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导读

之前我们介绍了集团人力资源管控的内涵、常见问题、解决之道等内容，本期将会重点介绍有关人力资源管控的职能定位的内容，主要包含管控的四大关键职能模块、职能定位核心因素、集团总部人力资源部门的定位，最后会对一家大型国有企业的人力资源管控的实际案例进行分析解读。

长治“九”安——人力资源管控连载

应众多读者的强烈建议，此系列会将最新的有关人力资源管控内部研究成果进行发布，同“九天揽月”系列相同，连载将分为以下九部分，称之为“长治久安”。下方进度表将为你提醒本系列连载进度。

认识集团人力资源管控

人力资源管控职能定位

人力资源管控体系建设

集团战略培训体系建设

集团战略性绩效管理

集团公平化薪酬管理

总部、子公司接班计划

集团外派人员管理

人力资源管控环境建设

01

集团人力资源管控的四大关键职能模块

集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托，在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置，可以更好地实现人力资源战略设想。

在人力资源规划的基础之上搭建整个集团招聘体系，母公司负责对核心人员的招聘，对核心人员的外派，包括对子公司核心岗位的管理：要么是通过任职资格去管理，要么甚至通过直接母公司派出等手法去进行管理，最起码是子公司招聘好了以后，母公司对他的任职资格要进行一下管理，这就是整个集团招聘体系的运行。

集团HR管理的四大关键职能

这个招聘体系里面，还有一个概念就是分层：最核心的人员显然是通过猎头等渠道获得的。再下一层次是通过平常建立共同品牌，频繁的和高校、同业、企业之间的交流，储备一些对我们公司文化较认同的潜在的招聘对象，最后需要招聘的时候，把他们找出来，包括最基本的用工体系，和劳动市场的交流。

那么整个招聘体系的管理，就母公司而言，它首先要做好规划，另外对最核心的猎头等事项，要么它进行直接的干预和操作，由它来着手，要么它进行指导性的操作。

母公司各个职能模块，都差不多是这个概念，整体规划，公司大事拿去由总部操作或者指导。包括整个企业的员工职业发展，母公司管理层的甚至整个母公司所有管理者的职业发展，子公司高管层，核心岗位人员的职业发展，都实行统一管理，包括组织责任体系，就是所谓的部门设置，部门里面的定岗定编，岗位的职责说明，这些东西都是需要母公司精心设计的。

就整个母公司而言，不仅要从组织设计上，告诉母公司要有哪些部门，有哪些职权，分别和你子公司，哪些部门对接，工作关系是怎样的，并且对部门里面的定岗定编，对部门里面的，工作的岗位职责，要做出一个有效的界定，这个界定过程，母公司不会插手到子公司一线的具体事务里面去，但是要有一些设计好的原则，去驱动子公司，在这个框框里面、原则里面来进行设计，当然对整个集团薪酬福利的设计，激励的设计，母公司更是必须做好一盘棋。

这里面会经常碰到的问题是，比如说很多集团公司决定对某个子公司实行高薪酬，相对高的激励，而对某个子公司实行低薪酬，或某个子公司竞争性薪酬，跟别的公司差不多就可以了；执行高薪酬，或低薪酬都可以，但是必须要问为什么？

举一个很简单例子，如果你对普通员工用的是低薪酬的话，那么你必须满足两个条件：

第一、中层和中层以上干部相应的激励要到位，如果你敢冒着低薪酬的风险，那么整个公司的人员的流动率就可能会很高，所以就必须努力地来提升核心人员的稳定性和积极性。

第二、那你也要有很强大的培训体系和入模能力，能够迅速地把你获得的大量相对素质不那么高的基础性人力资源，迅速地输入你的体系里面来，变成对你的文化产生信仰，能够围绕着你的工作，形成一支为公司发展不懈奋斗的一个团队。

