集团不管控，到底行不行？

Original 华彩咨询华彩国资透视 2022-08-05

收录于合集

点击上方“华彩咨询” 可以订阅哦！

导读

坊间传言娃哈哈“买个扫帚都要总裁宗庆后亲自签字”，娃哈哈这种做法超越了所谓的集团管控，这与宗庆后的人治情节有很大关系，凡事事必躬亲，作为董事长每年有超过一半的时间在跑市场，可以说是将人治发挥到极致了。

但是，随着娃哈哈走向了多元化之路以后，当童装、日化、零售都已经进入了娃哈哈的扩张范围的时候，娃哈哈的集团管控由原先的单一管理也上升到了多元化的集团管控，宗庆后也逐步开始了构建娃哈哈的集团管控体系，现在娃哈哈已经有了成熟的集团管控体系，发展的态势也越来越好。

那么，集团不管控，到底行不行？我们又该如何正确认识集团管控和塑造集团管控的理念呢？且看本文为大家一一解答。

虽然很多集团没有进行集团管控依然发展的不错，甚至很优秀，但集团不管控到底行不行？众所周知，当年比亚迪由于集团管控没有跟随集团的扩张而进化，最终从云端跌回地面的故事还言犹在耳。集团不管控，也许过去过得很好，现在过得可以，但未来一定会远远落后于竞争对手，华彩认为主要原因有以下几方面：

1、没有子公司会替母公司着想，总部必须要有通盘的打算。

2、集团化运作是打群架、追求协同效应的过程，需要算大帐，需要从全局高度设计。

3、整体利益面前可以部分和阶段牺性牲子公司利益。

4、总部对子公司的管控必须能够应对动态变化和时间考验，必须要有前瞻性，预先安排和预埋机制。

5、必须从无到有，有意识地预先打造一些独有的集团能力和资源，从而为日后复杂的集团化运作所用。

事实证明，集团管控是未来集团长远发展的必然选择，管控深度和广度可大可小，不管控却绝对不行。

集团不实行集团管控当下也许发展的还算不错，然而面对未来不确定的竞争，必然会导致严重的后果。

首先是失去发展的使然性，管控意在打造一种发展的必然因素、必然的制度和体系。

其次制度成本居高不下，积累和打造制度的成本太高，不能反复变革，不断重启炉灶。必须先把顶层设计搞好后，把系统化的制度进行移植，再复制到相对落后和不足的子公司中去，使得制度呈现资本特征。

最后是无法积累制度资本，好的管控制度，一靠整体设计，二靠全集团执行，三靠多方位优化，不管控这些都无从谈起。

输

为什么明知管控有利用集团化运作，有利于发挥变形金刚效应，有利于集团整体价值最大化，而很多集团却并没有有效实行集团管控呢？华彩总结其原因，主要集中在以下几方面内容：

1、认为人治效果也不差，所以无需管控。目前很多集团以人治为主，面对当下的市场环境，集团也勉强可以，考虑到集团管控需要转变观点，花费巨大的气力推进，集团认为效果还不能立马显现，可能会得不偿失，甚至没有必要。

2、认为多元发展就是给子公司更大自主性。现在的集团认为既然是多元发展，子公司就应该百花齐放、百家争鸣，不能束缚子公司的积极性，一旦集团管控，会严重制约的子公司的自主性，不利于子公司的发展。

3、认为以包代管，更省心，效益更好。集团总部力量薄弱，无法统一管控众多多元化的产业，由子公司自主分包管理，集团可以更好的获取增长收益，减少管控带来的麻烦。

4、一种甩包袱心理，感觉总部不需要多管闲事。集团拥有众多产业，产业潜力良莠不齐，很多已成为集团发展的包袱，加强集团管控，就需要逐个处理发展包袱，而让子公司自行管理总部可以做到乐享其成，不必为集团总部的发展操心。

5、认为效率低，层层决策，层层汇报，不如让一线直接决策。集团管控导致管控层级增多，会降低集团的决策效率，放权给子公司管理可以有效的把握市场机会，及时做出战略决策，同时各子公司机动灵活的反应可以提高集团整体的灵动性。

6、制度建设见效慢，等不起，先简化，包干了再说。建立集团管控，需要成套的制度和规范，集团之前相关的管控制度缺乏，一时难以建立起完善的管控制度，为避免错失集团发展的机遇，只能先将集团管控简化，各子公司包干后再说。

7、急欲求成，缺乏耐心。集团急于求成，对集团管控应有的步骤和前提缺乏了解，缺乏系统完善管控的耐心，要求集团管控最好能立竿见影，而一旦未曾达到预期，则弃之不理，错失搭建集团管控体系的机遇。

8、难以整体规划，分步实施。集团管控是一个系统工程，总部缺少胸中有格局，手中做局部的能力，难以整体协调集团各方面利益，实施过程容易本末倒置，最终导致集团管控的“流产”。无法有效持续推进。

9、基层反对声大，总部难下决心。子公司和集团的基层片面的认为集团管控就是收权，就是束缚子公司的主观能动性和自主性，因此对集团管控强烈反对，使集团总部难以下定决定推进集团管控。

