人力资源管控，可不只是管人就好了！

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长治“九”安——人力资源管控连载

应众多读者的强烈建议，此系列会将最新的有关人力资源管控内部研究成果进行发布，与“九天揽月”系列相同，连载将分为以下九部分，称之为“长治九安”。下方进度表将为你提醒本系列连载进度。

认识集团人力资源管控

人力资源管控职能定位

人力资源管控体系建设

集团战略培训体系建设

集团战略性绩效管理

集团公平化薪酬管理

总部、子公司接班计划

集团外派人员管理

人力资源管控环境建设

1

集团人力资源管控的内涵

集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间存在着巨大的差异，就集团公司而言，因为局部之和不等于整体，因此如果整体出现了一些新的问题，就会产生质的变化。虽然从理念上讲，集团人力资源仍然需要“选、育、用、留(选、用、育、留)”，但是如何选、怎么用、育什么、怎么育、留什么、怎么留，都因为集团的特性而变得复杂起来，集团中的企业不能再独自跳舞，他必须有舞伴，而且要群舞，舞者之间相互协调，互为依托，并且要在总指挥的编导下起舞。因此集团的人力资源管控的每一个原有的内涵都必须在新的体系框架下进行更新。

一、集团人力资源管控比单体公司人力资源管理增加了更多维度的问题

传统的单体公司人力资源管理主要是选育用留四项基本功能，但是在集团型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育人、发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外,还应该考虑一些其他的什么内容呢？

（1）母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么？能力怎么进行发展？

（2）母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核？怎么对他们进行短期和中长期激励？

（3）子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么？能力怎么进行发展?

（4）集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理?

（5）母公司怎么打造一个复合型的管理团队？

（6）母公司除了考核结果以外，怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况？

（7）集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习？决策能力怎么进行提升？怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?

（8）集团怎么构筑培训体系，甚至管理学院，来张扬集团特有的价值观体系？来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?

（9）集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?

这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖，也是考虑不到的，但这些问题恰恰是集团公司特有的，原来只需保证单体公司内部各个模块的公平性，但现在还要考虑各个子公司之间的公司和政策导向。比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好，但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错，但创新有些不足的公司吃亏了。不为别的，就是为了产生一个创新的导向，这类的处理在集团人力资源管控中很常见，但单体公司人力资源管理职能就理解不了了。

同时，当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了，这些功能如履行不到位，就没法给集团高层以支持。集团管理本来就相对宏观，因而对具体的事放下去了，如果这时没有集团职能部门（比如集团人力资源,集团财务等）深入的去考虑一些与子公司相关，但需要母公司从全局高度上来管控的事情时,集团就会空壳化,边缘化。

另外，集团的运作中,母公司对子公司核心人员，核心政策、核心决策、核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的，上升到集团层面以后，就需要进行大幅度的拓展。

二、集团人力资源管控体系需要有机的与子公司接轨

有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系需要在母公司的平台上进行接轨。母公司的人力资源职能部门必须注意：

（1）母公司不能跟子公司抢“生意”

（2）母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务和监督

（3）母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事

（4）母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事

（5）母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事

（6）母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事。这也是为什么集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因

三、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的危害

如果每一个子公司乃至总部都在进行“选、育、用、留(选、用、育、留)”等工作，事实上这里面有很多漏洞,挂一而漏万,真正适合于集团公司的人力资源管理的工作却被忽略了，看下面的例子。

01

母子公司薪酬总额的悖论

就薪酬而论，如果没有人控制了以后，就会出现两种倾向，一种倾向是子公司福利化，子公司管理层会尽可能给员工更好的福利，更好的薪酬，反正这样的积极性就更高，那么母公司就分不到足够的分配，形不成利润的积累，表面上看起来，这样有利于提高干部群众的生活水准，但事实上，当子公司没有利润分配，没有利润积累，甚至没有足够的资金进行技术改造、进行产品线的扩张的时候，就会发现这个公司，在经过一段时间以后，反而会衰落。

