6年内要做到百亿规模，木屋烧烤的底气从何而来?

自2013年始井喷发展至今，烧烤界尚难有一个强大统治力的品牌独步天下，更多呈现出一种群雄争霸的乱战格局。2003年创立于深圳的木屋烧烤是其中最具野心的企业之一;

创始人隋政军的构想证明了这一点——6年内要做百城千店，每年100亿营业额，终极目标甚至是十年内超越肯德基、麦当劳;
要想实现如此宏大的战略规划，木屋烧烤的底气从何而来?

跨区域直营奠定格局

直营连锁是最考验企业内功的经营方式。如果看中式烧烤连锁店的数量，是百度烤肉最多而非木屋烧烤。但是加盟连锁店的管理、财务、运营均为独立，和直营连锁相比，其发展难度并不算大。
从2003年创立以来，木屋烧烤随后一直在坚持直营跨区域发展。为什么偏要知难而上?在木屋烧烤的创始人隋政军看来，如果发展加盟连锁，固然扩张速度会非常快，但是，对企业自身的产品质量控制、品牌美誉度等方面都有害无益。
木屋烧烤北上的故事，最能体现隋政军当初的决心。当时，木屋烧烤在深圳已经开了八家店，隋政军随即做出了一个出人意料的决定：向北京进军。

▲ 木屋烧烤创始人隋政军。

餐饮企业的跨区域直营一直都是难题。不同的饮食文化，不同的口味差异，以及对当地人来说陌生的品牌，都成为跨区域直营的陷阱。
很多人觉得不可思议，说隋政军疯了，在深圳赚得钱好好的，为什么跑到北京去开店?但是隋政军觉得必须这么做，他的目标是做全国连锁，拿不下北京，你怎么好意思叫全国连锁?
全国连锁一直是隋政军的梦想，在他转行做餐饮之前，一直在上市公司和跨国企业里做高管。因此，创业之后，木屋烧烤对标的企业始终都是“能做全国直营连锁”的大企业。
但是，刚到北京，地域差异带来的冲击就让隋政军始料未及。比如，木屋烧烤的烤串延续其在深圳的分量，以“串”为单位，但是每次上菜之后，客人都感觉分量小。于是木屋赶快调整策略，以“份”为单位点菜。
再比如，木屋烧烤在深圳的店中午都是不营业的，而在北京，中午营业还是歇业?北京店与总部产生了激烈分歧。最终，北京区的负责人坚持多调配人力，中午营业。后来的事实证明，这样的改变是对的。

▲ 木屋烧烤北京欢乐谷分店。

各种不适应，加之选址失误，使得木屋烧烤进京跨区域经营的第一年，遭遇了严重亏损。隋政军赶快复盘，分析失败的原因并制定改革方案。进而不断试错，再开第二家、第三家……最终，伴随一次次坎坷，北京、上海两地市场都被隋政军拿下了。

隋政军经常说，很多人都喜欢讲成功的经验，但其实，正是多次失败经历中的经验教训，才让他们找到了离成功最近的路。
而隋政军现在的目标是，拿下成都和重庆，因为，能拿下小吃之都，对一家餐饮企业而言才能称为真正意义上的成功。而他在这一过程中依然保持着平常心，跟去重庆开店的经理说，你要随时准备接受失败。
截止目前，木屋烧烤在全国直营连锁店已达到64家，是全国直营连锁最多的烧烤餐饮企业。而且也是中国烧烤界第一个在北京、天津、上海、深圳、广州等全国所有超一线城市均完成了战略布局的中式烧烤连锁品牌。

有了后台管理系统才能有科学发展观

能够从一家15名员工的小店快速快速扩张成60多家跨区域的直营连锁店，木屋烧烤的功夫绝非都花在了台前，在幕后，现代化的科学管理，包括对IT技术的使用以及对信息大数据的整合利用同样对其取得的阶段性成绩居功至伟。
隋政军曾经做过三洋电器中国区市场总监。大企业工作的经历，让他对大企业的构架有更深刻的认识。从创业之初，隋政军就认为，架构搭建决定了整个企业的容量。因此，他把公司管理、物资加工配送中心和门店这三块分离。给木屋烧烤打造了更科学的构架。
如果构架是一个人体的骨架，那么木屋烧烤的IT系统就如同给人体赋予生命的血管和神经。

