培训规划表

制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然，同时也便于安排企业其它工作。

集团培训管理

集团培训体系的三级管理

1、集团层级。在集团培训体系构筑当中，就母公司而言，一直着力服务于各个子集团，母公司协助各个子集团培养产业型人才群，以及进一步帮助子集团下面的孙公司建立内部的职能型人才群，根据集团战略以及集团能力建设需要，母公司指导、协助子集团与孙公司培训体系与推动培训计划的实施。

2、子集团层级。子集团一方面要完成母公司交办的任务，要有效的促进子集团内部的学习，要通过培训，促进员工的发展，不能老是通过交学费来发展，很多是要通过学习来发展，甚至一定要在工作当中有所领悟，总结出经验，应用到实际工作当中。

就子集团而言，一个非常大的战略任务是专业化建设，立足要做到业内，至少区域里面专业上面的领先。所有的企业经营，到最后我们发现，有一个极化锐化的特征，必须做到行业前几位，才可能获得较高的回报，否则高回报无从谈起。所以就企业而言，这时候就有一个如何进行专业化建设，如何通过培训促进我们专业化建设，因为挖一流的人才，挖优秀企业的人，固然是一件相对比较便捷的事情，但是挖来以后，水土能不能服，这些人能不能留得住，还有这些人在某个公司里面表现出了高技能、高表现、高业绩，是不是意味着我们就一定能请他来公司？未必。

所以进行专业化建设，挖人只是权宜之计，系统解决要靠能帮助我们提高专业能力的培训体系，这是子集团必须明白的。

3、孙公司层级。孙公司更是必须要把握，我们要把我们的事做好，一方面我们去参加子集团和母公司给我们开设的很多公共课程，提高我们员工的基本素质；另外、根据我们子公司的生产经营特征，自己也要培养一些重要的中层干部，提高员工的应知应会，提高某些专业技能、提升员工的工作效率。

加强对真实培训需求的管理

在这里面需要特别注意真实培训需求的管理。每年集团公司在做培训计划的时候，会发很多问卷，要求子公司孙公司，把它的培训需求报上来，然后我们合并同类项，哪些公共课程，可以放到集团层面上来进行，哪些子集团各自进行，哪些是拨经费以后，由孙公司自己来组织。

但是我们忽略了，收集培训需求的过程，我们收集到的，未必是真实需求，如果不结合公司战略来进行分析，不结合一年以来经营实施的成败得失来分析，不结合每一个部门经营过程当中碰到的问题来分析，尤其是针对于子公司核心人员在成长与发展过程当中碰到的瓶颈来分析，单纯地发调查表下去，调查的结果就是，你的调查表本身，就会误导决策者，就像苹果公司的乔布斯说的，消费者永远不知道，他想要什么。如果你调查，用调查表调查，总是得到一个平庸的结果，其实培训需求亦是如此。

就培训管理对培训课程真金白银的投入而言，很多集团公司都豁得出来，但是培训需求的管理上面，很多集团公司却会掉以轻心，这令我们十分的费解。

为什么这么重要的环节上，大家却失之交臂了呢？比如说很多公司，营销做的不好，就假设营销人员，没掌握营销的ABC，所以引入很多管理者，不断地从基础概念讲起，营销是什么呢，菲利浦科特勒认为，营销是什么，整合营销的意义是什么，4P是什么，4C是什么，但是正所谓三过家门而不入，我们子公司的营销人员，做不好营销，很可能是信用管理不好，有时候放账的胆量太大，收不回来钱，有时候因为信用管理上上不去，反而畏手畏脚不敢放账，这个营销就没做好，或者对于征服客户的话术，产品的掩饰不到位，或者个性化的，客户的供应解决方案，或者产品服务方案没到位等等。营销没做好，其实并不是营销的ABC没学会、没做好。

但是企业里面老是这样，因为我们做培训课题的时候，我们一开始就误导了，认为营销部要听营销管理，人力资源部要听高级人力资源管理，其他的部门要听非人力资源部门的人力资源管理，我们就有这么一种定式，我们没有根据企业碰到的问题来进行培训需求的设计，甚至有很多培训需求，用不着子公司告诉我们，我们就知道，既然你的周转率出现问题，或者你的新品开发遇到问题，或者你的客户管理遇到问题，那么肯定你需要这方面的培训，而不是其他的。

注重培训的针对性，侧重内部培训

如何建立一个有效的，针对问题的培训大纲体系非常重要。所以培训大纲体系，不仅我们要知道公司今年要进行哪些客户关系管理方面的培训，而且具体到客户关系管理上，我们有哪些问题点，哪些疑难点，这些疑难点和问题点，就是作为培训大纲的关键，我们要去调查，要去走访一线，把这些大纲拎上来，现在很多企业里我们看到，请外面的讲师，来给我们做培训的时候，外面讲师大大咧咧的，展开他的一个完整的体系，六大板块，每个板块里面五个模块，12张表单，33个操作工具，把我们讲的七荤八素。但是问题的关键全部没捋到，或者水过地皮湿，关键问题一下就溜过去了。