于是乎大家看到了，短期里面，改善干部员工的福利，长期里面，居然损害了干部员工的利益，这个状况可能是子公司老总，没想到的，或者说事实上是集团公司也难以预料的。所以当初企业是想提高干部员工的福利，所以尽可能地更多地分配，提高他们的薪酬水准，尽管这在整个集团里面，相对分配高了，比社会上分配高了，但是干部员工满意，那么企业就对得起他们。

但是这样一来，给总部的分配少了，结果因为在总部里面，所占的重要程度降低了，所以总部的支持降低了，而自己因为利润的积累，留存少了，所以技改投入，产品线扩张的投入，就变少了，长期以来就会损害到子公司发展，最后损害到干部员工的发展。

这个问题表面上是应该由子公司负责任，但事实上更高层面上的集团公司没能做到有效地薪酬统筹，没能做到有效的横向公平，也是一个重要的一个罪责，为什么没能把握这样的一个整体设计呢？

薪酬策略悖论的出现让企业警醒，那就是单体公司的运作和集团公司的运作有显著的不同，集团下的每个公司都和总部有强烈的互动关系，各子公司相互之间也有协同关系，每个子公司自己的抉择都会显著地影响其他的公司的思考和策略选择，而不再有单体公司的简单和自由，可以自己跟自己对话。

不单单是薪酬是这样，很多管理工作如果沿袭单体企业的思维，都会碰到这样的困境。

02

单体思维导致集团人力资源管控整体失控

众所周知，总部的高管层到一定程度了以后，人们就会天然认为，他们适合管理这个多元化或专业化的公司,他们几乎用不着发展了，他们的发展甚至是随机的，他们出去参加什么研讨会，他们遇到了什么高人，他们学到了什么东西，总部的高管层,就自然而然得到发展了，或者包括子公司高管层的发展，给他们加上一个压力，给他们一个较好的一个激励,他们自然会发展,用不着母公司出面来管理这个事，要不然聘请他们干什么，他们必须也应该有相应的技能等等。

企业都会有类似的迷思，以至于集团公司的工作失控了，仅仅只能管到子公司高管层的委派、任免、薪酬绩效，顶多一些认真的公司,会做到子公司经理班子的委派、任免、薪酬和绩效,班子也只不过若干人。

没有完善的集团人力资源管控体系，各项人力资源管理工作支离破碎，没有相互依托形成合力，反而经常自相矛盾。事实上整个子公司的人力资源状态呢，就由子公司自己的水准来决定，如果子公司人力资源主管的积极性高一点做得好一点，积极性弱一点就做得差一点。

综上所述，简单的子公司提升上来的人力资源主管，想用“选、育、用、留(选、用、育、留)”等手法管理整个集团公司的人力资源的时候，就会发现碰到了若干问题。

另外，集团的运作中，母公司对子公司核心人员，核心政策、核心决策、核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的需要拓展。

2

集团人力资源管控常见问题

在明晰了集团人力资源管控和单体公司的人力资源管理的基础之上，再来看看集团公司的人力资源管控到底存在哪些方面的挑战，或者说，哪些问题是做好集团人力资源管控必须克服和思考的难题。经过总结，华彩认为主要的难题有以下八个：

  集团人力资源管控管控常见问题

一

集团业绩管理失控

多元化集团公司的业绩的管理失控了，没有人进行战略性的业绩管理，没有人横向地把各个子公司之间有效、科学地进行比较，而是单纯地看看谁高谁低。也没有系统的给多元化企业的每一个子板块，建立一个标杆，将这些企业去和标杆起点横向比，同时也在内部来寻找其他的企业作为可比项，而是单纯地在内部来比，所以到最后只要不垫底就可以了，这样的恶劣心态，占了上风以后，整个集团的发展，就会岌岌可危。

没有子公司愿意力争上游，那种“帮比赶超”的良好氛围就没了，有的只是怨气，有很多子公司可能能挣到两三个点的净利润，就已经非常的激动和满足了，因为它所在的行业不好，而有很多的子公司，当它的净利润，掉到十个点以下，甚至二十个点以下，就哀叹行业的冬天到来了。

当这样的两个或若干个不同的子公司，放到同一家集团公司里面以后，一个最可怕的局面就出现了，那个利润率低的公司，哀叹整个集团公司对其不公，没有给予足够的重视，认为行业选错了，如果是另外一个公司的话可以干得更好。

