集团管控十大难，辗转反侧难入眠！

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“九”天揽月——集团管控深度连载

此次将最新的有关集团管控内部研究成果进行发布，连载将分为以下九部分，称之为“九天揽月”。下方进度表将为你提醒本书籍连载进度，请及时查看哦。看完进度表之后，就让我们进入到集团管控连载的第二部分吧！

第一天：集团管控的新认知

第二天：中国企业需要集团管控

第三天：集团管控模式

第四天：集团管控体系个性化设计

第五天：集团的运作模式设计

第六天：母、子公司分别如何改造，集团才能更好的一体化发展

第七天：集团对子公司、合资公司、并购公司的管控

第八天：管控发展趋势与联盟管控、产业链管控、国际化管控

第九天：十大民营集团三维度管控模式经典案例集锦

在上篇文章中我们对集团管控有了最新的认知和思考，那么目前中国企业的集团管控能力和现状是怎样的呢？多年的管理咨询经验表明，绝大多数的集团在管控方面的情况也令人担忧。

一方面，虽然不少企业在集团管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还藉此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进和提升之处较多。

另一方面，企业的发展环境、发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团管控问题。华彩根据多年的咨询服务经验，总结出中国企业所面的临集团管控十大难题，企业和管理者可引以为鉴。

集团管控十大问题

01

无集团战略，沦为出资人和服务者

很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可，这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在？

集团战略的本质是通过集团产业组合、整合及协同效应的实现，创造的利润远远超越单体企业或单个产业。对此必须清醒的认识到集团战略的重要性。

集团公司的战略高于子集团战略的加总，集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值，惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人。

集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作，更是实现集团综合效应的前提。

02

缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

集团公司集团管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，很多母公司把自己打造成了纯出资人很，还有很多人把治理看成是老好人游戏，觉得只要把子公司的“三会”玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。

03

组织整合失当，结构失败，无可挽救

组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎这两种格局，很难到达一种平衡。

这是因为企业在运行过程中实际的管理界面、实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构、关键岗位的人员配置、关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

04

总部设计错误，无宏观调控和价值创造能力

总部设计的失当是指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，既不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和咨询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。

05

子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等。

06

缺乏一套可复制的管理模式

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

07

财务漏洞大，集团价值流失严重

财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎样的财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司管不好的原因，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心是财务战略问题。

08

业绩管理弱，虚胖和累赘

业绩管理弱有其深刻的外部、内部动因和内部理念上的认识。首先是业绩目标的制定有问题；其次核心竞争力发展方式不正确；再次是多元化的发展方向上缺乏指导；然后是无行业研究和竞争研究能力；最后，是一些理念上的问题。

输

业绩管理弱通常会导致三方面的问题：

（1）边际效应的人为递减；

（2）第二、第三增长级的培育不利；

（3）业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。

业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。因此，业绩管理弱的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。（篇幅有限，想了解具体内容可联系华彩大白：18221335680）

09

风险管控差，争跑小概率路线

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识；另外是没有认识到风险管理体系必须基于集团管控；然后是风险管控组织设置不当，造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

10

企业文化散，缺魂离心虚无力

任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，一定会持续变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势就难以体现。

国企为什么需要管控

中国国企管控产生的背景

进入新世纪，随着社会主义市场经济体制的初步建立和逐步完善，大多数国家重点企业进行了公司制改革，国有大中型企业建立现代企业制度的改革取得重要进展。在社会主义新时期，国企已逐步建立起了现代企业制度，呈现出了几大特点：产权明晰、政企分治、权责明确、管理科学。

同时，全球化背景下，如何建立与经济全球化和多元文化模式相适应的集团架构越来越受到关注，国内市场也开始了国际化。大型国有企业只有大幅度提升公司治理水平和监管水平才能抵御和面对全球化的竞争。极具“中国特色”的企业现状决定了大型国有企业的管理模式不可能简单的沿用西方经典的集团管理模式。

国企管控的概念和新要求

根据国情不同，各国的国有企业发展状况不同。国有资产管理也存在着许多差异：

（1）以控股机构为中心的管理模式。其基本特点是，政府主管部门通过设置大型控股公司和专业控股公司，形成控股公司体系实现管理，意大利是实行这种管理模式的代表。

（2）以财政部为核心的管理模式。由财政部作为国有资产的所有者代表，对各行各业的国有企业进行统一管理和监督。德国是以财政部为核心的管理模式的代表，财政部处于核心地位。财政部负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等重大资产经营决策措施，规定国有企业必须向政府提交的资产经营计划，并以股东身份负责选聘联邦一级主要国有企业监事会成员，以及管理有关企业资金供给方面的事务。