集团回避管控除了上述的客观原因以外，华彩认为还有深层次文化方面的原因，进行集团管控是系统的解决集团权责界面、权利划分的工程，在利益纠葛之外还有集团自身文化因素。

1、管控需要直面矛盾。一旦实行集团管控，就需要直面集团多年发展积累的矛盾，子公司诸侯经济，集团总部空心化，总部人员闲置，子公司反弹等等多方面因素都会爆发出来，会给集团发展带来很大的风险，集团总部或者碍于自身能力不够，或者忧心“祸起萧墙”，一味的回避集团管控。

2、管控导致出现冲突。集团管控需要在母子公司之间重新划分权责界面，意味着权利的重新分配，利益关系会导致母子公司间出现对抗甚至冲突，集团文化积累下来的母子“和谐”局面会被打破，集团认为风险代价过高。

3、制度文化积累太难。集团管控不是一朝一夕就能形成，需要长期的制度管控和积累，而这必然会对集团之前积累的制度文化形成冲击，会遇到“旧势力”的抵抗，新制度文化需要积累的时间太长。

4、企业的根基往往是基于人而制度的文化。中国的集团企业发展的根基，常常是基于人而形成制度的企业文化，与理性的集团管控有一定的冲突，集团要从原有的人治转化为现在的理性管控需要一定的时日与文化的宣贯。

建立集团管控需要正确认识“四破”

一、破集分权适度说

集分权说认为管控就是母子公司间解决谁管什么这种问题就好，其实管控主要是探索母子公司协作、价值最大化导向的集团化运作的一种状态或制度，所以集分权说把目的搞得太低档、太基本，是个必要条件而不是发展的充分条件。

二、破三分法

三分法认为管控就是把针对不同的子公司的管控手法分为三类或四类，其实三分法或四分法只是控制模式，不能代替管控模式，一个完整的管控模式应该包含治理模式（解决母公司出资后在子公司拥有的收益权及保障该权利如实运作），控制模式（解决治理权力如何延伸到经营过程，从而保障出资回报，去除信息不对称和经理层履职能力与态度问题），以及宏观管理模式（超出法理和制度以外，母公司有何外部控制力）。

三、破分权界面法

分权截面法认为在母子公司之间划分一个权力界面很重要，这种观点过于短视，只看见当下，没看见未来，调整和优化了基于现在的战略，运作模式和组织架构下的分权界面，并不意味着该集团运作会有大的改观，把力气应该下在怎样去在新的战略，运作模式和组织架构下设计，而分权界面只是其中的一个支撑。

四、破事中管控

认为管控重在事中不断汇报和母公司持续跟踪决策，其实这种做法在规模稍微大点，业务复杂点的集团就已经行不通，关键还在于如何事前把系统设计好，事后做好监督、评价和应用倒逼机制，事中往往难以管理，成本过高或监督过程难执行，只能依赖内控和激励，约束机制。

集团管控理念再造的“四破”

一、母公司应该搞服务

认为母公司不做具体的事，就是给大家做好服务就可以了，但这种说法严重忽略了母公司的制度安排、宏观调控、价值创造功能对集团的意义。

二、母公司不需要懂专业

认为公司做好投融资和决策即可，不用懂得子公司的专业，这种说法的问题在于母公司必须理解和洞察子公司的运作特征、规律、新趋势、关键成功要素等特质，母公司可以不懂如何具体进行子公司运作，但一定要理解子公司，掌握子公司运作的规律和要点。

三、子公司是独立法人，不能管控

认为子公司是铁板一块，子公司是个独立法人，所以母公司不能管。这种说法的缺陷在于母公司不能行政性的下指令来干预子公司是对的，但母公司可以合理合法地影响子公司治理，进而合理合法地通过治理影响子公司运作。子公司是一个开放系统，不是闭环系统，各种外部影响力可以分层进入，不存在不能管控的事情，只存在不能行政化干预的事情。

四、子公司独立运作效益更好

认为母公司的干预总是愚蠢和片面的，放手让子公司运作效益更好。这种认识的缺陷在于没有认识到母公司在各个子公司之上进行协同效应的设计，推动所产生的价值，而只是把母公司在子公司里面干预决策乃至运作看成母公司功能的全部了。

建立集团管控的“三立”

一、立集团经济

去诸侯经济，立集团经济，诸侯经济三大特点：自身战略和集团战略无关；主要追求子公司自身价值最大化；只进不出，对集团要求多，贡献少。集团经济的三大特点：在集团内部主动挖掘和建设大量的协同效应；有可以创造价值的强势总部；总部促进各个子公司之间形成横向战略---即打群架效应。

二、立法律架构与管理架构的分离

法律架构的出资人、产权关系和具体运作时的运作模式，板块划分不一定要一致，而且往往不一致。

法律结构是根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构，它的控制是通过股权利益和法律权力来实现的；而管理架构是根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构，它的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的。

是否建立法人结构的主要考虑三方面因素：

风险规避，利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险；

税务安排，通过建立或取消独立法人结构实现合理避税；

运作要求，某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求。