而另外一个公司觉得整个集团公司里面，他一股独大一司特强，他给公司提供了这么大量的利润，其他公司只是在给我擦鞋，甚至在亏损，他还来养他们，也因此它就不会有积极性，不会有冲动，来提高自己的业绩。最终将就会造成“劣币驱逐良币”的效应。

因此，多元化集团里面的战略性绩效管理已经成为迫在眉睫的问题，再加上很多公司里，又在这个基础之上，简单地认为平衡计分卡或许能解决问题，不是去建立一个各个子公司之间的、科学的关系，而是简单地把这个基于财务为中心的一套传导关系、哲学关系，引入到集团公司里面来，妄图把它作为战略绩效的一个抓手，这是愚蠢的做法。

二

人力资源无法满足集团快速发展的需要

人力资源匮乏状态，首先根植于很多集团公司，是用业务拖着公司发展。业务跑得非常快，只要管理跟上来，不拖后腿就可以了，不使绊子就可以了，结果发展着就会出现，当业务走得很快了以后，人力资源跟不上来，跟不上来以后要么用空降兵，而且难以给空降兵一个文化融合的时间，所以空降兵天长日久，可能也表现不佳，最终被公司弃用了，甚至公司产生一种定式，那就是空降兵不能用，或者拿B类的人才，来做A类的事情，结果一些投资科研上，非常好的项目，最终被这个团队做成一个平的甚至亏的项目。

所以就出现很多集团公司常见的，量大利不增，量大利反减的，这么一个尴尬状态，整个公司的规模越来越大，销售量越来越大，但是利润总额在下降，利润率在下降，这样的一个恶劣的局面，或者说一种可怕的局面，原因在于整个集团公司里面的人力资源匮乏。

人力资源匮乏，还表现在当集团公司好不容易培养出一些帅才、一些综合性人才以后，发现必须迫不及待的把他递送到子公司去，因为子公司比集团总部更需要人才，子公司的业务状况持续在上升，发展得非常快，但是它的管理跟不上来，它的人力资源培养跟不上来。

集团总部这时必须成为他们的后勤，必须给他供应人力资源。但这使总部陷于被动的局面：总部没有促使子公司建立培养人力资源的能力，没有让它建设梯队干部，被迫成了人才输送中心。

在总部培养出来的人才，即使他素质能力再高，也有一个经验，专业能力吻不吻合的问题。委派到子公司以后，能不能在子公司用好呢，或者说如果子公司一直没有造血功能，一直不能够培养自己的人力资源队伍的话，总部到底能派多少呢？就出现了一个非常大的问题，总部即使能够培养得出来，也要源源不断地供应给下面，持续地带动它的业务，而下面的公司不为人力资源的培养担负责任，人力资源匮乏状态无法缓解。

所以当他们的业务发展得太快管理跟不上来的时候，要么向母公司埋怨，要么急忙从外面找猎头或招聘。而事实上你会发现这样一些人与企业文化的融合程度与业务的融入程度都不甚理想。因此人力资源匮乏状态就会长期地持续下去。

三

集团业绩管理失控

为什么总部人员的工作积极性变差了呢？

首先，总部人员除了老总、副总、总监及核心部门的个别负责人以外，大部分总部的人员的薪酬，综合性薪酬，事实上是不如子公司相应岗位的人员的。因为子公司相应岗位的福利分配，各种奖金提成一分配的话，远远超过了总部这个清水衙门。

其次，总部里面这样一些人，虽然可能是当初在子公司里业绩出众，或者是招聘进来的时候，素质就很高，所以留在总部里面的，看起来素质方面非常好，但是一旦在总部的岗位上面以后，这些人的职业发展路径断掉了，在总部里面的职业发展，并没有想象得那么通畅，可以向任意纬度去发展。

总部里面一定是僧多粥少的，核心岗位要职，要么是党组会安排，要么是有其他的，会从子公司里面调度比较厉害的人上来。国有企业会有组织来任免人事，所以并不是直线的由职业发展而来的。民营企业更倾向于，把一些子公司里面的一些很调皮的文武双全的老总们拔上来，做总部的一些高管层。所以事实上总部的，这么一些人充其量是看家、看管这么一种角色，他的职业发展非常狭窄，甚至是僵在那里——职业发展断线了。

