任连仲专栏｜为何医院信息化的资金投入没能产出应有价值？

导读

如果把基础系统做好、做扎实，还需要“天翻地覆”的大幅度重整吗？

在2021年南湖HIT论坛的压轴大戏“南湖相对论”专家对话环节中，几位专家的发言，句句击中行业要害，分量极重（详见【南湖相对论】HIT行业发展质量“最不高”的问题有哪些？）。

因现场分给每位专家的发言时间只有两三分钟，他们只能点出问题、表明观点，不可能展开说明。我想对其中的主要观点就我的理解做点解读。

解放军总医院计算机室原主任 任连仲

从刘海一主任提到的“对数曲线”说起

刘海一主任谈到：“根据CHIMA此前一项调研显示，医院的信息化资金投入与各项评级结果之间的关系并非线性的，不是医院投入多少，相应的评级结果就增长多少，而是一条对数曲线，投入越多，效果反而走平。” 

这个曲线的结果显然违背了信息化建设投入产出应有的变化规律。出现这样的结果非常值得我们警惕。投入产出率、性价比，这可是信息化建设的一级指标。

按照系统科学的规律，信息化建设的投入和产出应该呈现指数曲线，而不应该是对数曲线。这是因为：

其一，刘海一主任所说的对数曲线是在扩展过程中呈现的。信息系统的任何功能扩展，一定是尽可能利用系统中原有的资源，如：基础数据、数据结构、系统集成手段、输入输出接口，乃至某些可复用的功能环节。因此，任何功能的扩展，一定比单独建立这个“功能”节省很多基础准备和研发工作量，也会节省系统资源消耗。

其二，按照系统的基本属性来说，任何信息系统都具有“涌现性”。也就是说，但凡新的功能扩展上去之后，必然能涌现出“单个功能没有的功能”。

以这两点断定，任何信息系统的功能扩展之后，其整体功能和整体效能与投入之间呈现“指数曲线”是应该的，理论上是完全站得住脚的。

按照这样的理论判定，在信息系统功能扩展过程中，其整体功能和整体效能与投入之间呈现“线性增长”的情况，只能说成绩一般；而呈现“对数曲线”，则只能判定为不及格水平。

呈“对数曲线”而非“指数曲线”增长的情况，还不只刘海一主任一人之言，张晓祥主任也提到：“我最近走访考察了多家医院，发现医院普遍对信息系统不满意”；“南湖相对论”主持人陈金雄主任还说：我见过“投入大量资源系统还建设不好，这个问题很让人心疼”。

这几位主任都是考察走访医院信息化情况非常多的专家，他们的感受具有很强的代表性，且不容置疑。

要追问：为什么没产生出应有价值

陈金雄主任在主持“南湖相对论”时谈到：“现在有的医院其实不缺资源，行业每年都出现好几个招标以亿元计算的医院信息化项目。”

当下，我国资源相当的医院之间，其效益也大体相当，资源尚不存在巨大差别；信息化投入的多与少，反映的实质是对信息化重视程度的高与低。

投入力度大与小不是我想解读的重点。我们还是回到本段主题：为什么投入的资金没产生出应有的价值？仔细品味几位专家的发言，实际上他们对这一问题已经谈得很清楚，在此归纳如下。

1.不会选择系统

张晓祥主任发现：“有医院5年时间换了3次系统”。这虽属个例，但20年来换过几次系统的医院不在少数也是事实。这与20年基础信息系统没发生“颠覆性变化”的医院相比，无效资金花了多少？践行者们都能做出比较估算。

选择信息系统时，不能区分系统的优劣，这种情况的存在，反映出一个非常值得关注的关键点是：行业缺少确能标明信息系统品质、真正反映信息系统优劣，以及是否可持续发展的指标体系。

2.缺少顶层设计

这一点，与几位主任都提到的“缺少符合自身实际的整体建设规划”是同一意思。郎义青主任指出“规划是指挥棒”，说明规划非常重要。那些没有建设规划的只能是“跟风”。吴邦华主任和张晓祥主任不约而同地指出了这一原因：缺少顶层设计，必然导致建设无序，建设无序则必然导致系统的“再重整”，而“再重整”带来的是巨大的资金损耗和各项组织工作的麻烦。

在多次报告会上，曾听到过多个关于系统不得不“再重整”的报告。单从技术角度说，这可以算作一个不错的业绩；但以信息系统整体建设角度考量，这样的案例更应该进行反思。可以设想：如果把基础系统做好、做扎实，还需要这样“天翻地覆”的大幅度重整吗？

3.IT治理体系缺失

薛万国主任提到：“我认为‘质量不高’的主要原因之一在于‘IT治理体系’存在短板”，并指出：“如果我们能建立一个科学的IT治理体系，那么无论是项目的规划立项问题，还是日常运维问题，都能通过这套机制，类似‘流水线’一样地加以改进”。

薛万国主任提到的“IT治理体系”，我的理解是：对于关乎整个医院运行效率和质量的信息化这件大事，从医院管理层开始，必须建立一套科学、权威的，能囊括需求把握、规划制定、方案论证、实施组织、效果分析、运维管理、安全保障，直至考核验收等的一整套决策机制和执行机制。这也是新时期“一把手工程”内涵的最重要的体现。

现实中，凡信息化中出现问题就找（怪）信息科、把“埋怨”和“意见”一股脑推给信息科等简单处理做法，都属于“IT治理体系缺失”所指。

论坛上，另一位曾具有卫生系统多个角色实践经验的朱晨主任在报告中以另一个视角也阐明了这个问题：“信息化建设中的最大问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的信息化管理观念；IT领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质和管理方法”。

4.“主导意识”欠缺

吴邦华主任谈到：“医院信息中心应该是一个综合能力要求很高的部门。”

我理解，这个“综合能力”最主要的表征就是对医院信息化建设能够实施主导。正如吴邦华主任进一步指出的“医院信息化发展规划、系统架构与医院发展战略目标脱节”的问题，以及“系统建设与业务目标脱节”等问题，都说明医院对信息化建设没有做到“主导”，都说明医院对信息化建设“主导意识”欠缺。

张晓祥主任更明确指出“一味地依靠公司”还不现实。我理解张主任不能“一味地依靠公司”的意思是，我们的企业对用户需求理解的深度、规划设计能力以及服务能力还没有达到“理想化”水平。如果医院自己不能主导，实现的结果将可能让你的愿望和目标落空，让你的实质业务需求被“脱节”。

再回到吴邦华主任那句话：“医院信息中心应该是一个综合能力要求很高的部门”。我理解，“综合能力”应该包括需求的把握、规划的制定、组织和实施、系统的管控等多方面的能力。而具有这样的“综合能力”的团队就是一个综合性很强的学科。“综合能力”的缺失，究其根源是医院信息中心的学科地位还没有得到应有的明确，应有的学科建设更难以谈得上。

至于怎样才能将资金花出应有价值，这是一个需要专门研究的大课题。不过，全面品味几位主任在本次论坛上含义深刻的发言，也可以领略一二。

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