互联网时代不做集团战略？互联网时代更要注重集团战略！

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让学习成为习惯，让企业拥有灵魂

互联网时代下的集团战略

大时代，大背景，大变革。

三星李健熙向李在镕交接过程当中，三星出现的权利真空和操作上恍惚与狼性阶段性丧失，给了中国手机界机会，从而突然发力，抢占战点。

有人说：世界仍然是旧的，经济仍然是旧的，互联网仍然只是逐步渗透的，是点缀的。

互联网时代下，集团战略怎样在这样一个由微观个体、渠道、弱边界构成的高复杂度环境中，制定并贯彻？

请看华彩咨询——《互联网时代下的集团战略》！

不管你承不承认，认不认同，同不同意：

因时代的发展，集团战略的根本性因素发生了几个变迁。

第一，过去集团战略有极大的在未来不确定的情况下，有企业极强的主观能动性，定向投资，塑造未来，用强有力的烧钱来挣钱和组织产业链小伙伴，朝某个确定的方向聚焦式投资，使未来出现。

说穿了，它是一个有组织的科学的赌博。所以量大者胜，居高身远者胜，产业组织者胜，高威望者胜，历史证明成功者胜，强大者胜，高生态链、产业链组织能力者胜。

第二，传统企业的战略，严格的取决于领导人的时间感，领导人对战略的短中长不同的关切程度，严重的影响着该战略将往何处去。美国企业的短视，欧洲企业的中长期思考，日韩企业的跨时间长度的长考，这三种典型的风格，事实上是来自于这三种区域或三种文化状态下的民族生物钟。

这种关切长度的不同，使得企业所做的算大帐行为，未来塑造行为，关注近期与远期行为，局部与整体平衡行为，从名目上听着是一样的，其实际操作手法，呈现截然的不同，甚至是高差异化的不同。

第三，传统上战略的实施，是以混沌的高不确定性的未来，中期有一定的趋势，特性可指引，短期高度清晰，这样的一种短中长结构当中，有意识的通过固化当下，锁定中期，塑造和影响未来，这样一种由微到宏的结构，由局部到整体的结构来达成胜利。

第四，传统上的集团战略，仰赖于总部高屋建瓴的指挥，赌注式的确定未来，砍块式的，分配式的确定各个子公司在其中的位置，形成战略阵型以后，在相当的时间长度当中，强化各个子公司对该战略振兴的一种稳定态，透过各个子公司逐步对自身被分配战略角色与命运的娴熟，掌握产生相关能力，各个子公司的战略能力之间出现耦合，出现协同，互相背靠背，能形成打群架结构，甚至形成变形金刚结构，来完成顶层设计的大战略。

这是传统战略的结构。而这种战略的结构在互联网时代，很多它的基础彻底的被摧毁了。那么摧毁的，从一个根本上来说，是使得整个社会呈现超复杂系统，人所共知，我们生活的人类社会，经济、金融、产业、国家，更不要说一个城市的运作，都呈现高度复杂性。

这种复杂性，由微到宏，由局部到整体，由城市到国家到世界，逐层次的指数级增加其复杂程度，每一级次单元复杂系统，都是一个高度的，时刻在发生自组织和进化的，其内在运作规律越来越复杂的，就像一个活的有生命的这样一个，能够自我生长，自我扩张，自我特性，特点越来越鲜明，而且会自我生成若干的新特性的这样一种系统，而比其更高级的，甚至超高级的系统，这种特性曝露得淋漓尽致。

至于蝴蝶效应，自组织效应，复杂性递增效应等等，这样一些效应，在这样一些复杂系统当中，表现得淋漓尽致，越往大系统上走，这些特性表现得越明显，越超级。

但是因互联网的出现，使整个社会出现了再组织

它的最鲜明的特点是微观世界，局部世界。社区，消费者，店铺，某一次购买行为，本身呈现了高精度的内在确定性。

而微观的高精度，往往意味着边缘的破碎化，这就是互联网世界带来的测不准原理，微观上越精确，宏观上越模糊。所以互联网世界使得经济世界的每一个微观行为，每一个具像的交易行为，交易过程，高度确定化，数据化，信息化。

而微观行为之上，到底由哪个商家来完成这个交易，这个交易完成的方式有多少种，消费者透过多少种渠道获得这种交易，这种交易还可以与哪些交易重组，伴生，组合等等，它的从边界开始，就高度不确定性。

如果这种不确定性再推到中观、宏观、超宏观层面，那我们可以想见这种梦幻般的，雨量变数，使得世界早已成为一个超复杂系统。

而今天的集团战略，就是在这样一个超复杂系统当中运行。

而今天的集团战略，就是在这样一个超复杂系统当中运行。它面临着几个重大的特点。

第一，局部越来越清晰，宏观越来越模糊，越来越具备不确定性。

第二，民主的力量，系统的力量，内在的力量，本质的力量，越发会通过所有的底层权利，微观权利，充分的展现。没有任何巨大的专制力量，阻碍力量，可以阻挡本质的运行，特性的运行，规律的发挥。

所以虽然未来越来越模糊，越来越不确定性，但是未来充满了本质特征，规律特征，换言之，未来又是高度吻合本质的，吻合规律的。

在资本市场发展过程当中，出现了一大批坚定的价值投资者，如巴非特，不管股市千变万化，不管企业表现千变万化，他只把握住企业的基本面，透过对基本面的把握，就能够非常深刻的从基本面里面，价值当中守住该公司最大化回报。