最后总部里面事务性的工作非常多，甚至有很多总部，提倡给子公司搞服务，也因此子公司一些乌七八糟的，不重要的事情，全部交到总部来，总部的人被忙得人仰马翻，不亦乐乎，这里问题就出现了，总部的人做事务性的工作，做着重复的，没意义的工作的时候，就不会有非常大的积极性，不知道自己的发展在哪里，前途在哪里，所以很多公司里面的总部人员都有一个多一事不如少一事的工作心态，子公司的事不来麻烦总部最好。因此总部的这样一个相对清高和游离的状态，事实上使得总部人员的工作的主动性相对比较差。

四

总部面临空心化危机

当总部不断地派出其优秀人才到子公司里面去了以后，美其名曰支援子公司的发展，但事实上屡次派出以后，就最终导致母公司无人可用，母公司也就慢慢地空心化了。

把好的人才派到子公司里去了，而这些人在子公司里面，势必要跟母公司进行一定的博弈，而母公司里面的好的人才的成长又需要很长时间。

因此势必会出现断层，而子公司里面的人才就会越来越厉害，当子公司和母公司博弈的时候，显然母公司此时处于下风，所以这个机制使然，使得母公司不得不迅速地补充一些人才，而大家都知道，母公司在补充人才过程当中，不可能总是找到高素质高经验的人。

高经验的人难以找到，也因此母公司本来就难以涉入到子公司的具体业务里面去，母公司本来就有一些行政化、机关化的一些恶劣的倾向，于是乎当这样一些高素质低经验的人到总部了以后，母公司彻底地变成了一个制造红头文件的中心、制造各种制度的中心、制造各种会议的中心、而不是业务支持的中心。因此母公司就进一步地被空心化了，母公司对子公司管控，就无从谈起。

五

总部复合型人才稀缺

集团总部缺乏一批能坚定地站在母公司的立场上，跟子公司展开既斗争又合作的工作关系，并且在业务和管理双线上面都拿得起的一些复合型干部。

斗争指的是在原则性问题上，不能做过多的妥协；而合作讲的是要跟子公司在非原则问题上尽可能做一些通融，在一些设计不合理的制度和流程上尽可能帮子公司做一些调整，这调整短期来看可能是例外事项，但是长期来看必须努力地形成一个氛围，协助子公司更好地运作，更好地在集团公司中发展。

所以总部必须不断地去设计、完善、调整制度环境，使得子公司在母公司里面的发展，受到更多的支持和支撑，而不是阻碍，这么一批复合型干部的出现，这一点尤为重要。

六

总部与子公司高管层能力成为集团公司的发展瓶颈

总部人员的知识复合在一起，他们的知识地图叠加在一起，已经覆盖不了整个集团的多元化的业务，换言之对很多业务，他们出现了理解上的死角，这时候这个集团的多元化，就岌岌可危。

很多集团在做深度专业化的时候，比如说汽车公司，最终要做汽车金融，汽车服务等等的时候，就发现传统制造领域的一些高管人员，理解不了汽车金融，汽车服务，包括车队管理，二手车的买卖等等，因此他们就可能已经适合不了公司的发展要求了。

不仅集团公司高管层，会出现他的能力，适合不了发展的问题，子公司高管层，照样也会出现，他的能力适合不了发展的问题。比如说子公司突然会发现，怎么这个板块，由原先的利润中心，降格成为成本中心了，但是如果之前是利润中心，人财物产供销，有相对独立的话语权，对利润可控，采购、营销，成本费用，可以市场化，这是相对的利润中心的做法，突然之间被降格成为成本中心了以后，很多子公司突然会发现不适应，为什么呢，当它能够左右采购，左右营销的时候，它发现这个利润，尚且能做得出来，但是在给定的利润，给定的成本，给定的费用，给定的材料之下，朝着世界级的成本控制能力，朝着优异中心去建设的时候，很多子公司老总就跟不上来。

