火视117|医生集团中生命力最为强大的一种模式

2016-01-14 火石创造

|本文由火石编译整理

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上一期火视为各位介绍了开放的医生-医院组织（Open Physician-Hospital Organization, OPHOs），也从美国医院协会（American Hospital Association）2012年的年度报告中看到了自上世纪90年代以来的几种不同的“医生-医院”模式的发展、普及情况。其中，医生集团的模式以紧密的医生-医院组织（CPHOs）、开放的医生-医院组织（OPHOs）以及独立医生组织（IPAs）为主，其中OPHOs与IPAs情况类似，1994年后呈轻微下降趋势，到2011年末各占比例为10%左右，而CPHOs所占比例从1994年开始逐年增长，到2011年为30%左右，无疑是医生集团中生命力最为强大的一种模式。

为什么CPHOs能够超越其他几种模式而呈现出顽强的生命力？

之前提到，OPHOs与CPHOs在形式上的区别是：OPHOs医生需借助医院的医疗设备、病房与护理资源才能为患者提供医疗服务，但在经济方面仍然是独立的；CPHOs医生与医院的联系则更深，他们需要配合医院安排进行合作性医疗服务，甚至有的CPHOs需要医生与医院签订排他性协议，当然作为回馈，医院会给医生提供部分固定收入。

但OPHOs与CPHOs本质的区别在于：对医生集团准入资格的限制不同。CPHOs对医师加入医生集团设置了准入门槛，也就是说并不是所有的执业医师都有资格加入医生集团，CPHOs要确保团队中的成员有特定的组成与比例；相反，OPHOs则并没有设置明确的准入门槛，相对开放，接受任何类型、任何专业领域的临床医师。

这样一来，CPHOs模式下医院、医生的管理难度显然比OPHOs要高得多，但CPHOs获得成功的可能性更大，这就解释了上图中CPHOs的曲线为什么会呈增长趋势。

CPHOs通过什么方式限制执业医生的进入？CPHOs限制准入的方法主要为两种：

1.限制专业类型

这里的专业类型不是指我们常说的外科或者是内科，而是指专科医师（specialists）和全科医师（primary care physicians，PCPs，详见火视103|新医改的热点问题带来的新机会）。

限制专业类型是CPHOs控制准入的最常见也是最简单的方式。CPHOs通常使用这种方式来调节团队中专科医师与全科医师的数目，防止比例失衡。但事实上，CPHOs医生集团中专科医师与全科医师比例失衡的情况并不少见，并且也有一些CPHOs医生集团出现了极端情况：团队成员清一色是PCPs，当PCPs解决不了问题的时候再把患者转诊给专科医师。

不过即使是这样，CPHOs还是很重视全科医师与专科医师的比例，并且主要是通过限制专科医师的人数来控制比例，因为PCPs能为普通的社区患者提供更全面、更“接地气”的医疗服务。CPHOs对专科医生人数的限制方式往往是拟定招聘计划数，就像我国的高考招生计划，各学校各专业提前拟定好招生人数，然后再进行选拔录取。

2.从业情况分析

CPHOs限制准入的第二种方法是分析医师的从业情况，简单地说，就是利用该医生历史的从业数据来判断“这个医生水平好还是不好”。不过考虑到技术原因，这种方法使用较少。

这种方法要求医生集团对申请入伙的医师进行标准统一的、客观的分析评价，然后决定是否应该接受这名医师加入集团。但一方面，大多数情况下我们不可能做出非常客观的分析评价，另一方面医生集团也拿不到该医师之前的相关工作数据，因此这种方法执行起来存在技术性问题。

除了上述两种方法，CPHOs医生集团还对定期地对不同专业类型医师的人数进行再评估，实时保持比例平衡。同时，CPHOs还会根据手头上的工作相关数据评价某个医生的执业行为与临床业务水平，解雇那些业务水平底下、诊疗不规范、执业不规范的“害群之马”,以此来控制人数。

总之，与OPHOs相比，CPHOs模式下医生与医院的关系更为紧密，因此医生与医院之间在一定程度上可以相互制约、相关影响。另外，由于CPHOs往往会对团队成员的组成与比例进行控制，所以CPHOs医生集团的成员结构也比OPHOs更为全面、合理。关于CPHOs的介绍，我们最终的目的并不是为各位讲述一种创业模式，而是希望在医键创业的各位能够从中获得启发，了解一些医生集团较为优秀的管理模式。

【火视观点】

通过这两期的火视我们可以看到OPHOs与CPHOs的本质是一样的：独立执业的医生在与医院的合作基础上开展业务，区别在于二者对医院的依赖程度或者说与医院合作的紧密程度不同。

我们看到国外医生集团通过几十年的发展及积累已经形成了非常成熟的商业模式，并且对商业路径进行了细分，形成了各自的特点，反观国内，医生集团才刚刚起步，以至于有人把国内医生集团形容为“理想现实主义”。

前面几期关于医生集团的文章我们提到医生集团最终形态离不开医院实体，无论是自建医院还是依托医院，那么由此带来的问题是：

医生集团建立在优质医生资源的基础上，然而缺乏对于线下医疗体系运营及管理，品牌打造及传播的经验。医生集团最后与民营医院有什么区别？

我们看到大量国外医生集团最终的形态就是民营医疗集团，对于国内特殊医疗环境下是不是也会走向这条老路？如果真的如此，除了优质医生资源，医生集团与民营医院的区别如何体现？

就目前而言，绝大部分国内发展不错的医生集团的模式一是借助自建线下医院，二是依托民营医疗体系利用其线下医疗体系。医生集团离开实体医院是否有第三条路可以走？这些问题都需要广大医生集团创业团队去解决。

目前国内医生集团两个代表人物——体制内医生集团创始人孙宏涛、张强医生集团创始人张强，近期发展更是捷报频传，然而两种完全不同发展路径上的两人是否会在线下实体医疗产生交集，不得而知。