同样的，这种本质特征的显现，会使得少数具有卓越洞察能力的企业，从中跨越时间迷雾，跨越微观造成的困扰，远远走到未来去。当然，因局部越来越清晰，未来越来越不确定性，局部所产生的变数，启示，现象越来越多元化，看清未来越来越困难。

第三，对企业来讲，战略的赌博特征更进一步加强，它必须双头下注，一方面在未来下注，一方面必须对当下下注，当下作为任何一个企业，尤其是集团型企业，它都不可能面临微观，它往往面临中观。

换言之，他不可能选一个很独特的，很确切的商业模式，做一个很狭隘的小众市场，它往往要同时跨多个小众市场，或者一个大众市场，它往往要做一个较长的价值段，这是它的身材体量决定的。所以它这时候，因微观的不确定性导致中观的混乱不确定性，已经让他要下重注，而未来，又是他的一个更大的重注。

第四，有很多人说，那么会不会出现一个超大型企业，手底下N多微观，蚂蚁型公司，通过蚂蚁型公司，形成组织智商，来使一个企业赢取未来，就像腾讯所做的那样。

一个超大型集团，N多事业部，N多业务单元，各自零散的，像基地组织一样，仅仅在理念号召之下，甚至没有总部统一命令的情况下，都各自朝着总的方向走去，这种可能性非常低。

如果没有一个内在的业务平台，如果没有一个内在的逻辑平台，这种微观上的混乱，将会使组织崩塌，组织承受不了如果大的复杂性。

同时，我们发现，对集团型的企业来讲，五个重要因素的变化，使得战略过去很可靠的栏杆，都被锯掉了，如果我们以古老的姿态再去凭栏赋诗的时候，就会掉到山崖下面去。

这五个因素分别是时间因素，权利因素，泛联系因素，内心精神因素和个体生命感受因素。

时间因素，使得我们对时间的感受，从通常旧经济状态下的分钟为较小单位，逐步走向秒，乃至于毫秒为心理感受单位。

可以说互联网时代，人们的生命密度，远远超过旧经济，乃至于更古代时期的生命密度，甚至我们可以夸张的说，一个互联网时代的一个人的生命密度，本身就是一个坍塌的白矮星，这样的一个巨量密度。

那么这种时间因素切碎，使得未来很多产品，必须具有这种毫秒特征，乃至于微秒特征，它必须格外迅捷，格外能够在极细的时间颗粒上展现可体验性，感受性。

那么这种因时间粒子被切碎，而带来的一种新感受，一种新的体验空间，新的价值感受，将会彻底改写人类的物质创造，文化创造，将会把整个人类的商品阶段，拉到一个全新的以毫秒计，以微秒计的时代，看谁能够拿出这种产品，这种服务，能关切这种感受。

当然，这种更精致的时间感受，既会赋予很多新产品空间，破坏很多旧产品范畴，更多的还会将传统上文化领域，旅游领域，娱乐领域，阅读领域，自我独处宗教领域，郊游领域，社交领域，等等领域，真正打开一个全新的产品创造空间。

我们可以夸张的说，毫秒经济的时代到来了。

第二，权利因素。互联网时代的权利结构崩塌，使得权利扁平化，这是我们都看得到的，但是我们在互换全人类在互联网时代平等的同时，必须看到这其实是个谎言。

在互联网时代，人类高度被等级化，拥有更多粉丝的，拥有更多话语权的人，与低话语权人之间，构成一个严格的阶层划分。

而整个世界的互联网时代阶层，可以以十万计，乃至千万计，它是一个真正的高密度细分，阶层的细分令人目眩耳鸣的一个千层饼社会，资讯，话语权，认知，理解，信息来源，圈层，高话语权人之间的社交关系，高话语权人之间的阶层划分，不同话语权阶层之间的理念传递，相互影响行为，将会造就一个无限混乱的权利图谱，这时候我们再也不能说世界是平的。

而这种权利图谱，不光会影响社会意识形态，文化，理念传播，更会影响产品认知，消费形态，自我认同，乃至于商品开发，经济行为，金融行为，甚至整个世界将会以定价时代，走向定话语权时代，话语权取代传统上的定价机制，成为新的定价机制因素。

价格的表达，价格的形成，支付的认同，在很大程度上呈现厂家定价，乘以所荷载的正面话语权，除以反向话语权的一个结果。

它是一个定价动力学，一个过程，不是一个确切的结果。同时，权利因素在具体的一个企业里面，也会呈现一种新的，非行政，非组织架构结构。

企业里面也会形成话语权权威。话语权层次，影响力层次，而这个层次，未来将会深刻的影响该企业对外部信息的解读，该企业对随机感受，各种零碎信息的加工挖掘，该企业对世界真相的认识，所有理论，包括信息，都是对世界的简化，哪怕大数据，都也是试图用更细的图像，其实它仍然是马赛克，来拼组世界。

而关键在于，如何解读，图像如何被解析和还原，以及空白处如何被想象和填充。权利因素在其中，扮演着极重要的这样一个因素。所以人们的精神世界将不再由简单的宗教构成，而是由权利构成，人们的信仰会是权利异化的产物。

第三，泛联系因素。所有因素之间的广泛联系，这是马克思早就指出来的一个耳熟能详的旧认知，而在互联网时代，所有因素之间的泛联系，会充分的，甚至恶俗的展现，不光互联，物联，所有因素之间都通过若干因素来连接，所有的新创造，新模式，都是为了把已有的缺陷，已有的跳跃连接起来，所有模式的创新，都意味着再破坏和再连接，胜出模式无一不具备更联系，联系度更高，联系指数更高这样一个根本特征。