当然也有相反的一种方向，就是由成本中心型的，子公司老总，成长为利润中心型的，甚至投资中心型的，子集团的老总，那么这个能力的挑战就不一般了，他会碰到一个非常大的，过不去的槛。这时候如果能力得不到提升，整个公司的发展就出现瓶颈。

七

子公司人力资源管理差异妨碍集团的战略协同

假如总部要把一个子公司的中层干部调到另外一个子公司里面去，就会发现这两个公司里面的薪酬岗级完全没法接轨。调过去以后，要么让这个人非常吃亏，要么这个人一下薪酬涨得很多。

结果不仅引起原先公司的愤愤不平，可能还会引起现在新调过去的公司里面其他人翻白眼，觉得这个家伙怎么一下子撞大运撞到这么高的水准来呢？

当然如果是逆向的话，就更可怕了，把一个薪酬福利较好的，公司里面的中层干部，调到一个相对差的公司里面，除非你有非常非常大的许诺或者是其他的文化层面上的激励，用一个比较诚信的方式，让这个子公司老总相信你，最终会给他很好的待遇 。否则的话这种调度就是很可怕的。

所以有很多公司里面，出现了千军万马过独木桥，很多人打破头，通过各种关系各种渠道，努力地向集团公司里面那些福利待遇最好的子公司运动，形成这样一种恶劣的局面，而另一方面，在没那么好的子公司里面，就会人才匮乏，往好里说呢，人才是流失了，但是没流失到别家，但是往坏里说呢，如果在整个集团公司中形成了这种氛围的话，那么相对不那么好的子公司的发展将会越来越差。

八

子公司的人力资源管理状况受制于母公司的基础管理和基础政策

制造型公司进入到知识型企业或工业企业，希望拥有一个投资型的公司，又类似像建筑企业，进军房地产的时候，都曾经碰上过一个可怕的问题。

原有的中低薪酬的公司，当它开始发现要和相对高薪酬的，行业性高薪酬的，行业性高激励的，这么一些子公司跨入以后，就发现这两套体系之间，摆不平，如果给新进入的行当，仅仅因为行业性高薪酬，要给经理层较高的薪水的话，那么老班底是不乐意的。但反过来说，如果不给到的话，那么这些人找不着，又或者说，如果给老班底相应的也提的话，事实上可能老产业呢，利润已经很微薄了，根本经不起这么一个福利化的倾向等等，包括这还不可怕，只是一个薪酬设计问题，包括两个班底如果有合作，有内部交易的话，那么他们的合作心态，首先是非常灰色的。

综合研究以上问题，最终就得出一个概念，那些在子公司里面，做惯选育用留，最多是再加上一个员工关系的子公司管理层，人力资源主管们，升迁到母公司人力资源中心来管理整个集团的人力资源的时候，他就发现他的视野，他原先所具备的一些技能，一些见识，在集团公司的大格局下失效了。

集团公司的问题，显然比他之前遇到的问题，不仅层次上要高，复杂程度要大，而且牵扯面广，集团公司的人力资源中心的工作，甚至变成了一个管理集团企业边缘性的工作，凡是和人相关的，凡是和管理者相关的工作，都多多少少扯进来了，因为这样一些工作，集团公司所有的工作，事实上都有这么一个特征，具有边缘特征，具有复合特征，所以集团公司的人力资源管理者，必须开始思考，怎么来适应复合型工作，能不能在复合型工作当中得到窍门，引领整个公司人力资源管理工作的一个上升？

3

集团人力资源管控问题解决之道

卡住了问题的咽喉，解决之道也就清晰了。集团公司往往是跨产业的多元化的，即使不是多元化的话，它也是深度专业化的，它是专业，但是在专业化里面，有很多细分的子产业，其实细分子产业，一旦一个问题，做到一定深度了以后就会发现，细分子产业之间的跨度，和多元化的跨度，其实并没有太大差异，它内部也有非常大的横跨性。

传统的人力资源主管们，他们的核心能力是经验，具有丰富阅历和准确的判断能力。

一位国际公司的人力资源总监，他要求应聘者给他寄简历的时候，都要附上自己的照片，他仅仅是通过看照片，就可以把差不多70%-80%的人淘汰掉。当然不光是看照片，还要结合简历，做一些分析，但是可以说，他事实上已经获得了很多内隐化的知识。

