管控体系如何打造？你得需要一张设计图!

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“九”天揽月——集团管控深度连载

此次将最新的有关集团管控内部研究成果进行发布，连载将分为以下九部分，称之为“九天揽月”。下方进度表将为你提醒本书籍连载进度，请及时查看哦。

第一天：集团管控的新认知

第二天：中国企业需要集团管控

第三天：集团管控模式

第四天：集团管控体系个性化设计

第五天：集团的运作模式设计

第六天：母、子公司分别如何改造，集团才能更好的一体化发展

第七天：集团对子公司、合资公司、并购公司的管控

第八天：管控发展趋势与联盟管控、产业链管控、国际化管控

第九天：十大民营集团三维度管控模式经典案例集锦

导言

对一个企业该如何进行管理，一个经常能听到的说法是:用“结构、制度、流程”对“人、财、物”进行管理。集团管控平台的搭建不仅仅是组织结构本身，它需要有具体的途径帮它落实。这些途径包括战略、财务、人力资源、品牌、研发、营销等职能或业务。本文对这些职能和业务的描述，在分别制定各自具体的制度和流程时有丰富的指导意义。

本文首先为大家呈现构建集团管控体系的整体思路，其次列举了一些对管控体系的错误认知，最后为大家呈现集团管控体系运作的整体示意图，明晰管控是如何运作与协调的。

构建管控体系的思路

集团管控必须要解决使企业产生产品利润以外利润，如公司利润、集团利润，进一步说，只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润。

很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。还有资源获取，本来运营商做了这么多设备、网络，社会上那么多软件师写软件，而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用，相当于成为苹果的资源了，运营商收的话费里面也可以分成，这个太了不起了。还有行业控制力、产业链卡位，这才是真正的公司利润。

过去过于强调财务利润，也和做财务的人同呼吸共命运，现在作为战略家，要上升出来，财务利润只是现实利润，可见利润，被表现出来的利润，而财务利润是公司利润产生出来的，没有公司利润，就没法稀释出财务利润。

社会上有些特例，比如贸易公司，它几乎没有公司利润，但是它直接可以产生财务利润，但是真正的贸易公司做长做远做强，必须回过头垄断、积累公司利润，才能稀释出财务利润，所以过去对利润的看法，只认为是具体表现出元角分才是利润，现在积累的东西，而且可变现，它就是一种利润，而且它是可以被衡量，可以被积累，可以被管理的。

另外，一个真正厉害的集团，它应该挣集团利润，而不仅仅是公司利润。它把握机遇，驾驭影响力，发挥写效应，进行优秀的产业组合，适时适地地进行宏观调控，然后发挥远见，获取了集团战略，集团利润。

在集团利润里面，每个板块现实的财务贡献是最小的，几乎可以忽略不计，真正一个集团挣到钱，不管挣了多少，其实本质上都是由前几块混合构成的。

而且一个集团存在，如果只获取财务红利，就是板块贡献，它是可耻的，当然一个公司越成熟，越在成熟国家，前面几块红利也越小，但是中国式发展，一个在中国的中国企业，必须努力去获取这些红利，反过来说，由于全球的目前的不确定性，很多国际公司也开始着重那些红利的发现，这不是一个孤利，是一个重利，大家都在这么运作。

管控体系需要描述清楚母子公司的职能定位和角色定位，清晰下属公司内部人控制转变为特定股东意图和利益主导。其核心观点为：下属企业并不是财务业绩极大化就是集团所需要的，集团会对不同下属企业基于集团一盘棋考虑赋予管控使命。每个子公司都在协同性、增长性、运营效果、核心竞争力等方面进行贡献，最终集中在价值创造导向上。

另一方面各个职能部门的职能权责要界定清楚，使得各部门各司其职，为集团整体价值最大化服务。

华彩认为，管控导向建立的根本目的和终极目的可以总结为五大要点：

雇佣文化打造、治理文化打造（资本的本质）：从技术→营销→产业→金融资本化

从制度成本上升到制度资本

价值最大化→控制权、绩效权

可复制×可控风险×扩张能力×最佳管理实践>个性化×扩张有限×个性制度设计

顶层设计的稀释价值增值原理

管控模式的最终构建结果的呈现是治理+控制+宏观管理。

管控体系的错误认识

管控对于大多数人来说并不能完全理解，因此也就对集团管控有了一定程度的误解和错误认知，主要集中在以下几方面：

1

认为管控就是集分权适度

有很多人认为母公司对子公司管控，就是把一些权利集中上来，进行集分权适度控制，这是对管控的错误认知。这仅仅是行政干预而不是管控，行政干预考虑集分权适度，考虑集什么权，分什么权，为什么会出现这样的思考呢？