泛联系，使得权利因素，时间因素充分被搅拌，发酵。人与物，物与物，物与非物，实体与虚拟，非相关度事物，充分的被联系。将世界蜘蛛网化，多层次化，融化化，非真空化，事物之间的空白地带，充分的密实化，填实化，成了当下的一个关键，那么这种泛联系因素，使得企业，除了出现非常大的这种权利空间的作用，所有的原有世界之间，未被联系的空白地带，就由权利去填充，权利填充不久以后，权利将会被泛联系挤出，而原先的低质量联系，都会被权利所补充。

第四，内心及精神因素。在互联网背景下，自我关注，关注我自己的内心，把它放到显微镜下，这已经是一种自我关切的必然，充分被满足了偷窥癖之后，充分的实时的琐碎的，每时每刻的感受到他人的存在，势必会使得人们百倍的关注自我存在。

由我思即我在，到我秒即我在，我毫秒即我在，这种内心存在，使得它大量的出现。

同时，这种内心因素，更进一步的展现到世界运行层面，每一个人将会把自身的内心建设成一个宇宙，与真正的宇宙之间并列，内心将会风度，丰满程度将会与宇宙高度相似，将自身内心的宇宙化，是内心因素的一个重大关键或推力。

那么这种内心因素的建设，进一步推动精神因素的发挥，发展，人所共知，人类有史以来的发展，都是有关于精神与物质的一个满足过程。

物质的满足，除了吃住行，游购以外，很多很实体的，更多是感官，触觉，身体，生理需要的一种重要体现，而精神层面，更多的是围绕着抗拒死亡，自我认同，自我开解等方向上形成精神生活，形成独立于物质的，与外界隔离的，自我思维层面，想象层面，幻想层面的一种精神行为，一种思考行为。

但是在互联网时代，因内心的极度丰满化，充实化，多元化，促使我们出现了极大程度的精神因素。

那么精神性因素呢，首先是围绕着关于自我的再定义，如何认识自我，自我究竟是什么，以及生命，死亡，认知，感受，世俗生活，这些因素，因内心的丰满程度，无一不出现了巨大的飞跃式，超常规的一种被满足和高变量化。

而精神因素，在未来，更进一步成为商业行为背后最强大的动力，从满足感，成就感，到创造性，到认同感，到建立若干的次宗教，构建圈层，因话语权而构成稳定的社会阶级，除了正常意义上的工作和事业以外，更大部分的，更高比例的注意力，分配到精神行为，精神生活，精神感受。

反之，由正常的工作，常规意义上的商业行为，常规意义上的产品与服务，占社会GDP较高，成为人们生活当中较重要的事项，逐步转移到精神层面的行为，精神层面的消费，精神层面的产品，精神层面现象的商品化，精神层面新商品，新服务，新空间的挖掘，衍生，再造，捏造，精神层面所有可能带来新奇感受，所有可能带来感官刺激，所有可能充实毫秒思维，所有可能引起毫秒认同，所有可能在更细的时间粒子上，激发人们反应，促使人们感受到自己存在，促使人们感受到世界脉搏变化的产品开发，服务开发，成为世界主流。

最后，也出现了个体生命感受因素，个体生命感受，也出现了极度丰满化，它和内心是一个道理，但是它更注重生命感受，感官刺激，自我满足，包括因刺激而产生的上瘾性行为的满足，因刺激而产生的微感官，更多内心感受，新的怪癖，新的精神疾病，新的神经接触方式，新的大脑突触的连接方式，所锁定的若干兴奋区被满足，以及微幸福区的再发展，会成为新的一种方向，看看吸毒行为，就能理解这是为什么。

这五种力量，可以说把一个平的世界，简单的世界，彻底的被消解了。

五牛图或五种力量，拉着整个世界奔向一个不可知的领域走去。

在这个背景下，我们要来做集团战略，要多思量思量，集团战略在这样一个背景下意味着什么，该怎么做，整个集团战略的制定过程当中，严重的受到这几个关键节点的拉动或摧毁。

节点之一就是战略思考。战略的关切，战略的思考，哲学思维的养成，对战略是什么，我们需不需要战略，如何制定战略，制定战略的原则是什么，战略如何在我们公司起作用，以及战略性的整体的宏观的长远的如何来看世界，看市场，看竞争，看对手，看创新，看新现象就成为关键。

在战略思考上，有两个最重要的因素，对战略起着最关键的作用。

第一个就是超认识论，众所周知，认识论决定方法论，方法论决定工具论。认识论就是思考，辨析，发生意识，因前提和刺激，而去发生思考的一种学问，如何去思考。

以怎样的方式，秉持怎样的原则去思考，怎样利用思考去认识世界。对世界的本源，模型性的如何去定义，从最根本的你的本源立场是什么。比如说唯心主义，还是唯物主义，机械主义，这都属于认识论的范畴，但这属于泛认识论，又叫低认识论。

认识论更需要进一步的结合到世界，国家，城市，商业，社区，个人，怎么具像的去认识。

时代潮流下，某一个环境当中的某一个具体的事情，它的本源是什么，它遵从怎么样的特性，它内在的本质和规律，受哪些力量的驱使，它的较稳定的本质与规律是如何形成的，怎样去认识一个对象，是客观存在的，不受主观的左右。

但是主观如何去加工，解构，简化，概念化，归属化，集合化，分类化，该对象凭的就是认识论，认识论决定方法论，方法论就是某事某物如何去做，做某个事情所秉持的步骤，所秉持的原则。