长期从事人力资源管理工作，使得他对一个人的简历、面相等等一些表现建立了一套知识体系，这套体系未必能够以科学的客观的语言说出来。

但是，经过这漫长的实践以后，他建立了一套仅属于他个人能用的，并且相对还比较管用的一套判断。而这个判断，大体上有经验科学在里面，只不过难以学习而已。

也因此这个人力资源总监干得如鱼得水。但前提在于这个人力资源总监必须具有相当长的从业经验，对该公司的业务格外了解，对当地的人文格外了解，他才能达到这种高度。

但是跨行业了以后会出问题，一个公司就会发现，它的子公司分布在各个行当里面。如果一个人在利用本身，在化工、服装、奢侈品 、或保健品等若干领域里面建立一套经验，能够准确地识别员工，这是可能做到的。

但是假设一个人，能够横跨若干个专业，对每一个专业，都能建立自己的经验的话，那么肯定是瞎说，这样全能的人是不存在的。同样的，当子公司横跨若干个行业以后，母公司的人力资源总监就突然发现，他之前的技能被淹没了。

他之前对于集团公司发家的行业肯定非常熟悉，但是新进入的行当怎么办呢，他只有一个办法，去仰赖于建立一套制度，包括通过中介机构 、或者外部的帮助 、或者通过集团公司子公司现有的专业能力，总之在团体工作的状况下 。在一个团队的运作之下，建立起子公司的素质模型，透过素质模型来替代经验，因为已经没有时间，允许他慢悠悠地，建立这么一套经验，而如果他不建立素质模型，那么肯定是把主动权话语权，交给子公司人力资源主管，总部就说不上话了，由子公司来做主 。

其实，当母公司对子公司说不上话，由子公司完全来做主的话，就会出现一个状况，子公司就会“自作主张”，因为没有一个子公司，傻到故意要受约束，这是角色决定的，子公司管理层会有意识，甚至有意无意地抗拒，以屏蔽母公司的某些干预，反之如果是母公司的话，就会怀疑子公司，对其进行的屏蔽和干预，所以就会插手，这个双向的运动，都是角色决定的，不是某一个人好或坏。所以这时候，会倾向于听素质模型的，比如从一个经验型的管理者变成了信赖素质模型的角色，这个角色就发生了非常大的变化。

可以说，从单体公司的经验型，转变成了多体公司的 、集团化的这种制度型，当然对子公司的管理，还要倾向于建立更多的指标体系，包括建立KPI词典等手法，使得子公司关键成功要素之间的逻辑，慢慢被熟悉，使得子公司的业绩产生过程，不再是一套经验和一个艺术，而是可以被分解，可以被细化的若干动作点，通过对动作点之间的逻辑的挖掘，将反应线条清晰化，甚至量化，慢慢地通过这套指标体系，去接近分析把握子公司，这就相当于为一头牛，或一个人建立基因图谱，透过对基因图谱的理解，反过来来理解这头牛，或这个人，为什么会哮喘，或为什么挤了这么多奶，是同样的一个道理。

那么指标化的过程当中，这个经验型的干部，就更进一步地，把自己的能力，推到了一个广谱而制度化的，这么一个地步。当然从根本上来说，很多公司慢慢地发现，在单体公司的时候，可以仅凭对一个人的经验的判断，和他来聊天，通过对这个人以往工作的判断，来理解他能不能胜任这份工作。

但是在集团公司里这种做法已经失效了，所以在很多公司里甚至引入了知识地图管理。所谓知识地图，就是先来根据子公司的战略来绘制，子公司如果要完成这个战略的话，就需要把子公司人格化，分析子公司应该具备哪些能力，在某些能力上应该到什么程度，甚至有一些量化或定性的描述，把整个子公司成这个战略需要的一切条件描绘出来以后，再来绘制子公司里面的高管层、管理者，乃至于普通员工的知识，每一个个体的知识地图绘制出，叠加在一起就构成了子公司团队的知识地图。

把子公司完成此战略需要具备什么样的知识地图，和子公司实际拥有的知识地图两者叠加，就会发现差哪些能力，根据差的这些能力，再进一步的有针对性的改善和提升。

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