就企业而言，并不需要听某个讲师自己发明的一套体系，对你没有用，你不是什么学术报告会，或者是学术世博会，你要听到的是，某一个人从他的专业纬度上，对你所关注问题的研究。所以一开始你从外部采购培训课程的时候，是应该把你的培训大纲给他，这个培训大纲不是个框架，而是我们这次培训，需要解决这么多的问题点，疑难点，你根据问题点和疑难点来备课，我们预听一遍，你再来给我们的人员来讲授，包括我们组织内部讲师，开发课题的时候，亦是如此。

内部讲师不要一站在讲台上就滔滔不绝讲营销大王，讲自己营销怎么做的，推销怎么搞的，讲得趣味和生动，但是不能帮助其他有营销上疑难的人解决其具体问题；你在开发课题的时候，能不能针对这样一些问题，来开发你的培训的课件，包括来开发你的培训形式，也许传统的形式，满足不了这么一种需求，你能不能引入一些新的形式，这都是你母公司根据培训需求管理建立的培训大纲所要明确的东西，这个培训大纲就是满足于你们公司培训的问题，针对于你们公司目前出现的管理的问题，他们是环环相扣的，有针对性的。

企业应该进一步建立培训效果的评价体系。培训效果的评价，必须和绩效挂起钩来，这是你我都知道的。但是就企业而言，如何和绩效挂钩，实际上是非常吃力的，通常我们很难得把它和绩效挂钩起来，一方面找对应点很困难。另外一方面，培训到底产生效果了没有，因为具体的绩效的产生有很多很多原因，所以既不能归咎于培训，也不能归功于培训，所以具体怎么去把培训的效果分辨出来，怎么去通过一些焦点事件，焦点人物的访谈，发现培训对他们的影响，帮助有多大，建立一个新的，区别于以往的培训评价体系，已经是我们培训人员的一个重大的挑战。

而现场给培训讲师打分的这种工作过于形式化而且空洞化。很多公司的培训人员，已经变的非常形式主义，只要场面搞的热闹，只要讲师打分较高，老总感觉到，现场整得比较生动，我就得高分了，这种倾向必须摒弃和纠正。

内部管理学院是培训体系的关键环节

内部管理学院，作为企业里面进行培训管理体系打造的时候，一个十分关键环节，在今天它的作用越来越明显。

内部管理学院是外部无法替代的自我服务式培训中心

一般来讲，很多企业建立内部管理学院的根本用意是，中高级人才不可能依赖社会和大学的供给，必须自己制造。我们必须像生产罐头一样大批量的生产个性化的人才，满足发展之所需，这是一个根本。不在于外部获取，取决于内部供给。

企业在发展过程当中，小的时候在行业里面是落后的时候，居于中下游的时候，大部分企业是同质化的。但是当你走到领先地位以后，每一个企业都有独特的商业逻辑、发展主张，都有一套非常个性化的东西。就像为什么很多企业，招来北大的学生用不好一样，不是北大不好，也不是这个企业不好，是因为北大精英教育理念也许并不吻合企业里面人力资源要扮演螺丝钉的这么一种价值观，二者之间发现了剧烈地冲突。

又比如在湖北红桃K里面，通过所谓的裂变式成长，十倍速度成长，很多新进来的大学生，两三年以后就也许会做到市公司乃至省公司的老总，他们已经不相信，一个人要用五年十年，才能往上爬一个格子。所以当这样的一个管理者到另外一个公司去应聘，上岗了以后，他完全不能适应该公司的文化。

所以行业里面的领先者和有特色的企业，都已经发现社会上的公共价值观，有时候是有害于我们更好地使用这个人的。所以往低层面上来说，就首先有一个洗脑的过程，再次有一个价值观输入更新的过程，还有一个重塑该人的过程，按照彼德・施瓦茨的说法，就是用集体梦想，拉动个人梦想，让个人梦想抬得更高，融入到集团梦想里面来，用集体愿景、集体梦想抬升每一个个体的追求，只有这样才有可能大批量的生产干部。

这就给我们提出一个要求，不管我们是真金白银的、外面挂一个牌子地建设企业大学，还是虚拟的做一个所谓的企业大学，很多讲师是外部聘请来的，很多培训课程是外部供应商提供给我们的，我们的角色是组织。