而工具论就是具体做某一个事情的时候，你怎么样的工具，具体的做法，可以更好的达到方法论所指出的目的，它是次一级的一个东西，所以认识论决定方法论，方法论决定工具论。

那么现在来看，认识论本身，也需高度跃迁，不是简单的所谓的互联网思维来思考当今，互联网思维只是互联网而已，互联网是个介质，互联网并没有改变世界本身，改变世界本身的是因互联网与旧世界的融合，因互联网对旧世界的加工，因旧世界切换到互联网时代，这种融合性行为，所将世界推到了什么境地，具体对世界进行了怎样改变，我们对这种改变，去如何解读，如何辨识的一种新型认识论，就叫超认识论。

从旧认识论到超认识论，是世界融合，范式转换的必然。但是我们发现，在前三次浪潮当中，前三次革命过程当中，并没有发生如此具有跃迁特征的超认识论。

虽然在自然科学领域里面发生过这样的超认识论，从牛顿力学到爱因斯坦力学，广义相对论，再进一步跃迁到量子力学，相对论对峙，甚至到爱因斯坦努力了一辈子的四种立场的合一。

那么在社会科学领域里面，较难发生这样巨型的断崖式跃迁，所以之前人类社会历史上，认识论更多是具有叠代特征，而非我们看到的这种超级，这种跃变特征，但现在它就发生了，你不能把它怎么样。

那么有了这样一个超认识论以后，我们怎么来对战略进行思考，就是关键。

换言之，超认识论，它并不是一个哲学概念，它就是个具像的概念，就是某个企业的高管层，或者对战略有话语权的这一批人，某次组织出来，遴选出来，要决定该公司战略的高影响力人物们，他们拥有怎样的超认识论，他们的超认识论，在哪一个人，哪一种理念，哪一种行为之下，可以整合到一起，可以是高整合还是低整合，是破坏性，互相抵消性自组织，还是高级融合性自组织，能形成一个在那个情景下的情景性超认识论，由这个情景性超认识论，来驾驭该公司战略的制定。

所以咨询公司也好，专家也好，学者也好，企业家也好，或者对企业里面有高威望的管理者也好，对该公司战略的制定的那一个情景，关键环节，怎么发挥超认识论，就变得极其重要。

所以企业里面，就必须要有一个认知，怎么建设超认识论，无外乎学习，组织学习，反复学习，各种对未来的开放式研讨，拥抱各种未知。

同时，思考无禁忌，研讨无禁忌，学习无禁忌，这恐怕是超认识论形成的关键。同时，反复辨析未来，反复体认当下，应该是一个重要认知。同时横向学习，优秀学习，标杆学习，最起码是使得超认识论不那么千疮百孔和扭曲的关键，剩下的那只能靠上帝的祝福了。

有了这样的一个超认识论基础，进而我们对战略的思考，来源于认知宽度，认知深度和概念辨析，模式辨析。

超认识论相当于一个工具，菜谱，它本身并不能把菜做出来，那么菜是什么呢，在这一段时间里面的认识素材有多少，认识素材涉及的深度有多深，我们怎么对这些素材进行辨析，加工。

所以一个小小的大数据，绝对不能涵盖这么丰满的概念，所以它一定是多层次的，多颗粒的，多深度的，多关联的。

所以如何以一个超认识论来驾驭这样一个思考的宽度、深度，并且产生重要的那种别人看不见的概念的辨析，别人看不清的概念的辨析，以及经由对一些次概念，微概念的拔高，放大，变猫为虎，辨识出它在未来巨大作用，进行把那些概念放大，乃至于创造性的构想某些现在不存在的概念和模型，这属于超认识论真正发挥作用的战场。

我们必须恭喜这样一些企业，在某种极其偶然的情况下，极其独特的，几乎不可再生的，不可重复的进行了这样一些概念和模式的辨析。

从人人心中有，人人嘴上无，到人人心中无，人人宏中有，到人人宏中无，人人潜意识有，再到人人潜意识都无，但是如果从未来坐着时间机器回来就有，这几个层次当中，概念辨析，模式辨析，如何走到时间前面去，超认识论能不能让我们活在明天，活在未来，这就是企业战略能力建设的关键。

所以我们说活到老，学到老，学些哲学更管用，说的就是这个道理。

节点之二是战略分析。制定战略要对战略进行分析，面临的情况，宏中微，客观局势，可能的产业跨度，标杆企业，非标杆，非本行业标杆的启示，其他我们根本没有关注过的一些企业，如何被我们拿着放大镜找着，在所有领域里面，所有可能性上，保持全饱满度的注意力，显然不可能。

所以既有注意力的分配，也有如何发动微观创新，发动所有员工的创新，把我们的重大关切告诉员工，把我们的含糊的关切告诉员工，把我们的猜测和担心告诉员工，员工作为末梢神经去关注外部，同时员工本身高差异化的与公司不同理解的关注，也会启示公司的分析和认知。

当然更重要的是，学习竞争对手，学习颠覆者，找出破坏者，找出可能的未来，跨行业借鉴。当然，我们无数次发现，科幻电影启发产品创新，文学启发科学，也无数次发现，无厘头的鬼怪神怪，非现实思考，启发科学创造。所以战略分析，使得企业必须高度的关注基层，关注外部对我的冲击。

那么这样一来，企业必须对几个因素进行认真的关注。

第一就是跨界思考，不是本行业，而是跨界，找着我的若干跨界的逻辑，是按客户跨，还是按客户的满足度跨，还是按照产品的本质去跨，还是按照区域去跨，还是按照客户的消费行为去跨，还是按照消费者的行为的连贯性去跨，还是按照我的客户得到满足的，从不同商品当中得到同样满足的跨度去跨。