因为中国的管控是从苏联来的，当母公司和子公司全是国有企业的时候，其实就不存在治理，类似于分公司，完全可以集分权处理。另外中国少数学者学到的现代管控，一类是集分权管控即行政和计划经济，还有一种是向西方学习的管控。

西方绝大部分集团是母公司整体上市，当然母公司的母公司——财团已经隐藏在社会上看不见，他们不直接出头露面，是通过代理人——在社会上大量存在的各种子公司来攫取利益。母公司隐藏在背后，利用政治势力等，放大各种利益的化学反应空间。例如向子公司注入软实力资本，使得子公司超市场化运作，所以我们只看到世界500强很厉害，却忽略了世界500强背后的财团有多厉害。

基于这两种研究，母子公司最大的真谛就是集分权适度，母公司管什么，子公司管什么。其实这严重忽略了现代企业制度的本质，现代企业制度就是使得任何一个公司最高权利机构就是股东会，股东会把权利委托给董事会，董事会再进一步把权利委托给经理班子，形成层层委托，层层负责的一个委托代理机制，这是现代企业制度。

在现代企业制度下，所有子公司都是平等的，母公司出资后，在所出资公司的股东会、董事会上有表达意见的权利，而对子公司经理班子是没有权利的，因为经理班子只听命于公司的三会——股东会、董事会、监事会，所以这种传统的集分权认知是错的。

2

认为人治实施管控也很好

中国很多集团在某些节点上以一些简单的制度和规范代替体系在操作，任人唯“家”，基本上还是基于人治而非机制。这样，虽然可以及时个性化的处理一些问题，但并非企业长久发展之计，这样的发展将置集团于高风险境地，且险象环生。

3

认为管控就是三分法的选择 

目前很多集团在做管控时，常常把集团管控模式分为财务型，战略型，操作型三种类型，简称三分法。

众所周知，三分法是美国学者古尔德在其著名的《战略与风格》当中的一种提法，企业在运作过程有不同的战略风格，分别是财务型、战略型、运作型，财务型就是甩手大掌柜，战略型就是抓大放小，操作型就是一竿子捅到底，这三种不同的战略风格作为集团里面的权利状态而存在。

后来这个初衷被罗兰贝格等公司演化成集团总部对子公司所谓的管理模式，后来引入到中国，被少数公司上升成为管控模式，出现了三分法——财务型、战略型、操作型管控模式。

三分法带来的最大的危害是什么呢？很多集团一听三分法，觉得很清晰、很简单，认为自己就可以着手把管控做好。像战略型，就是抓住战略，抓住投资和大的决策；像财务型，就是对子公司考核，抓住预算。其实集团管控远没有那么简单。

和三分法相比，华彩的管控体系的优势在于：

1、这个模式设计出来以后，直接可以用于对外的输出和对外并购时候的整合，这个模式是一个确定模式，是一个个性化设计模式，是可以直接运作的模式。它本身不是一个起外号，标签式的做法。

2、设计本身解决了很多企业在发展过程当中管控体系的无能问题，老是对外借助，看别人是财务型管控，自己也应该是财务型管控，这其实东施效颦的做法。

华彩认为管控体系就是相由心生，就是自己给自己设计的，所以企业必须掌握这么一套设计管控体系的总方法论，母方法论。刚性治理，半刚性的控制，高度柔性的宏观管理，这是母方法论，企业根据自己的具体情况，进行符合自身状况的管控体系设计。

4、管控就是出资人管理。母公司有三个角色，从社会上来看，它最普通、最基本的角色是出资人角色。母公司是子公司的出资人，这是它最基本的角色，也是最重要的一个角色。

母公司作为出资人不仅要管好自身，还要延伸到子公司的治理和运作中去，并为各个子公司搭建平台，并参与到子公司董事会运转中，同时以积极股东身份以自己的资源能力参与到子公司运作中。