不管是哪一种方式，那么你已经发现，走到一定的高度上了以后，人才尤其是中高级人才，需要自己培养。那么自己培养的时候，你首先明白你这时候培训的不是公共知识，甚至我们说的绝对一点，很多管理学院里面的知识，很可能只适用于本公司，但是移植到另外的公司了以后，适用性就可能不强。这样的培训体系可能是更好的，就是它是进行自我服务的，它有强烈的个性化特征，它所宣传的理念，它所强调的技能，和强调的重点，一定和本公司的业务密切相关。

比如鸿海精密，鸿海精密有非常强大的成本控制能力，它们公司有这么大量的生产数据和这么多的模具，随便一组合，随便一挖掘，就能够很迅捷地开发出新产品并低成本地、大规模柔性地进行制造，所以鸿海精密的人大体上估计是不能适应苹果公司的运作的，因为这两个公司的价值观，是完全两个路子。反过来说，苹果公司的这种高标准高要求的，每次都要出精品的思路，可能也不适用于联想公司的开发。

自我服务是内部管理学院的一个最基本的特征，另外，内部管理学院的培训课程，从较低级的基础的课程，一直走到高级的专业化的课程，越往高里面走，他的自我主张性越强，越充斥着该公司高管层在多少年纵横商海过程当中，所获得的独特、个性化的认识，它是一个非常强大的，自我主张的体系，事实上等于是把高管层们多少年获得的管理经验，一些重要的认识传递给接受培训的人。

内部管理学院的多重服务角色

另外内部管理学院，一定是一个强大的文化同化器，内部管理学院至少要保证，经过内部管理学院的一番课程熏陶以后，获得这个人对该公司文化的高度认同，这是它一个基本的概念。

内部管理学院，还必须是内部管理实践的传播者，它把一些好的子公司之间较好的管理实践，通过内部管理学院传播出来，让更多的人能够分享。包括内部学院还要有意识的进行变革前思想的铺垫，把一些我们认同的管理实践，通过内部管理学院传播出来，大家知道，这个内部管理学院里面核心的干部，他都是企业的中坚力量，当他们接受了某一种观点，接受了某一个标杆好的做法以后，下一步我们进行改革的时候，力量就很强大了。

好的内部管理学院，事实上还要承担起企业里面黄埔军校的角色，把好的人手识别出来，送到内部管理学院里面来，给他足够的知识，再把他送回到一线里面去，然后我们培训人员，对他进行跟踪和评价，然后再给他制定一个针对性的课程，让他再回来回炉，不断地在培训、实践的两端来回跳跃，从而促使该人的职业发展和成长加速，这是我们内部管理学院能做到的。

一句话，既然是你内部的管理学院，必须服务于内部人力资源的迅速产生、挖掘、发展、批量化的制造等特殊的目的，所以一定要把内部管理学院的价值充分地释放出来。

从全世界范围里面来看，内部管理学院的角色，今天已经越来越丰富了，比如说是改革发动器。有的企业大学把很多并购进来企业的高管层叫来以后，在企业大学里面，几天几夜的分析自己的利弊得失，对当初自己经营上，不努力进行忏悔，由企业大学里的集团高级管理者，给这些被并购企业的高管层，讲述怎样运作才能成功，把一些成功经验和对失败的反省融合在一起，最后这个课堂，进行到最后几天的时候，大家抱头痛哭，下定决心，要把自己的公司搞好，最后培训一结束，这些人员赶往前线，立即让这些新并购的子公司有了非常大的起色，这是变革发动器，这个角色在业内非常普遍。

再次管理学院不仅实施子公司的培训计划、子公司高级管理者的培训计划，而且这个培训学院，通过子公司高管层培训课程的实施，进一步了解和协助子公司对培训计划做一个灵活的调整更新，使得子公司培训体系能够做得更加完善，这是我们经常见到的。

内部管理学院也是同化和培育继任计划的重要执行中心，包括并购了企业以后把并购企业里面我们挖掘出来的后备干部拿进来，让他们来进行文化认同的一个重要的场所，当然内部管理学院有时候也是企业里面改革过程当中，把一些暂时思想转不过来弯的一些干部派去学习，让他腾出位置，然后让其他人上他那个位置上带动发展的这样一个公司政治的利器。

当然无论怎么认识、挖掘内部管理学院的价值都不为过，比如说海尔，把海尔管理学院，海尔大学建成公司内部猎头业务的主要执行者，也非常好，所以从这个意义上来看，内部管理学院是集团公司培训体系皇冠上的明珠。

内部学院如何打造，不仅是集团公司实现它战略，尤其是人力资源战略的关键，也是集团公司走到一定程度了以后，社会上挖来的人才不能支撑你的成长的时候，你不得不做的一件工作：就是自己给自己制造人才，自己把经营过程当中独特的认识感悟通过自己的体系灌输给自己的员工，这是你这时候不得不做的一件事情。

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