【深商基因】跨界创造与无边界创造
文/华景咨询深商研究组
深圳企业对外发展受到客户、竞争者、经销商、区域商业环境的限制，无法像乔布斯那样完全创造市场，因深商绝大部分产品与服务并不是完全创新，而是局部创新。但深商不创新又无法满足企业“抓住客户、超越竞争、无成本优势”的商业习惯，深商对外跨界创造往往是“辅业（工具）主业化+主业基础化”的“+“模式。
万科早期开发地产对银行没有影响力而现金流短缺，因而采取了“现金流大但利润低的万佳商场+现金流紧张但利润高的万科地产”。万科后期采取“物业管理服务+万科地产开发”的模式，使地段劣势成为一种地产模式。华侨城集团也是如此，因人流较少但地广人稀的华侨城地区没有发展前途，实施了“旅游+地产”的区域开发模式，旅游带动人气，增值地产价值，随着人流量的增加又开发了“文化+旅游地产”模式，吸引高质量用户。
深圳市铜锣湾百货有限公司从国外引入Shopping Mall商业理念，嫁接了商场和地产，创造出了C MALL铜锣湾广场，从商业零售界“越境”到商业地产界。任正非将建筑业与通信业嫁接，建设了通信的基础设施，提出了智慧城市的概念。华大基因汪建将生物技术与计算机技术嫁接缔造了华大基因。腾讯采用了“互联网+金融、互联网+游戏”的跨界融合，将QQ平台做大。中集也是以“培育工艺的集装箱+半挂车+海洋工程+食品化工设备”来调控市场波动和利润结构变化的。
【案例】比亚迪：电池与新能源跨界融合——储能电站
2014年8月27日，比亚迪全球最大用户侧铁电池储能电站，在坪山新区比亚迪厂区落成。比亚迪“三大绿色梦想”——太阳能电站、储能电站、电动车——之一的储能电站的发展正式拉开了帷幕。这是比亚迪自“电池+IT=手机电池及周边产品”，“电池+汽车=纯电动车”，“新能源+汽车=新能源汽车”之后的又一次跨界之旅：“电池+新能源=储能电站、太阳能电站”。
新能源产业蒸蒸日上，但风能、太阳能发电存在功率不稳定的问题。致使传统电网无法承载，这是新能源发电的“最后一公里”难题，比亚迪凭借先进的铁电池技术，推出了储能电站，可将不稳定的电量收集起来平稳释放，或者将晚上多余的电量存储起来白天释放。储能技术也是节能的必需技术，随着电力需求逐年增长，用电高峰和低谷的负荷差距越来越大，白天用电负荷很大，有些地方甚至要拉闸限电，但到深夜由于用电量很小，很多发电产能被白白浪费，而且低电荷下，发电效率显著降低。为此，发达国家已经开始实验用种种方法储能，把用电低谷期富余的电储存起来，在用电高峰的时候再拿出来用，以期减少电能浪费、实现削峰调谷，并可以降低总装机容量，节约投资。目前应用较多的是抽水蓄能和压缩空气储能。但这两种技术都是集中式大型电站，一般都在100兆瓦级以上，而且对场地有特殊要求限制，效率也只有70%～80%，普遍用于大型电网的削峰填谷。
比亚迪推出的储能电站是在储能技术领域的一项突破。它能在用电低谷时向电池组充电储能，用电高峰期时电池组放电回馈电网，对电网进行局部错峰调谷，均衡用电负荷。同时，储能电站还可存储太阳能和风能电站产生的电能，突破时间和气候限制，解决了全天候使用新能源的难题。
储能电站的难度在于寻找储能多、安全性好、价格合理、能够大功率充放电的储能介质。比亚迪使用的是自主研发的铁电池，铁电池最早搭载在比亚迪的新能源车上，搭载这种电池的纯电动车E6续驶里程达到300公里，已投入运营的E6出租车运行状况良好，铁电池的品质在比亚迪电动车上得到了良好的印证，储能效率高达90%以上。与抽水蓄能方式相比，比亚迪的铁电池储能电站还具有有效提高电网安全、安装地点条件基本不受限制、可以根据实际使用需求放置在用户侧等特点。
比亚迪储能电站已经有了应用：2010年9月，南方电网与比亚迪签订兆瓦级储能电站采购协议，储能电站建于广东深圳市龙岗区境内，建成后接入深圳市电网络，主要功能是移峰填谷，即在主变负荷高峰期放电，在主变负荷低谷期充电，达到提高主变负荷率，降低峰谷差的目的。
【案例】研祥：外行领导内行走向国际化
特种计算机是一个高度集成化的产业，技术门槛非常高，研发团队都是理工科背景的人才，而在营销和管理团队里，有不少是外行领导内行。最典型的一个人物就是樊小宁，他是中文专业毕业，从事过保健品和食品的销售，1999年到研祥做特种计算机销售，这让业内人士大跌眼镜。
当时研祥在国内市场上已遥遥领先，研祥主要竞争对手是海外巨头，陈志列一直在琢磨如何创新，突破原来的业务格局，于是他大胆起用樊小宁。樊小宁上任后，在全国铺设销售网点，并使企业保持平均每年140%以上的增长率，每年都超额完成销售业绩。2007年底，研祥准备进军国际市场，樊小宁表示“咱在国内当老大也没什么意思了，要不到海外市场去玩玩吧！”大家都很震惊，因为他外语不行，可樊小宁信心十足，在国际市场上也做得有声有色，事实证明，外行也能领导内行！
对内无边界创造