拥有这样的培训体系，就能够用相对低薪酬的这么一个策略。如果你是实行的高薪酬策略，那么个人的绩效弹性很高吗？子公司每一个个体的绩效弹性很高吗？换言之，如果高薪酬和低薪酬之间并没有那么高的敏感度，相对绩效有一定的刚性的话，你的高薪酬就是浪费。除非是个体薪酬的弹性很高，激励一上去立即会产生较高的绩效。

紧接着一个问题：你如何评价他们？因为这时候公平的分配又变成一个很敏感的问题，一旦有不公正的情况出现，往往就会出现各种棘手的问题。

薪酬福利体系，绩效管理体系培训体系，组织责任体系之间，又是密切相关的，很高的任职资质很高的人才，但却用很低的薪酬策略吸引，显然是有问题的。

如果你的任职资格，相对你把它降低了，理论上你可以支付较低的薪酬，但是你的培训跟得上去吗？主管的积极性跟得上去吗？反过来说，你能确定他的绩效，是刚性的吗，高低薪酬就这么多吗？如果能够确定的话，你才能干这件事情。

整个集团的人力资源各模块的策略，必须对应于集团的总体人力资源战略的中心思想，各个子集团、子公司的人力资源战略，也是如此，要能指导人力资源职能模块的构建。

02

集团人力资源管控职能定位的核心因素

集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择，与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。

人力资源管控职能定位核心因素

首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控四种基本模式。

在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对子公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。

在战略规划型管控模式下，总部通过对业务单元的战略管理来实现管控目标，而高管任免、薪酬政策等是实现战略控制的核心手段之一，通过利用预算系统以及经理人员任免、薪酬和晋升等机制责成业务板块责任人承担起对业务单位管理的责任。

在战略控制型管控模式下，母公司通过对权属企业人力资源政策、体系、重要人员设定、平台化建设等关键环节的指导乃至主导，可以为深入贯彻实施集团战略保驾护航，并在集团人力资源成本控制、集团内部控制和风险防控体系完善、集团人才培育和梯队建设方面发挥重要作用，从而促使集团人力资源管理由粗放型管理方式逐步向集约型管理方式转变。

在运营型管控模式下，集团总部通过主导权属企业组织机构、职位体系的设置，标准化培训方案的形成，薪酬劳保福利体系的设计等措施，增强对人力资源的控制力，保证集团战略的贯彻落实。

由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。

其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型。

集团人力资源管控有机体系

而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管控的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才招聘和录用、薪酬管理、劳保福利、培训发展、职业生涯管理、员工胜任力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源管理能力提升。

根据华彩的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识，人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。

显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控职能定位，能够快速形成集团化、统一化、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管控体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。

最后，人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管控素质，包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质和下属企业的人力资源管控人员专业素质。

采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管控人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。

特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。

03

集团总部人力资源部门的定位

一个集团的各个层级有不同的人力资源功能定位，总部通常是对子公司人力资源管理进行制度设计，优化配置子公司之间的人才资源，在总部层面必须是集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心；集团下属各业务板块的子公司结合总部制的制度规范，制定细化管理制度，是子公司具体功能的调节者；业务运营单元作为执行单元存在，是人力资源管理的具体落实者。

集团三层级人力资源功能定位

有了以上的基础认识，整个集团的人力资源中心或人力资源部功能定位就清晰了，集团总部必须具备三项重要的职能：

集团HR部门的三项职能

01

政策中心

凡是人力资源，及人力资源相关的边缘性政策的出台，包括制度的设计，流程的设计，要么总部人力资源部门是主导者，如果是边缘性的一些工作，其他部门也配合的话，至少你必须是个积极的参与者，首先是个政策制定中心，如果你要成为政策制定中心，最起码你要明白，各个集团公司，各个行业的一些基本特征和关键成功要素，所以这就给集团公司，人力资源管理工作者们，提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样的。