总之跨界不是跨行业的概念，而是将自己的产品，带给消费者，带给社会，所产生的价值，从多个维度，极大化的去找他的特征，然后把这个特征进行泛化，看看具有同类特征的还有什么。

也因此在这个程度上，walkerman跟耐克运动鞋具有同等意义，充气娃娃和情色小说具有同等的意义，电子游戏和宗教行为具有同等意义，等等等等，这才是跨界的本质。

第二，迭代性思考。迭代，本质上就是一种对企业以何种试错的方式，踉踉跄跄，挣扎着，不断走出自我舒适趋势发展的一种总的一种模式性的行为。

表面上是不断的通过产品的短代际创新，快的代际创新，快满足消费者，而不是追求简单完美，但事实上本质是企业对不确定性，对时间，对速度，对客户喜好的培养，对高价值山头的占领，对道义高度，先发高度，对企业心智高地，稀缺性的一种思考。

所以不断的用短代际，快速的小步快跑式的改进产品，改进服务，来先喊出来再做到，虚张声势，容忍缺陷，来满足消费者的好奇，尝鲜，越来越缺乏耐性等特性。

但本质上在战略思考的时候，迭代既是一种既适应于本行业迭代，又适应于跨行业，跨界迭代，更适用于企业边界延伸，创新发展，各种试错行为的迭代。乃至于整个战略形态的迭代，换言之，虽然战略越来越趋于双赌博，两头下注，但是如果使之具有迭代特征，那么其风险性就会骤然下降。

第三，动态。战略环境越来越具备动态，环境是变的，所有对过去的解读，对未来都不具备必然意义，世界的回归曲线本质已经被破坏，世界已经不再是一个线性动力学，而是非线性的，那么因动态的存在，如何对未来进行解读，已变得越来越复杂。

动态的特性，使得我们开始理解种种子的重要性，就是在此刻，种下很多对未来有重大影响的预埋性因素，则未来将会结出重大的硕果。

此刻如果我们建立很多影响未来的规则，影响未来的重大因素，甚至我们估计到未来会产生某一种格局，我们抢占收费口，抢占关键区域，进行卡位式发展，则我们可以对动态进行最大化的把握。

其次，既然动态是可塑造的，变动的，大面上来看，它是有规律的，小点上来看，它是可塑造的，但总的来讲，未来又不那么确切，所以如何在其中把握不确定性，比如说双头下注，比如说左右逢源，是一种常见的，比较重要的对动态的把握。

同时，对企业来讲，还有一个比较关键的共识，那就是既然世界如此动态，那么你如何建立一个动态认知能力，动态管理能力，动态利用能力，如何使你的企业更动态化，也变得相应的比较重要，这都是一体的。

好，那么对世界进行了动态的分析以后，第四个，我们对世界趋势的把握，就变得越来越重要。

趋势是一种运动的总的方向，是一种可能性，是一种历史惯性，并且它的惯性还保持一定的速度，指向于未来的某一个方向，但人人都知道，趋势这个东西，具有近处清晰，远处模糊，越远越模糊这样一个特点，甚至越远越波动。

所以对趋势既有利用，也有强化，更有塑造，更有在大趋势当中塑造自我的小趋势，甚至对趋势进行概念性嫁接的很多手法。

趋势是客观存在的，但是对趋势的感受强度，商业认同强度，商业化程度，产业对趋势的利用程度，认同程度，则来自于企业如何对趋势进行嫁接，如何对趋势进行概念辨识，如何对趋势贴标签，起外号，如何将趋势当中的可商业因素，可商业化因素进行切割。这就是构成了我们对趋势的一个应用或加工。

节点之三，就是两个思考。

级化，对企业来讲，你的战略分析，要使得你建立一个度量衡，找出来给世界赋予坐标，将每一种事物建立一个等级，这就好象对疼痛定等级，对辣椒的辛辣程度定等级一样，同样的，你也要对产品的有趣度，满足度，体验度等度来定等级，并且争取能够比你定出来的目前已知的高等级更高的一种做法，我们把它叫级化，极端化，比目前你所知道的最高等级的某种体验，最高等级的某种特色，最高等级的某种古怪还要更怪。

这种极化，将使得你看着今天，从今天辨识出可极化方向，今天的素材给了你一个尺度和坐标，你发现他们处在一个中位值，但是你找出来来高位值，甚至超位值。

同时还要使企业找着一个时间长度，如何算大帐，如何比你的竞争对手考虑得更长远，互联网时代最大的不可怕就在于，企业更多的被吸引到微观，甚至出现了一个搞好今天，就能决定明天，今年干好了，明年就有了的杯水主义，短期主义，当然资本市场会强化这种运作。

但是与此同时，大量的同时兼顾今天、明天、后天的企业会死亡，这是必然，但是少数坚持今天、明天、后天、大后天、外后天这样的企业，会活下来，而且一旦活得好，就会呈现通杀特征。

所以到底是做蚂蚁，还是做神龙，这是今天的一种路线选择。所有企业，只要想活下来，没有不想做蚂蚁的，把握住此刻。但是只要他开始做蚂蚁，就很难得在蚂蚁成功了以后，超越蚂蚁来做神龙，极少数企业才可能发生这种自我路径摆脱，自我依赖摆脱。

