冯天俊：“双循环”带来产业链生态大变革，企业该何去何从 | 瞰见×2020 | 自由微信

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冯天俊：“双循环”带来产业链生态大变革，企业该何去何从 | 瞰见×2020

Original 复旦管院复旦管院 2020-12-19

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瞰见云课堂之“论·见”系列

本期我们摘选复旦大学-华盛顿大学EMBA项目云分享“双循环，新格局，供应链，新生态”对话内容，跟随两位嘉宾，分析案例、探讨供应链变革大趋势及企业的应对策略。

主讲：复旦大学管理学院教授冯天俊，复旦大学-华盛顿大学EMBA项目主任邵勃

中国企业搭建供应链体系，整体而言一定要以客户为导向，高端产品聚焦技术创新，在顾客体验方面把产品做到极致，通过技术创新打造企业核心竞争力；中低端产品聚焦流程创新，在成本和效率方面把产品做到极致，通过流程创新打造企业核心竞争力。

在今年两会的政府工作报告中，“双循环”这一关键词出现的频率颇高，中国要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展模式，这将对中国的产业格局产生深刻影响。同时，在疫情以及国内外特殊政治经济节点的双重夹持下，我国的产业链生态将面临何种变革？企业又将如何做出相应调整？

在复旦大学-华盛顿大学EMBA项目的云分享直播中，项目主任邵勃对话复旦管院管理科学系教授、复旦大学商务分析与运营创新研究中心执行主任冯天俊，以格力、京东等企业为案例，涉及“地摊经济”“中国+1”等热点话题，共同探讨供应链变革大趋势及企业应对策略。

以下内容选自直播课

“双循环”影响供应链布局，核心竞争力依然是制胜法宝

邵勃：“双循环”尤其是刺激内需的战略方向，对中国企业搭建供应链体系有哪些影响？

冯天俊 ：疫情对国内以出口为导向的企业造成了很大的影响，中国经济发展的动力从三驾马车（投资、消费和出口）拉动逐渐更加趋向于投资和消费双轮驱动。构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，这一战略是我们国家针对当前国内外复杂形势的主动调整、主动设计和主动谋划。

我个人认为，当前我国内需呈现出两端增长、中间收缩的现象。首先来看两端市场，包括高端市场和低端市场。高端市场是指高品质产品市场，如奢侈品、化妆品等，在今年都出现了逆势增长。低端市场则是指物美价廉的低端消费市场，正如李克强总理所言，中国目前约有6亿人口平均月收入也就1000元，今年在国家相关政策的支持下，低端市场也呈现出增长的态势。再来看中端市场。曾经有很多人预期疫情缓和之后会出现报复性消费，但结果却出现了报复性储蓄，这跟现阶段中端群体所面临的工作和生活压力紧密相关。

面对上述情况，中国企业搭建供应链体系整体而言一定要以客户为导向，高端产品聚焦技术创新，在顾客体验方面把产品做到极致，通过技术创新打造企业核心竞争力；中低端产品聚焦流程创新，在成本和效率方面把产品做到极致，通过流程创新打造企业核心竞争力。

邵勃：企业可以有各种各样的核心竞争力，如人力资源、品牌、市场营销等。那是否可以将供应链体系作为自身核心竞争力？

冯天俊 ：这方面，京东是一个经典案例。京东对外声称自己不是电商公司，而是一家数字驱动的供应链公司。最初，中国的电商市场中淘宝和天猫双雄比肩，京东能够突出重围凭借的是差异化竞争：天猫、淘宝的物流均通过第三方，顾客对其物流质量并不是很满意，于是京东就聚焦做自己的自营物流供应链体系提升顾客体验，在电商市场中通过差异化获得了成功。

京东通过提升供应链能力来构建自身核心竞争力，并且这一核心竞争力在疫情期间也得到了巨大释放。在年初疫情爆发最严重的时期，阿里和拼多多平台上很多卖家都有口罩和消毒液订单，但受到第三方物流公司的限制无法正常发货。而京东恰恰凭借自营物流抓住了机会，甚至武汉封城状态下为钟南山院士团队在短时间内完成了医疗器械的配送，自营物流能力为京东在疫情期间赢得了业绩和口碑双丰收。

