疫情下，餐企如何卸下人力成本的沉重包袱？

疫情爆发后，租金、食材和人力成本依旧是餐饮人背负的3座大山。

考虑到食材、租金成本是由外部决定的，唯独占餐厅经营总成本25-35%的人力成本，存在一定的改进和节省空间。

优化并不等于减少员工的收入，而是要从餐饮行业经营的特点去寻找解决问题的方法。

国内疫情虽然得到初步控制，但因消费者信心尚未恢复，营业现金收入抵不上开门营业带来的各项费用增长，急需补血才能弥合的资金链的缺口反倒比疫情停摆时变得更大。

眼下除了日常经营成本，还有累积下来的前三月份因疫情未支付结算的上游供应链费用、去年年底前突击开店的装修费用、经营好时已摊开的各项基建和管理咨询、培训项目费用等。

考虑到食材、租金成本是由外部决定的，唯独占餐厅经营总成本25-35%的人力费用，存在一定的改进和节省空间。其实，优化并不等于减少员工的收入，而是要从餐饮行业经营的特点去寻找解决问题的方法。

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餐饮行业用工存在特殊性

餐饮与其他行业有一个显著的不同特点是，人们只有在餐期才会去餐厅进行消费，而不是全天都有消费需求。

在其他行业，人们的消费是可预期的均衡分配。餐饮行业受制于人的消费习惯，一般的需求只有午餐和晚餐两个经营时段。那些经营宵夜的餐企，则少了午餐时段，也只有晚上和午夜两个经营时段。其他时间段经营的早餐、下午茶等其实更多只是摊薄成本的补充。

全球最成功的西式快餐连锁，历经几十年的培育和发展，已形成以小时工为主的用工模式。

最典型的是麦当劳、肯德基和必胜客。除了每家店的管理人员是全职，服务人员从后厨到前厅几乎都是计时员工。因为计时的特点，所以在国外的肯德基、麦当劳会聘用很多上了年纪的大叔、大姐，在国内则采用前厅以学生计时工为主、后厨以40-50岁年龄为主的计时工为主。

占到50-80%甚至更高比例的灵活计时用工，不仅让餐厅节省了在非餐期的工时成本，还节省了社会保险、公积金、住宿等许多福利费用。

相比国外连锁快餐，国内餐企在工时管理上一直偏粗放，通过不断上涨的客单价来掩盖工时效率低下。无论标杆餐企，还是网红品牌，一般很少考虑对员工的排班和工时进行严格的管理。虽然海底捞近几年引进了计件的方式，但餐厅的排班模式依旧有改善的空间。

由于缺乏工时管理，导致大量员工每天持续12小时、每月26天的超负荷工作。既背负着不合规用工和逃避支付加班费的法律风险，又因为没有节制的排班让员工长期处于疲劳透支的状态。

也有想做大的餐企尝试改变，引进麦当劳、肯德基体系的排班和工时管理。由于从思想意识上拒绝计时用工的概念，担心这样会影响顾客服务水准，进而削弱品牌势能。因此引进只是形式上的，并没有和真正的计时薪酬机制结合起来。

对于年复一年习惯了粗放排班的店长、营运督导、营运总监来说，不改变是最好的。无论销售高低，客人多少，用工排班都是一样的，餐企人力成本越来越高。

没有危机时，一切都好；疫情来临，就只剩等死。

2

建立全员计时薪酬的理念

影响员工工资的基本要素是工资标准和出勤时间。

无论月薪制还是小时薪制，无论全日制、劳务派遣或第三方外包员工，每月薪资的支付标准是按照聘用约定的小时薪资标准和当月工作的小时数计算而来的。

我们常说全职或月薪，容易被理解为必须每月足额发放才合规。但事实上，任何上了人力资源信息系统的企业，都会把个人月薪换算成小时薪资计算。

比如这个月缺勤了半天或4小时，就理应按扣除4小时后的出勤工时算。这就是说，不论什么企业和工种，不论一线还是职能，本质上还是小时计薪的人员。

国家劳动和社会保障部在2008年1月发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》中对于企业的日工资、小时工资有明确的计算规定：日工资=月工资收入÷21.75天；小时工资=月工资收入÷174小时。

规定将法定节日作为企业发薪天数计算，所以，按这个小时工资标准匹配的每月全勤工时应该是174小时或21.75天，不是实际的22天或23天。不同企业会有不同的处理方法，但从整年度而言，结果是统一的。

