【大咖讲书】《将人才转化为战略影响力》（六）｜理清管理的核心。
所属话题：如何迅速抓住人才
实践应用
理清管理的核心
其实什么道理？就是要不你就证明你这个团队有问题，对吧？那你要让团队能力提升，否则的话你凭什么告诉我你要涨工资呢？人员都不all in，都不全勤地去投入，我凭什么给他涨工资？那谁的问题？那我认为是你管理者的问题，这是一个。
第二个既然你告诉我说从明年二季度开始，我的整个部门的人员的状态会达到叫高绩效的状态，那什么叫高绩效？他就说是百分之百投入度，现在80%，那20%的投入度去哪？他投哪去？那一定是要有产出。
所以我就问了他几句话，然后最后他就跟我来一句，他虽然说我下套，最后他跟我说，他说海燕老师你说的话我认同，我认同。这就叫投入产出比提升了。
你的人不变，但是你要不就是整个的开发质量提升，要不就是你的进度提升，要不就是你做的事情增加，否则你凭什么告诉我人员能力提升了？凭什么告诉我所有人开始all in了呢？
所以这个时候就是不是你跟他PK，你应该用8个人还是用10个人，而是通过这样一些方式，你了解，完了你知道人应该怎么用，因为技术部门的人员是很难弄的，它不像是业务部门，你说它很好算，因为我们比如说你加一个人，好，那我就会问你业绩增加多少？
那么你正常情况下，明年业绩上涨10%，好，那现有人员业绩乘以10%除以你现有人员，那么你再增加一个人，你业绩肯定不能只增长10%，那否则线性增长，这个人是不能用的，等等。
就是那个是很好算的，我们可以算人效。但是开发人员有时候是很难的，所以你必须要把这些东西跟他沟通清楚，但是返过来你也要告诉他你的问题点在哪，你的团队凭什么能all in，为什么不能all in，那是因为你对他团队人员的理解比他理解得还要深，甚至到这样的一种程度。
而且我们不是轻易地告知，只是以提问的方式引起他的思考。是这样的一个逻辑。
因此这个就指的岗位设置是否能够实现业务的增持？它不是随便可以进人或者是不进人，有些岗位它不进人我们也不同意的，因为你会影响到公司未来的发展，你凭什么不进呢？
所以我们会把岗位分，有的人叫战略试错岗，就是这个岗位进来，如果产生不了业绩不赖你，因为这是公司发展过程中要求的，这叫战略试错岗，但是其他的业务正常的岗的时候，我们是有要求的。
还有以行为数据为依据，改进绩效，我刚才说做绩效管理，很多的公司都认为绩效管理的目的是扣钱，或者是加钱，核心不在这，核心是什么？你要知道他做得好为什么，他做得不好为什么？做得好能够把那些东西沉淀下来，我们组织里有一句话叫做复制已有的美德，就是你有些人做得好了，这些东西沉淀下来复制给其他人，做得不好的要找到底层的一些原因。
然后再辅以对他的管理、培训，或者轮岗，或者其他方式来解决问题。
我跟大家说的一个非常核心的点叫理清管理的核心。管理的核心我们说管人，管人什么呢？过往的时候我们觉得是管人做的事，KPI好不好，业绩是不是达成了？但是这些重要，但是为什么有的人在能力没有变化的时候，在不同的组织里面，或者在不同的领导下做出的结果不一样？核心到底是什么？后来我们发现，不是事是什么呢？是心。
所以我们有一句话叫人对了心对了，事就对了。如果你招的是一个成年人的话，昨天去昆明的时候，特别逗，我就跟昆明的操盘手，我们的总经理叫操盘手，我就说，我说你带的团队有一个巨大的毛病叫巨婴症，我们经常说中国人有巨婴症。
发现团队巨婴症极其严重，就是所有人都会把自己出现的问题归结给别人，成功归结给自己，然后他又心比较软，觉得大家跟着他一起创业在的时候不太容易，心比较软，然后我就跟他讲，我说我就问你们一个问题，你们现在带的下面的这些员工，三年后如果离开这个公司，到外面能做什么？
是成为市场上炙手可热的人才，还是出去以后都找不着工作，我说你们好好想想。你觉得溺爱他是一个有价值的事吗？就跟管孩子一样。然后包括跟这些人谈的时候，其实跟我谈的都是事。
后来我就说，我说咱们从心的角度先谈，你认同组织吗？你想做吗？咱先把这俩事谈清楚，你说我不认同，我也不想做，你就别干了嘛，你就该干嘛干嘛去，你干嘛非要在组织里面呢？对吧？我们可以帮你推荐，帮你找工作都没有问题。
先谈清楚这两个问题，谈清楚了说认，相信，也愿意，好，这三个事谈完以后，接下来谈理。为什么要这么做。难道你出的问题都是他人的问题吗？如果你是他会怎么样？把理说清楚，完了再说事，当理解决完的时候，事不用说了，已经解决了。