董明珠直播带货开创新业态，经销商创造新价值才能共生共融

邵勃：6月1日，格力董明珠女士通过直播带货实现了白色家电的颠覆性营销，但家电产品往往有着巨大的分销商网络，她是如何实现直播带货的？

冯天俊 ：从第一次到第四次带货直播，董明珠实现了从22.5万到64.5亿销售额的大逆转，这背后本质上是格力的管理体系在迅速调整，精细作战。直播带货模式需要企业具有两方面的核心能力：一方面是前台的流量运营能力，另一方面是后台高效的供应链运营能力，这两种能力完美匹配才能造就成功的带货案例。

董明珠第一次带货直播结果惨淡，但她永不言弃，通过流程、组织和系统三位一体创新的能力实现了卷土重来、东山再起。

首先是流程创新。第一次直播带货，董明珠的策略是线上引流、线下转化，收效甚微。第四次直播，她和格力创新了整个流程：线下引流、线上转化。线下流量的来源靠的是其庞大的经销商队伍在全国各地进行地推，利用扫码送礼品等方式拿到了目标消费者的二维码，并通过后续少量定金转膨胀金的方式吸引消费者在直播间下单。通过流程创新，董明珠在短时间内以很低的拉新成本吸引了大量用户，很多时候流程创新的成本很低，但带来的收益可能是几何级数的增长。

其次是强大的组织系统。格力的经销商愿意与董明珠配合的最重要原因，一定是格力在直播中给经销商带来了新的价值和新的收益。董明珠通过追溯二维码，根据流量与经销商进行利益分成，在组织层面实现了与经销商的共生共融。

最后是信息系统创新。这一切的完成都离不开格力与微信、快手等平台以及经销商系统在数字化渠道方面的完美对接。

综上所述，直播带货模式下的供应链管理，其核心在于具备流程、组织、系统三位一体的协同创新能力。

邵勃：格力能够在短短一两个月之内对经销商做到统筹，展现了其强大的组织分配能力。但肯定会有一部分经销商面临被边缘化的处境，比如他们不具备强大的地推能力，那就会被颠覆性的新模式剔出阵营。所以，整个供应链条上的经销商或其他玩家，应该如何调整策略才能与趋势共存？

冯天俊 ：作为经销商，大家都会遇到同样的挑战——直播带来的最大变化是渠道扁平化，工厂到消费者可以实现无缝对接，这意味着过去经销商在供应链当中所承载的销售、物流、仓储甚至财务垫资等功能，都可能变得没那么重要。

董明珠是希望能与经销商共生共融，能够协同供应链上的各个玩家、分享各个环节利益的。在董明珠带货的案例中，她也确实很好地协同了格力、经销商、平台、消费者等多方面的利益。先把蛋糕做大，最后大家再来分成，这对相关行业未来带货直播、供应链运营以及流量运营的模式都具有开创性的借鉴意义。

那么，想要在新业态下获得可持续发展，经销商需要打造两方面能力：一是要持续提高自身的管理水平和管理能力；二是要能为所处的行业生态创造不可被替代的价值。在董明珠的案例中，格力的经销商不仅仅承担分销职能，同时还承担着线下安装的重要职能，这是格力自身目前无法做到的。

我们不妨大胆设想，如果以后直播成为一种新常态，甚至直播会占据格力绝大部分线上线下销售时，经销商是否还具有存在的价值将被打上一个大问号。格力的超级工厂可以直接将产品发送到消费者家中，再配备一个外包的安装公司即可。所以，无论从事何种行业的经销商，在新业态下，一定要深刻思考如何通过业务及服务的创新来为整个生态创造新价值。如果经销商不能提供可持续的价值创造，即使现在还能赚钱，也是没有未来的。