但是可以确定神龙路径以后，短时间战术上做蚂蚁，所以神龙与蚂蚁，这二种选择，是战略分析之初，给我们的界定性的思考。

一句话，我们用跨界、迭代、动态、互联、趋势、极化、长考等维度，来对所有的思考深度，思考广度、素材进行加工、遴选、抽取、模式化、概念化了以后，我们战略就有好下锅的米了。

我们这里把互联忘掉了，再叙述一遍，互联，就是找出泛联特征，互联特征，现在还没联的，如何使之互联，如何把互联用到新概念发现，新模式发现，找出原有产业缺陷，用互联去超越，联只是一个物资性行为，但是背后是打通概念断层，打通价值断层，打通非联通层，呈现对话状态，使世界变平，世界越不平，越使之变平。

那么把概念打通了以后，人人知道，你哪怕把整个世界全互联起来，全互联，使直接变平，但是不是话语权，权利因素使之不平吗，没错，我们就可以单一建立自己的权利因素，使我成为话语权权威。

在平行世界里面，在平的世界当中发挥最大化作用，如果本身权利因素不确定，互联因素不确定，世界本身是歪的，然后权利因素又不确定，更多的因素又不确定的话，其实我们对世界加工呢，就非常混乱，它就会呈现群牤主义，就是N多非常微小的蚂蚁企业，蚂蚁组织的兴起，基地组织的兴起和超大国家的消解。

毕竟在未来的世界里面，仍然会存在美国一样的强者，和基地组织一样的弱者，索马里一样的穷困者，天人合一，一粒沙中看世界，其实是永恒的一个真理，任何时候，世界的一个剖面，世界的一个景象，都可以映射到另外一个领域里面去，这就是上帝造物的神奇。

这就好象，哪怕在宇宙大爆炸之前的宇宙蛋里面，其实并不是里面完全意义上的密度的同一密度，在宇宙蛋内部，也是纷繁复杂的一个高度多元化的一个景象。

第四个节点，就是战略的规划过程。战略的规划过程，严重的利用、集成、把握之前我们所有做过的战略思考和分析动作。在战略整个规划过程当中，有两个要素对战略的影响如此的重要，使得我们必须对它进行高度的深刻的理解。

第一就是互动，是规划方法论与规划方案之间的互动，规划的认识论与规划方法论之间的互动，规划的发出者，主动性人群，与规划受众，规划实施者之间的互动，规划方案与规划落地方案之间的互动，规划的若干假想方案，与最后确定方案之间的互动，确定的一个主轴方案，与情景化切换方案之间的互动，规划本身充满了互动，既有企业本身的互动，又有本公司战略与竞争对手，与相似公司之间战略规划方案的互动，一个大互动，一个大互促，会使得战略的规划高度有效，至少是高度学习，不能使得战略规划形成之日，就是失败和落后之时，使得他至具有时间上一定的提前量，高互动。

那么高互动本身做到战略规划的过程就是建立战略哲学的过程，就是梳理和强化，拔高超认识论的过程，就是使得大家理解和关切战略的过程，而非做出整个战略版本的过程。把做战略的过程，由一次性变成长期化，由一个领导行为，变成一种组织行为，文化行为，甚至使战略和操作，战略和员工的日常行为，战略和员工本身的社交行为，战略使企业与社会的互动行为当中，都反馈回若干的学习的力量，使企业的战略，由一次性制定，变成一个动态制定，动态的形成，动态的驾驭各种力量的过程。当然这就使得商业民主化在企业里，必须广泛得到重视。

第二，组织智商的打造。众所周知，组织智商是一种有意识的经过设计，使企业能够聪明的学习，聪明的认知，聪明的对外感受，聪明的信息加工，聪明的内部信息交流，聪明的进行大脑的互联，聪明的将自身与社会融合，聪明的能够从不确定和失败当中学习，聪明的进行多核预算，聪明的同时鼓励多种悖论存在，聪明的在同一个企业里，培养多种文化，多种智能，机械化的智能，有机化的智能，复杂化的智能，这种人工智能化的智能等等，多元对于企业，几乎意味着一切。

正如世界宇宙形成生命的根本力量来自于多元，正如除了我们所认识的这种由有机物构成的所谓生命以外，宇宙也本身是一个生命，世界本身就是生命，一堆沙子本身就是一个生命一样，这是我们过去对生命的狭隘认知，只要这个系统构成某种机能，只要这种系统形成某种进化特征，某种非稳定特征，只要这个系统具有自己较稳定的特性，较稳定的一种行为，运动，我们就大体认为，它就是有生命的，宇宙那更是不用说的，世界、股市、一朵云，一场暴乱更是如此。

组织智商是一种与互动不同的东西，它是决胜于千里之外，运筹帷幄之中的一种先能力，不是靠着制定战略过程当中，互动过程当中，学习过程当中的聪明，机灵，精明使企业变好，少犯错，从错误当中学习改进，而是一开始使组织变得更聪明，从量级上面，从能量级别上，能级上就比周边企业更高。

所以我们在规划上，必须坚持两条腿走路，一方面更聪明的规划，更互动的，更学习的规划，更民主的规划，另外一方面，我们要使自己变聪明，变聪明的办法，一个人自己变聪明，这几乎没有办法，只能是进行各种外部的，各种记忆力等等。

这种锻炼，使自己适合于庸俗意义上的智力，但是真正讲天才，讲智商，一个人较难对自我进行技术性加工，但是一个组织，事实上可以系统的顶层设计的进行自己的智慧的，智能的设计，建设，使自己变得更聪明，组织智商就提供了这样足够宽广的一个能力。越是移动互联，大数据，越是社区化，越是企业，人与人之间的内心丰富化，精神宇宙化，时间维度的毫秒化，人与人之间既更难以以简单友谊，形成一个个人之间的思维统一，又更容易从更多的维度上形成局部统一或某个维度统一。