▲ 木屋烧烤的部分菜品展示，烤串多结合大众口味。

“看住一个店跟看住一片店，是有本质不同的。”隋政军说，跨区域经营，需要一个复杂的后台系统，否则随着店面的增多，整个管理都会陷入混乱。2年前，在拿到天图资本1亿元的投资时，隋政军曾在公开场合表示，木屋烧烤将用部分资金加快自己IT后台系统的建设进程。
作为整个IT后台系统的一部分，木屋烧烤的后台管理公开系统即将上线。上线之后，一切管理都变得简单。例如，全国60多家店，各个城市的店不同时间段换灯泡，换水龙头，换风机，可以直接在手机里下单。报修之后，系统会自动跟进，什么时候接单、什么时候维修以及修完后的评价。而评价汇总用于考核激励。木屋烧烤现在的培训系统、考核系统都已经能够在线上完成。
而整个系统的建设，需要几年的时间不断开发、升级。有了这些系统，木屋烧烤也就有了连锁的本质和核心。如同一个人有了思维和血肉，才能有科学发展观。
除此之外，木屋烧烤通过对销售、产能、席位、集客、客流和客源品质的分析，建立了一个盈利的商业模型，知道什么样对他们是最优的。从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，是一整套完整的体系。这个体系中的要每个点都不出错，才能保证最后他们能有15%左右的利润率。

营造以信任为基础的企业文化

曾有人问隋政军，木屋烧烤有什么好?他常说，没有什么特别好，只是每个环节都不错，加起来就能形成一个不错的系统。这话看似简单，但要想真正做到却有个至关重要的前提：强大的企业凝聚力。
隋政军认为，一个企业，其实是属于顾客和员工的。怎么样真正的把这个企业做成员工成长和发展的平台，这才是核心。
到木屋烧烤来的员工，得到的并不是仅仅是每个月的工资，而是能让素质有所提升，能够学到一技之长，从而改变人生。
隋政军从不会把自己的亲戚弄到公司来，因为在他看来，搞家族企业最大的问题是，真正优秀的人才看不到希望，同时，他也不可能得到真正的信任。

▲ 木屋烧烤的餐厅多采用木质结构，延续“木屋”风格。

而没有了希望和信任，一个企业谈何长久?

一个企业负责人的作风，会影响到整个团队的氛围。隋政军到店里吃饭，也会和普通顾客一样排队、等位，有他做表率，为企业充分树立了一个平等的氛围。
隋政军也很信任同事，在全国60多家分店，他只去过少数几个，公司靠系统和制度管理运转，充分授权，员工晋升考评很透明，自己没有否决权和投票权，一年只针对公司的年度计划签一次字。
隋政军随口说了一些在木屋烧烤梦想成真的故事：一位17岁入职木屋烧烤第一家店的收银员，现在已是木屋烧烤的财务总监;一位曾经的烧烤学徒，13年后成了木屋烧烤的股东;一位普通得不能再普通的摆地摊的农民，在多年前加入木屋烧烤后，到今天已经慢慢成长为公司的品质维安总监……
这一系列屌丝逆袭的故事，让木屋烧烤的员工们坚信，人人都有机会。这或许验证了木屋烧烤的员工职业晋升体系的高效。木屋烧烤有三个晋升梯队，按不同工种逐级向上，这在很大程度上解决了连锁企业后备人才培养的问题。
除了晋升之外，木屋烧烤还会给三年以上的老员工分红、投资的机会，而每天店里的营业额如果超出一个固定的基数，会拿出一部分来给员工分分红。木屋烧烤也扶持内部员工创业，如果某个员工能确保木屋烧烤的品质，就可以申请当总经理到一个新城市开店，木屋烧烤提供资金支持，员工会有股权。
隋政军称，他们的核心竞争力是文化和团队，团队和企业文化则是一个企业最核心的东西。木屋烧烤建立了信任为基础的企业文化。

正是凭借着创始人隋政军的格局和眼光，以及现代化的管理制度和高效的后台信息系统，极强的跨区域复制能力，以及平等信任的企业文化，木屋烧烤才逐渐成为了餐饮市场不可忽略的强劲力量，并一步步迎来越来越广阔的发展空间。

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