CEO考核员工，谁来考核CEO？
Envolve Group
溯元周报，最早源于团队内部的一个习惯：每周六上午抽出3个小时，由联合创始人Alex带领大家，回顾过去一周全球范围内在「商业价值」和「时代精神」方面值得思考的深度信息。
在溯元育新，我们相信「信息素养」不仅是后AI时代良好生活的基础能力，更是出类拔萃的底层基石。我们要求在每个伙伴在自身负责的相关领域内，只看一手信息源，关注领域内最顶尖专家的动态、博客、Podcast，培养对高质量信息的阅读习惯和检索能力。
而你正在看的，正是我们日常所见所闻，所思所想。它们围绕着“下一代的商业价值”和“更好的时代精神”两个命题展开探索和阐述。而你也将在阅读中不自觉的加入这探索之旅。
——溯元育新，王潜
本次周报
共带来4篇精选文章
Positional Scarcity
https://alexdanco.com/2019/09/07/positional-scarcity/
37signals创始人Jason Fried最近发的一条推文掀起不小波澜，事关Basecamp声讨谷歌对于搜索结果排序的强制收费。硅谷知名博主Alex Danco就此发表了一篇文章研究当下产品推广位的稀缺。
广告或产品植入“为更抢眼的位置付费”这一概念并不新鲜。在一家商店里，宝洁这样的快消品牌会斥资把产品摆上最醒目的货架，选择平视可见的高度和突出的陈列柜台。更现代一些的例子是亚马逊，商家花钱把自己的搜索排名挤到前面，或者寻求类似“亚马逊优选”的徽章把自己包装得更高端，从而增加销售额。奇怪的是，后一种情况通常被人们称之为“广告支出”，而前一种情况叫做“营销支出”，这其实都汇集成了一条现状：在同类商品数量众多的情况下，产品占据的相对地位和资源倾斜至关重要。
一般来说，这种现象有一个名字：展位稀缺（positional scarcity）。它在很多方面都有体现，可以细分为三种情况：
1.把控选品标准（curation）。比如音乐人创造了一组新歌之后，需要选出自认为发行后能大火的几首精品。
2.打造产品声望（prestige）。当智能机普及市场时，曾经的行业引领者要思考如何挖掘产品中更吸引人的特质，这就体现出数量的饱和使产品很难保持卓越位置。
3.获得优先通道（access）。厂商永远需要争夺消费者注意力，因此产生了转移到前端的高额溢价：“第一批有车的人可以从城市顺畅地开到郊区，但人人有车之后，你要花多少钱才能避开拥堵，到自己想去的地方？”
这三种位置稀缺的形式框出了位于维恩图中心的商业模式：忠诚度业务。在供不应求的环境中，这些挑战并不存在，但当一些新技术或范式催生出巨大财富和产品饱和时，不仅带来了海量的消费，还扩充了多样性，产品推广位置的稀缺一定会出现，制造出新的瓶颈和机遇。
A.选品、品牌声望和正统性（legitimacy）。
选品是一种位置稀缺的形式，每当消费者有足够的产品或者服务可供选择时，就需要有值得信赖的体验官去筛选出最优质的。而品牌声望是地位的捍卫，当某个品类的产品增势迅速涌现成一股涨幅巨大的浪潮时，不被掀翻已经很难，继续领航就更具挑战性，无出其右的品牌声望也不容易维系。
选品能力和品牌威望在一个充满选择的复杂环境中有趣地融合了，它们的交叉点即为正统性。比如天使投资是一个让富人花钱（偶尔也有回报）的项目，目的是为了一部分人有机会展示自己的慧眼识珠并赢得声望。如果你是Facebook的早期投资者，就能拥有超凡的地位象征——它不仅意味着你很富有，还展示了你长远的洞察力。在这种情况下，出色的选品眼光会带来声望，追求声望的人也会用选品能力来证明，二者相互交融。