所以大脑互联，每一个人大脑形成大人的外挂，用多个大脑的云计算式思考来认知未来，对每一个微概念模式的辨析发现，经过组织智商放大，遴选成一个真正意义上的模式，以及建立一种集体洞察力，集体敏锐，集体远见，都是做得到的。所以这两轴，构成了企业战略规划的重大的力量。

最后一个节点，也是第五个节点：一旦战略规划形成了，那么要对它进行实施，实施过程当中的几种力量，我们也必须对它进行高度的关注。

第一就是情景化，情景化使得我们开始思考，把未来的世界，根据几个主轴趋势，主轴可能性，这是我们已经弄明白的，世界绝对不应该是单一剧本，单一结果，一定是多结果的，那么怎么办？

我们根据多结果，至少我们公司所认识到的，我们公司有利的，我们公司认同的，我们公司在积极的塑造的那几个主情景，主结果，我们制定出多个情景战略，为每一个情景战略的实施，设定敏锐的多指标，多维度，柔性边界。

有若干预警指标和启动指标的这么一个前提条件，来支撑该情景战略的实施，一旦另外的数据被促发，另外的指标被激活，那么该情景战略立即切换到另外一个情景战略上去。

这种起自于壳牌公司的战略规划手法，战略管理手法，在未来会因大数据，因移动互联网，因世界的动态性，企业发展的迭代性，泛互联因素，而具有更宽广的作用。

未来绝对不会再有一个企业的战略规划方案是单一的，一定是多方案的！

该企业只不过是在某一个时段选择了一个A方案，但是每过一段时间，要评估，要不要切换到B方案或C方案上去，即使确定了A方案的同时，我们对引发B方案、C方案，以及其他否决A方案，否决B方案、C方案的警示式指标，我们会进行重大关切，一旦发生，我们立即谋求切换，或对现有战略整体再做。所以情景化战略在今天，获得了足够的生命力。

第二，有机加随机。对未来的积极塑造，算大帐，抓本质。

未来这种既抓不住毫秒特征，极其转瞬即逝的当下特征，又不能算大帐，抓本质的首鼠两端的若干企业，一定是非常悲催。

即使你能抓本质，抓特征，算大帐，也一定要记得有机加随机，有机的设计，有机的塑造，和随机的把握，大规模的有机设计，形成若干次方案，若干支撑性方案，若干可能性方案。

每当随机的在把握市场的时候，我们特别要记得，我们围绕着一个有机方案，形成了20、30个作战点，可能的操作方案，可能的落地点，但是我们实际在操作的时候，不会从A方案到Z方案，而是随机的，甚至试错的切入到某一个现实方案，将该方案朝A方案或Z方案去靠，靠得上了，那么再启动相关的，与之相关联的其他方案，是一个有机规划，随机操作，随机向有机靠拢，有机因随机而再有机化的过程。

第三，就是试错到修正，再试错。再修正的周期越来越短，越来越快，从战略的试错修正，到战术的试错修正，到战绩、战略实施、战术实施技术的试错修正，到战点的试错修正，这四个层次都会出现快试错，快修正，快试错，快修正，当然这四个层次会形成互促互动。

战略试错一定带来海量的战术试错，每一个战术试错带来大量的战绩试错，每一个战绩试错，至少对应着几个战点试错。

同时，战点试错带动推动战绩变化，进而战绩再去试错，战绩的试错创新，推动战术变化，战术的变化，多战术的变化，会反过来影响战略。

这种上促下，下促上，顶层设计加基层首创式的滚动，就是试错这个特征，甚至可虚拟实验，可财务预测特征，根据财务预测，虚拟运算来肯定或否定某项战略，用云计算，用大数据来肯定或否决某项商业模式，一定会成为一种很重要的战略管理方式。

不断的对此刻已实施的战略，进行数据化，概念化，模型化推演，根据推演来影响现实决策，根据现实决策来进行再推演，所以战略的高科技化，高数学化，高模型化，会使得过去主要服务于华尔街的那样一些由数学家们、数学天才们构成的宽客们，形成一个非常大的作业空间，就是为企业的战略建立一个模拟化，纸面运行化，沙盘演练化一个很大的空间。

当然我们知道这种做法会抹杀很多天才，会抹杀很多小概率，会抹杀很多奇葩模型，但是没关系，还会有大量的小企业，怪企业，没有能力进行这种沙盘演练，他会进行更多的试错式发展。

所以这两种，一种是用高能力的数学模型，数据模型进行未来推演式发展，还有一种是快试错式发展。

这两种王子与贫儿，会同时存在，同时王子也会用贫儿的手法，贫儿也会盯住王子，既然王子改弦更张了，王子选择了另外一条路，那么证明王子已经进行过数学推演，模型推演，证明某一条路不通，那我也去跟判，利用王子的行为实践，来推演王子可能否定了某条路，来绑架王子，也是常有的。

当然贫儿去补偿王子的缝隙市场，王子放给贫儿一些缝隙市场，与贫儿之间构成一种生态链关系，也是常有的。

那么在这个实施过程当中，还会形成战点捕捉。

战点既有微观战点，也有战略关键窗口捕捉。战略关键窗口捕捉，是所有战略实施过程当中最牛的一个东西，就是关键转利点，范式转换器，变化临界点，系统脆弱点和系统混乱点，这些点如何被发现，一旦发现，对企业战略的实施，可谓事半功倍，可谓跃迁和加速化，加重化。