而我们发现，积极股东不仅可以保护知情权、决策权、分红权这三项权利，而且可以放大这三项权利，以便拥有更多决策权、更多知情权、更多分红权。我们认为一个股东拥有这三项权利，可以极大提高其做积极股东的热情，因为成为积极股东以后，可以做到三件事情：

（1）在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利。

（2）预埋有利条款，扩大我的分红权。

（3）对法理进行有效的理解和驾驭，巩固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化。

5、管控就是抓重点决策。集团管控并非是让母公司做“消防队员”，对集团的重点事项进行把控或及时处理重点决策，管控是一个体系性的工程，是对集团治理、控制、宏观管理全方位整合的系统，单一点状的管理并非集团管控本质。

6、管控是为了获得控制力。政务前文所说的，管控并非是要简单的对母子公司进行集分权，而是通过系统的管控体系，创造产品以外的集团价值和协同价值，是为了最终实现集团整体价值最大化。

7、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务。很多人认为管控就是管理子公司的制度和核心事项，具体业务由熟悉的子公司具体负责，这是不全面的理解，集团管控并非要取代子公司直接进行运营业务的操作，而是一方面通过集团总部平台的优势，为子公司争取资源和机遇，另一方面在不同子公司间扬长补短，横向协同，促进子公司和产业板块的共同发展。

8、多元化公司的管控主要是促进协同。多元化集团其最大的效应是协同效应，而管控不仅仅是要促进企业间的协同，还要发挥集团平台的高对接优势，争取政策和资源的支持，同时发挥宏观管理的作用，促进集团的价值创造和体系变革。

集团管控体系运作总体图

集团管控体系运作总图我们依然从治理、控制和宏观管理三方面考虑。治理研究治理体系的问题，探讨出资人如何通过章程、董事议事规则等，从法理上确保自己权利的问题；控制研究子公司的制度安排，控制子公司的问题。宏观管理则主要涉及，通过集团整体运作，获取体外利润的问题。

治理方面，出资人要力争通过治理体系的打造，做积极股东；控制方面，主要是基于集团现状，对四种控制类型，即财务型、战略设计型、战略控制型、操作型控制，进行选择；而宏观管理方面，主要通过宏观管理体系打造，建设一个调控型、价值型、平台型、内部操作型、社会统筹型，能力、平台、资源在整体层面优化设计的集团公司。

集团管控体系

顶层的集团战略制定后，以总部能力提升为首要任务，进行总部职能和组织的重构，干预子公司治理、控制子公司董事会；干预子公司体制机制以及制度体系设计，分管理类管控子体系、业务类管控子体系、辅助类管控子体系三类共十二个条线进行管控。

集团管控体系在前文中已经阐释清楚，在这里主要对三类管控子体系进行进一步的说明。

1、管理类管控子体系

管理类管控子体系是必管内容，无论是全资子公司、绝对控股子公司，还是相对控股子公司以及合资子公司都是必须要管的子体系。

对于管理类管控子体系，要求总部抓好制度安排，做好集中化操作，子公司做好配合性运作。

即使是参股子公司，集团总部也应该极力争取对子公司的管理类管控条线的管理权或影响力。

管理类管控子体系

2、业务类管控子体系

业务类管控子体系是集团管控的或管内容，主要视母公司与子公司之间的状况和实际运作需要或管或不管。

业务类管控子体系要对战略性业务管控和操作性进行分离，总部抓住战略性管控，子公司做好操作性执行。

业务类管控子体系

3、辅助类管控子体系

辅助类管控子体系是集团管控的无级变速内容，这与子公司的治理水平、成熟度水平成反比。

辅助类子体系主要以总部的运作为主，其管控深度取决于总部的管控决心和力度，需要从纯粹合规到高度内控化操作。

辅助类管控子体系

华彩认为，必须结合整体管控模式设计，建立由管理、业务和辅助类管控子体系复合而成的管控体系。

管控维度与子体系的整合图

管理类子体系、业务类子体系和辅助类子体系分别与治理、控制和宏管理进行复合，每条条线进行具体的细化，针对集团不同的实际情况，进行个性化的制定。

告读者书

集团管控文章连载第4篇到此告一段落，在接下来的几天里面，我们还将持续更新相关内容，明天将会为大家带来关于集团的运作模式的内容，敬请期待。

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