另外一种正统被Alex Danco称之为“麦肯锡遮羞布”，它是天使投资的反面，但基本内容大致相同。当一家公司面临选择困境时，高管通常会找一位像麦肯锡或BCG这样的顾问——他们向客户推销自己的威信，帮客户在万千选项中解脱出来，并让客户觉得自己做出的选择最能解决问题，也最合理。
B.品牌声望、优先通道和邻近程度（proximity）。
与选品和声望这两个主观问题不同，优先通道更像一个客观挑战。数量充裕很好，但它会造成拥挤，比如一个人有车的时候，可以从郊区顺畅地开到市中心；但当每个人都有车时，所有人都被堵在了路上。因此，为车流较少的收费公路支付额外费用很有意义，你可以可以避开交通拥堵，更快地抵达目的地。
优先通道的另一个例子是巴菲特的吊桥型企业：如果镇上只有一座桥过河，而每个人都需要跨过这座桥，那么吊桥的主人就拥有了无价的财富，桥两边的资源越丰富，它赋予的通路就越有价值。巴菲特的经典“吊桥业务”之一就是垄断当地报纸，它拥有本地的全部读者群，想接触这些读者的广告商就需要向报纸买版面，想占领彩色的头版还要另加钱。直到传统媒体被打乱——谷歌建造了一座更新更大的桥梁。
通道和声望的交叉区域是邻近程度。最纯粹的例子是房地产，人们愿意支付额外的费用去和更高阶层的人住在一起。购买房产的意愿和能力（高档住宅区的房子，质量可能与普通住宅别无二致，但售价却是它的两三倍）起到了过滤器的作用，让有钱人彼此接触，并隔绝其他人，各种形式的精英聚会也是如此。在同类数量日益拥挤的饱和情况下，邻近值逐渐走低。
C.把维恩图再转一圈，Alex Danco将优先通道和选品之间的重叠命名为勒索（extortion）。
一个吊桥式行业往往掌控了潜在的勒索筹码：消费者只能依赖“吊桥”运营商来为他们做决定。最常见的例子是外卖平台。如果平台只执行链接餐厅和食客的功能，为消费者展示他们需要的特定餐厅，则仅限于收取合理的中介费，这个通道能充分显示出积极效应。不过，当外卖平台开始明确地为消费者设计推送时，敲诈也应运而生，这迫使餐厅做出让步，仅仅是为了“让算法更快乐”，把自己荐给更多顾客。吊桥企业本可以发挥有力的枢纽职能，但过去几年也不乏Facebook和出版商之间的戏剧性事件：如果网络出版商想接触到读者，就必须尽一切努力让Facebook的feed算法为他们“策划”。当Facebook给你一个“跳”的指令时，你别无选择，只能问要跳多高。
回到Basecamp状告谷歌的新闻。谷歌起初是一个搜索引擎，顶部滑动着一些广告，它是一个粘性强劲的用户聚合器，同时从广告商那里获得高额收入，这无可厚非，因为它相当中立。但最近，谷歌开始利用其作为唯一有效搜索服务提供商的权力进行勒索。随着谷歌变得越来越聪明，它学会了如何直接回答用户的问题，也有权决定是否向用户显示企业的链接，这就是将渠道和选品结合起来的力量。用户在这一点上盲目相信谷歌，所以只要它保持对搜索流量的垄断，他们就拥有比吊桥更好的财富钥匙。
最后，所有元素交织成“同类数量饱和，产品展位稀缺”的最佳状态，即忠诚业务。在一个选择丰富的大千世界，企业最珍惜的事物之一就是忠实客户。众所周知的是信用卡和航空公司，它们把大量的时间和资源都投入到培养忠实客群的业务上。
总而言之，抢不到推广位资源的企业仍需时间，尤其是那些对消费环境尚未了解、需要依靠回头客支撑的企业。但随着电商和零售业转型的不断推进，在日常互联网驱动的消费中建立一个有大批忠实客户的业务将是一个不可思议的契机。哪个领域迅速膨胀的产品数量把推广位置挤占得所剩无几，哪里就有商业模式创新的机会。
Reviewing The CEO'S Performance
https://avc.com/2020/07/reviewing-the-ceos-performance/