所以就企业之间，譬如三星敏锐的判断出乔布斯逝世前后，苹果操作上的某些恍惚和不集中，不极化，反而把苹果的极化特征荷载于自身身上，而中国智能手机界，敏锐的判断出三星李健熙向李在镕交接过程当中，三星出现的权利真空和操作上的狼性，恍惚和狼性阶段性丧失，从而突然发力，抢占战点，抢占战机是一个道理。

就如何进行战略窗口期捕捉，如何利用各种数据，信息，超认识论发现某种战点，变得尤为重要。捕捉战点和捕捉概念模式，变得同样重要。对企业来讲，你能不能把这个东西找出来。

再来就是学习的极限化。如何使学习极限化，学习的长度，学习的深度，学习的广度，学习的与主业的游离度，越去学习，与企业非相关的东西，越对企业有帮助，学习的离散程度，这种学习行为，包括对非学习的研究，为什么读不懂？为什么有些人抗拒某些趋势？为什么老人手看不懂新趋势？

研究学习本身不重要，研究非学习才更重要。

何种学习无用，为什么有些人学而不懂，懂而不行，为什么有些人看着事实就判断不出来，为什么有些人先判断，为什么有些人后判断，为什么有些人甚至会建立错误的判断，非学习，影响学习，干扰学习，阻碍学习的错误因素到底是什么，如何驾驭，如何利用，对非学习的研究，是学习极限化的关键。

未来的企业之间的竞争，仍然会呈现价格战，但是更多的会呈现话语权战，理念战，以我方之理念，打垮对方之理念，以及以我方之理念，搅乱对方之之理念，以及以我方之理念，混乱化对方之理念，都会海量存在。

我们说过了，未来越来越意识化，而非物质化，所以理念的重要程度，话语权的重要程度，远远重过实物的重要程度，所以学习极限化，在此刻变得尤为重要。

再来就是客户极限化。不仅要研究客户，学习客户，关注客户，更要关注真实客户，真正客户到底是谁。一幢楼，一个桥的客户是发包的甲方，但是他的终极客户是市长，市委书记，乃至于省长，省委书记，终极客户对这个桥，对这个地铁有何认知，他拿它来干什么，比甲方拿这个桥要来怎么赚钱更为重要，终极客户到底在哪里，终极客户怎么看待这个事物，变得尤为重要。

客户本身不重要，客户买回家以后，谁在用它，谁会对客户的消费行为作出批评，谁会令到客户内疚或懊悔，那个人才是终极客户，比如太太往往是家庭里的终极客户，而非消费的先生，甚至小孩子，会成为终极客户，当然对很多女性来讲，终极客户是她穿戴好以后，对她发出重要评价，会影响她自信的重磅级高话语权闺蜜或单位同事。

如何研究终极客户，高价值客户，强势客户，客户之间的高不平等性，决定了我们要进行客户的极限化，同时关注非客户，为什么某些人不买我的东西，或者买了以后不再买，或根本看不上，或无缘，是渠道上接触不到吗，信息上接触不到吗，认同不了吗，无法发生消费吗，还是对他没用吗，或者他对这类东西不满意吗，不关注吗。

那么他会对我的产品发生什么作用，我要扩展到他吗？他会培养出，因他的存在会培养出我的竞争对手吗？他们如果有一个竞争对手满足了他们，会摧毁我吗？这是实施过程当中的客户的极限化。

最后，如何发挥长考优势。我们对战略的长考，深入开放广阔的认识战略，必将会带来战略的卓而不同，越是互联网时代，越是战略行为碎片化，琐碎化，越需要我们开放的，长远的关注未来，长考优势是未来企业优势当中不可多得的优势。

长考因当下所有人过于关注此时此刻此际，反而变得不那么困难，反而变得不那么有绝对高的要求，但是它对信念上，它对这种定力要求极为较高，他要求一个人，定向赌博，暂时对所有身边的纷纷扰扰不去关注，在传统世界里保证定力非常简单，但是在未来保持定力，就是一个企业必须在高强度波动，高强度动荡过程当中，仍然保持稳定，这比低强度干扰要困难得多，但是也是效益大得多。

这四个维度，战略思考，战略分析，战略规划，战略实施维度上的互联网化或互联网因素，对战略的改变，将是下一轮企业制定战略，实施战略，战略发挥作用的敌人或朋友。

怎么利用好它，关键还在于什么，还在于我们怎么认识到世界的一个真谛，那就是80%的旧和20%的新，所有的变化是理论家的呼唤，是潮流人士的最爱。

但是我们发现，变化是随风潜入夜，润物细无声，变化只会以少量的，少数的，逐步的发生。

旧，稳定是本质，是长期变化，是波动，是动态，慢慢慢慢的会发生，不会一下子变化到的，包括互联网对战略的冲击，是哲学上，是概念上，是长期的。

而在十三五期间的冲击，我们必须把它定格到一个合理区间，世界仍然是旧的，经济仍然是旧的，互联网仍然只是逐步渗透的，点缀的，非主因的，它的渗透是慢的，包括整个世界对它的适应，也是慢的。

当然也是整体的，不会出现新世界、旧世界断崖式变化，到那一天，我们不知不觉发现，所有的变化悄然发生，但是我们也潜移默化的都同时走到了一个平均起跑线上，尽管略有先后，但是先后仍然和旧世界一样，不会彼此拉得太开，只不过是拉得有点开。

尽管因互联网化，最先的，最后的，绝对差距会拉得很开，但总的来讲的话，大数上的差距不会拉得太开。

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