我们在组织里跟员工沟通往往很难谈，为什么很难谈？因为我们往往都在谈事。人力资源的核心能力水平在哪？是谈心。人力的人核心不谈事，是因为各部门的员工他的工作做到什么程度，人力的人不会知道那么清楚的，尤其公司很大的时候，我原来在国美几十万人，我哪有功夫跟每个员工天天在一块？不可能。所以它的核心叫做谈心，从心的角度跟事无关。
一谈事我们就歇菜了。因为员工说出很多具体的事情我们根本不明白，也不知道怎么回事，所以无法给员工答案，人家也觉得跟你聊没有意义。
但是谈心就不一样了，好，把事放一边，从心里先去看，你为什么要做这个事？因为什么你加入这个公司，你遇到了什么样的问题？在这个问题下你心里怎么想的？你接受吗？你不接受吗？为什么呢？它触痛了你心底哪些地方呢？把这些事情谈清楚的时候，其实到事的层面非常容易解决。
这也就是为什么我说要告诉我们的管理者，人力资源对大家来讲是很有作用的，我昨天去跟我们昆明的老总说，我说其实你挺惨的。他说我惨在哪？我说你看你要直接面对你下面那么多的管理者，没有人帮你缓冲，因为你的HR跟没有一样。
如果你有一个好的HR的时候，其实很多事情并不需要你这么痛苦，因为中间无人帮你缓冲，就跟谈客户一样，你不能说我针对这个客户里面的董事长、总裁、副总裁，什么总经理、总监都你一个人对，这是没办法的。
你肯定要有不同层次的人，去对不同层次的人，这样打组合拳，这个事才能解决。是一样的道理。所以最后他就跟我讲，他说是，现在我觉得你说是有道理的，但过往以他们的经历，他们都认为人力资源没有用。这也是人力资源自己把自己做死了，很多企业都有这样的一种认知。
人力资源的人自我觉得还自己挺有用，自己感觉自己还挺有本事的，自己挺有用的，在企业里好像还怎么着，然后在企业里都是很惨的样子，出来的时候都是摇杆挺得倍直，出来都是甲方。
其实在公司里你是乙方，你是给其他部门提供服务的，别人不满意，你就是个瘪三，所以我们出来都跟大爷一样，为什么？凡是出来跟大爷一样的人，一定在组织里就是瘪三，如果在组织里边你很有地位，你出来不至于。真正的大家是平和的。
那么因此我们说，做人的事情，它是什么？柔性和灵活的，这才叫以人为中心，很多公司都叫以人为中心做得也跑偏，什么叫以人为中心？就跟以客户为中心似的，客户说什么，员工做什么都是对的，这叫以人为中心，错了。
那叫无原则，那不是以人为中心。所以我们要理解这个词，而且是因人成事，借事于人，我们叫借假修真，借这些事去培养员工，借很多的大事小事去培养人。这叫借假修真，核心做事的目的是为了培养组织里面的人才。
那么过去做事的时候，我们就是僵化容错率低，就是我们觉得这样做的话，只要关注了流程，结点，然后控制住了，然后这事就能做成了，错了，尤其是创新型的业务很难以这种方式去做，传统业务是可以的，比如说它的流程规范特别强，还好一些，但是新兴业务是不太可能的。
所以我们要从关注事件到激发人员的潜力，那么因此写这本书的一个核心目的就是叫重构人力资源与业务部门的关系，做到更加地相互理解，建立信任，紧密合作，然后就实现增值了，其实实现增值并不难，我一直说人力资源叫价值中心，不叫成本中心，你也不能叫利润中心，你也没有直接挣钱，但是你一定是有价值的，这个很核心，所以我写书的目的是解决第一个问题，叫相互了解。
是，老大了解你了，老板了解你，业务部门了解你，你做不出来也没有用，所以打铁还需自身硬，这个还是很核心的，自身硬还是很重要的。
那么在这个时代的时候，其实我个人觉得人力资源管理是一个叫做什么？春天，对人力资源的人是春天，因为一个企业经营非常好的时候，是没有人关注管理的，业绩可以掩盖组织中所有一切的问题，但只有冬天来临了，问题到了的时候，大家都猫在屋子里抱团取暖的时候，这时候人力资源的作用和价值真正就能出来了，所以这个时候，在组织中要怎么做呢？
现在的这种环境下就要练内功，什么叫练内功？就是人力资源自己要练内功，第二个你要带着整个组织练内功。把你整个的组织能力，员工的认知，和人才能力做升级。
做升级，当风雨过后你再出来了，你就一马平川，所以我往往说业务的冬天是人力资源的春天，因为只有这个时候，所有的组织里面的眼光才会看到人力资源，说这会你应该发挥点作用了吧？我们都是在不得已的情况下管理才有价值。
因此这些就是我今天跟大家分享的内容。然后说是讲书里面的内容，其实核心的是把这里面我能够梳理到的一些核心的逻辑跟大家做一些介绍。好，那就先到这里，谢谢大家！
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