CEO的绩效考核通常独特且棘手：他们管理整个公司，尤其是高级领导团队；他们不需要向任何主管汇报，而是直接对董事会负责，董事会可能和CEO管理的团队一样，对他们的看法各不相同。此外，一些CEO擅长向下管理，但不适合向上经营；或者对上层沟通能力强，对下级却逊色很多。这些不确定的考核指标使CEO的表现无法客观呈现，比如董事会认为一位CEO工作出色并给出了积极评价，但其实他只做好了上层管理，庞大的公司内部依旧有待整治。对此，USV创始人Fred Wilson提供了6种解决的思路。
1.确定CEO的审查周期，并定期执行。
2.在绩效考核的同时审核薪酬。如果每年对绩效只进行一次以上的审查，在年度审查周期内审查薪酬即可。在没有进行绩效考核的情况下，不要审核薪酬。
3.让第三方（CEO的导师教练或其他专业人士）推动整个流程，他们需要和CEO的所有下属以及董事会成员谈话。
4.第三方最好先和直接下属面谈，这样就能给董事会成员提供可以佐证CEO工作的数据。这确保了CEO在公司内部的表现也能被董事会知晓，由此缓解“上好下坏”问题的僵局。
5.审查报告由第三方撰写，并与一名或多名董事会成员分享。如果有一个董事会主席，他也需要参与这一过程。
6.董事会主席和另一名成员（最好是薪酬主席）与CEO会面，详细审查绩效评估，然后根据评估结果衡量CEO的薪酬。
这是一个时间密集型的过程，必须彻底而谨慎地进行。作为促进者的第三方能力越强、阅历越丰富越好，不要吝惜做这项工作的精力，这可能是董事会每年最重要的一件事。
另外，来自董事会对CEO对反馈对于确保其在高水平的角色和职能上取得进步至关重要。根据Fred Wilson的经验，对首席执行官的反馈往往是事后诸葛亮，因为没有一个人会站出来承担责任。而董事会主席正是防止CEO考核从责任裂缝中遗漏的角色，董事会成员也不会坐视不管，定期给予CEO和整个公司清晰精准的反馈，以上6步能很好地辅助这一过程。
The Fundraising Market Two Quarters into COVID
https://tomtunguz.com/fundraising-market-corona-two-quarters-in/
距离新冠病毒冲击初创企业已经过去了两个季度，红点创投（Redpoint Ventures）的合伙人Tomasz Tunguz在5月份回顾分析了数据，并将其与2008年金融危机对创业融资的影响进行了比较。
值得注意的是，2008年投资初创企业的风险资金减少了40%，大约花了六到八个季度才恢复常态。
种子、B轮和C轮市场分别下跌37%、23%和29%，这一点与2008年相符。不同之处在于，A轮市场较两年前的高点上涨了约10%。
所有阶段的中位数都急剧上升。种子轮增加了一倍多，A轮增加了25%，B轮上涨了43%，而C轮上涨了25%。
为了计算的数据有效，轮数必须下调。种子轮的投资轮数从1400降低到400左右，A轮下跌了30%。
大量的资金涌入了经营良好的知名公司，轮次靠后的尤为显著。在这场危机中，不乏稳定甚至加速增长的公司，特别是利用了主流趋势的，包括云计算和远程协作。对于一家前景光明的早期初创公司来说，是时候从现有投资者手中抢占B轮融资了。把钱投给一家你熟知的成功公司显然更容易，不过包括Redpoint在内的许多投资者都曾投过素未谋面的公司，这很可能是未来的潮流迹象。
募资市场正在萎缩。风险投资家在过去2-3年募到了了创纪录的资金，可供投资的美元数额很高，但资本的部署速度正在放缓。
溯元观点
往期回顾
05 硅谷的好孩子与坏孩子
溯元周报
往期回顾
06 创新正在抑制我们的进步
04 投资了2300家公司之后，500 Startups有话要说
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