企业要正确理解和有效运用国家对日工资、小时工资的计算规定，需要转换一个观念。

即全日制月薪员工或全职员工不是不可以排班，而是都可以根据企业经营需要进行排班，按实际出勤计发薪资。从劳动法律上，国家对企业工资支付的要求主要是集中在以下几个方面： 

1、每周工作40小时；

2、每周至少休息一天；

3、每月正常加班不得超过36小时；

4、在正常出勤情况下，工资支付不得低于当地最低工资标准等。

除此之外，国家并没有要求企业在任何情况下都必须保证给全职员工安排174小时的工作。也就是说，对于餐厅管理组、餐厅经理、营运督导甚至营运总监，并不需要跟随企业正常的作息时间，而是完全可以根据淡旺季的经营管理需求安排相应的工作时间。

国家为赋予企业对员工灵活排班和调整工时的自主权，面向餐饮服务等行业专门推出了综合工时、特殊工时等多种用工制度，供企业在去申报和享用。

但在实际中，很少有企业意识到这个自主权。企业如果申请了月度、季度或年度的综合工时制，并不需要企业确保员工每天、每月的工时都是一样的。

餐企完全可以根据每周的客流、淡旺季的销售，在确保工时效率的前提下，安排员工的工作时间。所有这些，企业都可以通过合法召开职工代表大会和签署集体协议，将劳动用工、计薪方式明确在集体协议之中。

从这个意义上理解，无论餐厅的计时员工，还是管理的全职员工，都可以根据餐厅经营需要动态调整和安排。餐厅员工的月薪收入不应是固定不变的，应根据淡旺季需要进行弹性调整。全员计时薪酬的理念，有助于餐厅的人力成本变得不那么刚性，而是在一定程度上可以缓解淡季和特殊时期的人力成本支付压力。

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改变单一用工模式

尝试多元用工结构

国内餐企由于习惯上只重视营运、产品、营销，对企业人力资源的理解停留在用人权的控制上。

因此，许多大中型连锁餐饮企业的人力资源管理十分薄弱，用工模式完全任由餐厅和营运部门自作主张，人员结构比较单一，不注重人员效率的分析、改进和提升。常见的用工都是清一色的全职员工，所谓排班就是只要没病全部从早排到晚，对员工提出的合理休假要求一般是严苛约束。人员的聘用和管理上只追求听话。

面对疫情，餐企要想可持续发展，就必须正视餐企经营和用工特点，探索建立以全职员工和计时员工相结合的用工模式，以增强企业自身的抗风险能力和合规经营要求。

所谓全职员工，就是全日制员工，是指与企业建立唯一劳动关系的人员。这些人员可以是跟随企业十几年打拼的老员工，可以是在企业工作至少一年以上并熟练掌握前厅服务或后厨操作的业务骨干，也可以是从计时兼职毕业后转为全职的大学毕业生，也可以是外部招聘引进的门店管理人员。

所谓全职员工，企业原则上要为他们提供法定的社会保险保障，并使他们成为门店经营的中坚力量。中餐企业应随着企业发展从现有人员筛选出业务骨干和后备人才，以支持企业的未来发展。

所谓计时员工，俗称兼职员工。从劳动关系的角度看，可以是不需要上社会保险的劳务用工（包括在校学生和退休人员），可以是有其他企业已经为他们上社会保险的人员（例如兼职、共享员工），也可以是第三方劳务公司派遣的人员（这些员工由第三方劳务公司负责签订劳动合同和上社会保险），也可以是门店附近社区的家庭主妇。

对于家庭主妇兼职，要注意因为他们没有其他劳动关系，企业存在要为其缴纳社会保险的问题。妥善的处理方法是按照非全日制用工聘用，各地都有非全日制用工的最低小时薪资标准，已包含了企业应承担的社会保险部分，但费用标准通常比较高。

当前许多中餐连锁企业为了招聘形象较好的大学生到餐厅工作，纷纷推出大学生补贴项目。但这种补贴往往是按月发放，因此起不到小时激励作用。并且由于对大学生往往要求是全职工作，也自己限制了更多大学生到中餐打工的可能。

其实，如果能吸引到大学生到餐厅做小时工，从工时效率和社保等聘用成本考虑，完全可以将补贴改成高水平的小时薪资更合理和更有效率。以北京市2019年的职工社会保险为例，按最低基数缴纳企业需要承担1226元（不含个人缴费部分），按大学生一个月平均80小时折算，就可以提供每小时15元的用工补贴，还不需要承担高额的宿舍费用。