（3）以综合协调机构为中心的多部门管理模式。在印度的国有资产管理体制中，主要是由两个环节构成的：一是公营企业局，对各主管部门的工作提供咨询、服务并进行协调的同时，对所有国有企业的经营活动进行全面监督；二是国有企业的主管部门，具体负责所属国有企业的管理和运营。

经济体制转型的背景下，国有资产管理体制存在的问题越来越突出，然而直到2003年国务院国有资产监督管理委员会设立，才开始把变革下的国有资产管理落在实处。按照国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》，“国务院国有资产监督管理机构是代表国务院履行出资人职责，负责监督管理企业国有资产的直属特设机构”。按照这个要求，国资委首先履行的是出资人的职责。

不同于投资公司、控股公司或其他国家授权投资机构，他们的出资人职责是国务院授予的。更为重要的是，国资委对国有资产负责的是监督和管理，而其他投资公司则负责运营，换言之，国资委管理的是“国有资本”，而不是“国有企业”。

简单而言，相对于西方集团性企业，中国企业的集团管控有如下特点：

（1）国家宏观经济政策的波动（这个会越来越少）；

（2）特有的公司政治，特别是在企业快速发展和剧烈变动的过程中；

（3）原有的治理体制相对而言基础较差。

因此华彩认为，国有企业现在急需构建符合“中国特色”的集团管控模式。这种集团管控能够对机制劣势进行化解，国有企业尽管在速度、成本竞争力，执行力，市场化能力都不行的情况下，仍然能够跟民营错位竞争。

另外国有企业可以抱团互补，国有企业市场化能力不够，但是基于内部交易搞市场化运作是擅长的，他内部越计划，外部越市场，内部计划经济能力越强，外部市场化界面就越强大，内部越敢于牺牲，就越能够形成外部强大的竞争能力。

 民企为什么需要管控

民企管控的原因

民营企业之所以需要管控是因为民营企业很多时候是在做并行工程，在基础管理没有做好的前提下做管控，同时做ERP、国际化。民营企业不能线性地搞积累，时间不容许，事实上民企是在用并行工程抢时间。另外很多企业用管控补课，民企没上过管控这一课，就是只管生，不管养，生了这么多孩子怎么办呢，补课，扫盲，过去是单向只生，现在是停生只养。另外很多企业认为只有自己玩的是小概率事件、高风险事件，门槛高，但一旦玩通，报酬率很高。所以管控服务于小概率事件的抄近道，今天还未能如火如荼，但是日后一定会如火如荼。

最后管控服务于战略强度，其实一个企业每年15%、20%的成长，根本不需要管控，企业有自发地免疫能力和发展的惯性，团队跟上组织正常的成长就够了，只是一些延伸性能力，与时俱进的能力。但是当这个成长强度远远超过他们的能量，十倍速、二十倍速、一百倍速地成长，企业内部就处理不了，这就需要管控进行制衡和优化。

综上所述，中国民企格外需要管控的原因，总结起来就是四句话：为高强度战略集活力、为风险极限点做防护、为多并行工程来补课、小概率式发展来护航。

集团管控在民企的应用

中国民营企业在20余年的发展历程中发生巨大的改变，大批民营企业迅速成长起来，其中既有像希望集团、联想集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。

但不论何种形式的民营企业，其中不少都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。目前，有很多民营企业已经完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力。

但在企业具备一定规模寻求再发展时，往往需要涉足多元化。家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求企业跨区域、跨行业发展。所以，民营企业应从机制优势向制度优势跃迁，而民营企业集团孕育期的解决之道就是母子公司管控模式的建立。

中国民企在采取管控模式的道路上，要破除家长式管理模式，用科学合理的管控体系构建制度和管理平台，从治理、控制、宏观管理三层面逐次推演，助推民企的多元化发展，使得集团扩张路径化、可达化，保障企业列车高速稳定的运行。

告读者书

集团管控文章连载第二篇到此告一段落，在本文中，华彩为大家剖析了当前中国企业在集团管控中存在的十大难题，并指出了国企、民企需要集团管控的必要性，还特别提到了集团管控在民企中的应用。在下一篇中华彩将会介绍关于集团管控模式的内容，敬请期待。

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