很多单体公司里面，人力资源工作者，甚至可以不对专业进行很深入的了解，因为单体公司里面，懂得专业的人非常多，通过一个团队的配合，就可以把一些知识缺陷弥补过去，但是在集团公司里面则不然，因为你人力资源中心，必须作为一个总体的统筹者和综合思想者，没人代替你完成这项工作，只能是你自己帮自己。

02

管理中心

除了政策中心这个角色，总部人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色，所谓管理中心，就是由各个子公司，展开他们的具体的人力资源的运作，而你母公司，对他们具体的运作进行管理，换言之你是管理的管理，它在你设计的制度之下运行，然后你对他们运行过程当中，一些可以合并的同类项，促使他们合并到一起，可以共享的一些资源，促进他们的共享，包括一些对重大的规则，一些高压线的设置，这样的一些调配工作，使得你必须成为一个管理中心。

03

服务中心

最后你同时还要成为服务中心，这个服务中心绝对不是简单意义上的 、给子公司当保姆，而是一种高档服务。

所谓高档服务，就是服务子公司不能失误，比如说海尔的海尔管理学院，就承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类的中央服务，往往有一个特征，子公司做不了，或者子公司做起来成本太高，或技能达不到，由母公司把它承担下来。

集团公司建立了评价中心，为子公司的招聘，人员的任免升迁、职业发展，建立了非常好的服务，这个评价中心，并不是一个具体的建筑，而是一套制度，由母公司提供的这样一个服务，集团公司内部的评价中心，通过数据的积累，素质模型的积累，可以不断地给它的评价手段，进行精准的调节，最终能够服务到不同子公司的一些具体特殊用途，所以它可能比社会上外购的评价行为，要好得多的多，另外就整个集团而言，对于子公司，比如说要进行类似股权激励等行为的时候，母公司就会站出来，因为母公司对子公司的运作，更熟悉更了解，就可以对子公司类似的这么一些运作，进行咨询服务，母公司协助子公司完成这么一个工作。

这样的设计就会产生一种效果：不仅母公司在子公司人力资源部面前保持了一个非常好的，一个中心功能这样的一种地位，使得子公司人力资源部，愿意围绕着你来做，因为子公司人力资源部，完不成的、做不好的工作，母公司可以帮忙完成，包括子公司人力资源部，在子公司里面地位把握得不正确，或者地位相对较低的时候，由母公司人力资源中心，帮助子公司通过制度的设计，流程的调节，树立一个相对正确的地位，从而促进各个子公司，人力资源管理工作的提升拔高；并且母公司还从专业技能技巧上作为子公司的咨询公司，能够使得集团在运作过程当中，也能与时俱进，不至于被所在公司的业务拖着跑，我也能够至少和业务同步，甚至慢慢地走到业务前面去。

总结

具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度综合评价，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能。

在现实中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管控模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。

这种人力资源管控模式可以用“一个规范、两种职能、三项输出”来高度概括。一个规范是指规范人力资源管控各项流程；两条职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

案例解析

一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、C、D，还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀，人力资源管控水平滞后于业务的发展，而且人力资源管控水平层次不齐。

人力资源管控现状是：

三级人力资源管控体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；

人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管控水平偏低；

人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；

三级人力资源管控体系分工不明，造成工作上的混乱；

核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。

因此企业迫切需要明确三级人力资源管控体系的职能定位和人力资源管控模式。该集团通过对影响人力资源管控职能定位和人力资源管控模式的选择的三大权变因素进行分析后，制定了人力资源管控模式设计方案，具体如下：

1、管控模式选择：为有效实现集团的人才战略，集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以操作指导型为主，逐步向政策指导型过渡；将D产业定位为以全面管理型为主的人力资源管控模式；其它行业板块定位为松散管理型人力资源管控模式。

2、职能定位：集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策中心为主的功能定位，强化服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管控成熟的控股公司人力资源管控定位为顾问服务中心

3、二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管控基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。

为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。

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