深圳企业的价值创造基因体现在企业的研究与开发、采购与供应链、销售与客户服务、人力资源与组织架构、战略管理、流程管理和IT/IS等内部建设上。深商常常走到专业外看产业内的问题，将其他专业的技术、方法与产业内的技术、产品与服务集成。与其他地区的企业首先遵守行业规则和专业规范不同，只要是有利于价值创造的理念、方法论与工具，深圳企业就会千方百计地集成进来，往往产生了突破性效果。
比亚迪打破锂电池生产巨头东芝的生产线模式的行规，在生产制造环节采用了“人手+工装夹具”降低了锂电池生产成本、提高锂电池生产柔性，在手机业大发展的时候，打败东芝，成为全球锂电池巨头。
作为通信业主设备厂家的华为，在研发管理模式、供应链管理模式和流程管理模式上，采用了非通信业的计算机消费品巨头IBM的管理模式，实现了整合产品开发（IPD）、整合供应链（ISC）和整合财务系统（IFS）等“去通信业”的方法。这在朗讯、西门子、爱立信等全球老牌通信企业都是不可想象的，因通信业是严格管控的基础建设业务，与开放性、模块化的计算业相比就是封闭性的，研发管理模式必须基于自有的核心技术与模块展开，先有技术后有市场，这个规则在全球通行了近百年，没有人对这一规则提出过挑战。华为基于客户需求无边界地集成研发，适应了计算机与通信业融合的全新产业环境，最终打败了爱立信等通信巨头。
为什么深商是对内无边界地创造呢？这是由两方面决定的，一方面，独特的竞争优势决定了深圳企业无法采用全球领导型企业所创立的规则；另一方面，企业内部成为企业创业家及其创业团队唯一可以“任性创造”的地方，这是“创造性破坏”的企业创业家精神的表达。
【案例】研祥：“非经典管理”
与西方经典管理模式进行对比，研祥管理模式可称为为“非经典管理”。
为淡化层级，陈志列规定，同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼。因此，公司内连打扫卫生的工作人员对陈志列都是直呼其名。在研祥人看来，这些语言既不涉及工作，又会浪费时间，严重耽误工作效率，同时还会增加上下级以及同事间的沟通障碍，陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。违反者会被开罚单。
而开罚单，也是研祥的一项特殊管理措施。这样让研祥人知道公司提倡的是什么，反对的是什么。有一次，陈志列到北京出差开会，在中午会议休息时，打电话让员工小马给自己送一份资料过来，同时叮嘱小马来时一定要带好录音笔、照相机和自己一起参加会议。当小马把材料送来后，却被主办方告知下午的会议因故更换场地了，而小马因为没有入场券而不能随同进入。陈志列非常懊悔，只得让小马先回公司继续工作。当小马刚回到北京公司还没坐稳之时，却见手机上陈志列发来短信：“小马，请给我开一张100元的罚款单，因为我没有给你落实好参会事宜”小马非常认真地到财务领取了罚款单，在“被罚款人”一栏，认真地填写上“陈志列”三个字。
对于想跳槽的员工，研祥的处理方式也不同一般。不少企业对招聘工作及在职员工很重视，但对因故离职者只显示出一种无奈甚至怨恨，研祥早期也是如此。后来研祥改变了态度，因为离职员工对企业也有特殊的价值：通过对离职原因的了解可以知道员工对企业的看法、意见和不满，从而为企业改进管理获得平时不易得到的依据；离职员工未来某个时候仍有与企业合作或重归原位的可能。因此，研祥规定人力资源部必须与所有离职员工做离职面谈，并且以诚恳关切的态度肯定其对企业的贡献，欢迎其再回来。同时，对一些离职的主要骨干定期联络，除保持友好关系外，也继续听取他们对企业发展的有益看法。
研祥还设有跳槽热线，如果一个员工对自己的岗位产生了厌倦感，可以拨打跳槽热线，人力资源部接到员工电话后，将和员工进行沟通，了解其厌倦的原因和希望更换的岗位。而此时人力资源总监将会给他一个合乎实际的建议，如果员工符合条件，HR部门一般会满足员工跳槽的需要；如果员工不满足跳槽条件，也向HR部门提供了一个信号，他对现有岗位产生厌倦感了，HR会根据实际情况对其作出调整，给员工提供建议，同时也将他的简历发给目标部门，部门负责人一定要在规定时间内给予明确答复，是否接受他，并给出理由。从而，人力资源部和员工本人可以清楚地知道其需要在哪些方面有所提升，才能适合那个职位的要求。
【深商管理发明：企业没有惩罚权只有不奖励权】
美国告诉中国人，管理人就是“胡萝卜加大棒”。企业至上的市场经济制度大环境，在人才充裕、市场化教育完善的美国，确实适用的。但是在中国官本位环境下，企业是弱势的，服务市场的人是缺乏的。胡萝卜当然人人喜欢，大棒却不是人人都能举起来的。
企业没有制定惩罚性制度的权利，只有制定激励性制度的权利。惩罚性制度是市场委托政府或NGO来制定的，政府、NGO市场治理的缺位，让企业以私权利之名行使公权力之实。这不仅增加了企业运行成本，还破坏了企业的组织效率。
（待续）
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（继续连载中）
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