4

借助工时排班系统

实现工时总额控制

如果说决定餐厅小时薪资单价通常是由市场决定的，那么工时的多少就决定了企业人力成本的高低。

工时就是成本，这是现代企业人力资源管理进化的重要部分。如何控制餐厅的工时，调整用工结构是一方面，餐厅学会排班和合理控制工时分配则是更重要的方面。

呷哺呷哺作为第一家在香港上市的火锅企业，在上市之前也是粗放式的排班管理。之所以能在上市前实现核定工时标准的管理转变，让每家餐厅最终能按销售和客流确定计划工时总额并进行考核，是经历了人力资源和营运训练近三年的持续不懈的努力。

因此，要想在企业进行有效的工时管理，先引进或培养有工时管理意识的管理者是优先级的事情。

许多企业推行排班和工时管控失败的原因，除了原有意识外，缺乏有效的工具支持也是一个重要的方面。工时排班和工时管控，只有和人力资源的门店信息系统有机结合起来，才能简化餐厅的人员聘用、排班、工时管理和效率跟踪的操作。

不同企业的工时效率指标可以根据自己的经营特性而不同。例如，可以按每个工时服务的客流数作为一个标准，也可以按每个工时产出的实际销售为标准，或者工时产出客流和工时产出销售两个指标结合运用。

为确保中餐企业对工时排班、管理的不半途而废，工时效率标准可以从低到高，逐步提升。在企业内部分工上，人力资源负责工时薪资制度的设计、餐厅人员工时排班系统的开发、餐厅工时绩效考核制度的设计等方面，营运和训练部门负责排班培训、工时产出标准制定以及餐厅操作的辅导和检查等。

在确保企业用工和工时管理的效率提升上，人力资源和营运、训练部门的精诚合作，缺一不可。

5

去除锦上添花的福利

培育员工职业归属感

许多餐企以海底捞为榜样，在员工福利项目上是不断追求标新立异。

但众多中餐企业在蜂拥学习海底捞的员工福利激励模式的时候，往往忽视了自身的经营收入和利润不足以与海底捞相提并论，因此，盲目学习的结果是背上了不该背的高福利包袱。

这些福利包括：

1、提供餐厅周边的高档社区宿舍

餐厅往往是在高租金的繁华商圈，这规定意味着企业也必须在繁华商圈为上百名员工提供舒适的宿舍。

在北京、上海这样的大城市，每个房间住宿人员不得上下铺以及不超过4人，又使企业的租房成本直线上升。

某些品牌的一家餐厅的员工宿舍费用一年就高达一百万，更别说在宿舍装修上的各种别出心裁的要求。

其实，员工步行15分钟到餐厅，或坐公共交通30分钟从宿舍到餐厅，对于员工自身并没有本质区别。但如果租赁坐地铁30分钟范围的宿舍，租房福利成本就会大幅度降低。

2、提供内部聚餐和团建

出于对员工的关心，许多中餐企业既有定期聚餐，又有专门团队建设的费用预算。由于餐饮是劳动密集型企业，按人均计算这部分的费用是不小的成本。

是否可以把每月的频率改成每季或半年，是否可以把聚餐和团建作为两者选一的项目，是否可以把员工聚餐改成提供折扣优惠券的方式。

3、为员工家属发放养老金、感恩金

许多餐企要求人力资源部给一定级别的店长或优秀员工每月寄几百元钱，认为农村的老人每月养老金后一定会叮嘱自己的孩子在餐厅好好干。

殊不知，决定员工去留的根本还是在于整体报酬、团队氛围，以及工作与生活的相对平衡。

这里只是举几个典型例子。其实餐企缺少的是对员工法定福利的提供和保障。例如，社会保险，社会保险的基数，工伤意外保障等等。企业非法定的福利过多，只好从理应承担的法定福利中去规避，本身并不是一种可持久和健康的做法。

面对疫情带来的痛苦，餐饮企业需要自己审视现有的用工体系、薪资结构、福利体系和激励方法，做正确的事，让人力成本变得更有弹性，更能助力企业度过危机时期，走向可持续的未来。

作者 l 应仲秋，在百胜餐饮工作六年，先后为吉野家、呷哺呷哺搭建组织团队和整个人力资源体系，推动企业在港股成功实现上市。是呷哺呷哺上市的前高管之一。

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