2013年，把西贝从“挂满辣椒、窑洞炕头的西北山村品牌”变成“ I ❤ 莜”后，华与华正式踏入餐饮业，做出了一系列效果震撼、富有争议的案例。
在第五届中国餐饮创新大会上，“超级外脑”华与华创始人华杉，为我们带来了新的视角：重新认识竞争。
*特别声明：本文内容整理自 “第五届中国餐饮创新大会”，华与华创始人华杉的现场分享。
是我把一个美的设计变丑了？还是一个丑的设计变美了？应该说我把没用的设计变有用了，而且确实是美的。
哲学家维特根斯坦说：“我们从小受的教育，就是我们不应该欣赏我们能理解的东西。”一旦这个东西他能理解，他就不欣赏。
有没有发现这些品牌，原来的形象都是你没法理解的，你不会多说什么。一旦变成能被理解的之后，它就进入鄙视链的下端。
华与华的两大核心技术：一个是词语的技术，一个是符号的技术。
开头说的是符号的技术，老娘舅、牛小灶、蜜雪冰城等等，大家看到了。现在要说词语，这里面有大量的思想烟雾弹和精神迷雾。
我们经常讲战略、讲品牌、讲营销、讲定位，你讲的战略跟我讲的战略是一个意思吗？你说的营销跟我说的营销是一个范畴吗？
我们经常是语言相通，但是词语不通，连品牌、营销、战略这些词我们都不能达成一致的理解——这些词语需要被清洗。
我今天想要“清洗”两个词：一个是定位，一个是竞争。
这两个词是当今中国企业界，特别是营销界，最主要的思想烟雾和精神迷雾。
这两个词主要来自于两个理论：一个是特劳特的竞争导向的消费者心智定位，一个是迈克尔·波特竞争战略的战略定位。
特劳特的定位，说产品的同质化和市场竞争的加剧，经营方式已经从顾客导向转向了竞争导向。
它立论的第一个前提叫产品同质化；第二个前提叫做否定顾客导向，转向竞争导向。这两个前提其实都是不存在的。
先说第一个同质化的问题。2013年，最早在做西贝莜面村的时候，我跟贾总讨论这个问题，我说从来没有产品同质化这回事，这是一个伪命题。
在座各位的产品，都不是同质化的，问题是做不到同质化，不能保证自己每次出品质量稳定。苹果手机跟华为手机同质化吗？奔驰汽车跟宝马汽车同质化吗？
西贝后来做的正是解决“如何让自己的产品同质化”的问题，从100多道菜砍成33道菜，这才做到了“闭着眼睛点、道道都好吃”，就算这样还要“不好吃不要钱”。
再看第二个前提，是说顾客导向的时代过去了，竞争导向的时代到来了。这是让大家不要去管顾客，只看竞争对手。
但我们说永远是顾客导向的时代，华与华的方法论是非竞争论，我们否定竞争导向，强调顾客导向，甚至是社会导向，这是价值观问题。
迈克尔·波特的战略定位说，一个简单的定位很容易被人模仿。
就像你是川菜，我也是川菜，很多的川菜，而真正战略定位是一组独特的经营活动。这样的定位带来三个结果：一是独特的价值；二是总成本领先；三是竞争对手难以模仿。
迈克尔·波特的竞争战略主张，竞争的目的不是为了打败对手，而是为了获得利润。
而影响利润有五个作用力：一是对下游的议价能力，二是对上游的议价能力，三是新进者，四是替代者，五才是现有的竞争者。
满分 100 分，如果你只研究现有的竞争者，全研究完了，你也只有 20 分。
那么如何通过上面的五个作用力，树立我们的竞争壁垒呢？
我们和同行的关系不是竞争关系，更不是差异化的关系，是模仿与反模仿的关系。很多人都说自己是靠差异化成功的，但是我们嘴上都说差异化，身体却很诚实，只要看见别人好的都去模仿。
我们要做的是，创新组合，提高模仿难度。如果我是由6个活动组成的一组独特的经营活动，你每一组都模仿到90%，即使6个都能模仿到0.9，那最多也就是0.53，谁也模仿不了我。
原来我们对下游的议价能力没问题，我们菜单写多少钱就是多少钱，但这个时候插进来一个外卖平台。我本来卖 100 块钱，外卖平台要求打折，70块钱卖，他还要抽20块钱，我就只剩50块钱，这样我怎么赚钱？
外卖平台的出现影响了我们的获利能力，因为它提高了下游的议价能力，我们的议价能力变弱了。
你可以买广告、打品牌，但不要去买流量，因为你把议价能力交给了流量商，最后可能会死在流量上面。
当餐饮做大了之后，慢慢地就涉及到对上游的议价能力的问题。
比如说像海底捞、西贝这样头部的品牌，他们对商业地产铺面的租金是不是有很强的议价能力？
商业地产铺面的盈利模式就是，低价给那些能给他带来流量的大品牌，高价给那些需要从他这买流量、还未形成影响力的品牌。
今年我们给华莱士服务，华莱士做炸鸡汉堡，我们改了一个字是全鸡汉堡，有 3 点考量：① 全鸡本身是它的主流产品，我们将这个长板做得更长；
② 做全鸡比做鸡腿便宜，成本更低；
③ 顾客听到全鸡，感觉更上档次。
这是对上、下游议价能力的综合考虑。
◎ 华莱士。
所以很多餐饮品牌不敢去使劲推一个食材，牛小灶营业额这2年翻了3倍，前两年我说，现在要注意的就是供应链的问题，如果做十个亿的牛小灶，上游很可能卡住你的脖子。
4、新进入者的威胁
2013年，西贝的成功主要是因为最早进mall，一个新渠道带来的成功。以前一个mall一天有5万人的人流量，现在只有1万多。
这里钱多人傻，越来越多的人加入到这个行业里面，现在一个mall只有1万多人流量，但是有 100 多家餐饮店，哪来的人？
这就涉及到定价的问题。我拿我自己来做例子，对我的业务威胁最大的新进入者就是我的合伙人。合伙人出去了，他就正好能够开新的公司，抢我的生意。
但是华与华成立17年，从来没有人出去开咨询公司跟我竞争，因为我收客户的钱少，分给他们的钱多。
所以一个公司要把利润降下来，为什么？因为你的利润高了，你就有危险。利润太高，第一说明对员工分配不够，跟员工多分一点就没有那么多利润了，第二就会吸引新的进入者，这两个加起来就是导致员工出去创业的根本原因。
所以收客户钱少，给合伙人的钱多，让他坐上头等舱，他就不愿意走了，你就能获得长治久安。竞争模型的第五个壁垒，就是替代品的威胁，就是所谓的“毁灭你，但是跟你无关”。这个替代品，防不胜防。
不知道你们有没有发现，实际上华与华可以替代战略咨询公司、广告公司、设计公司、管理咨询公司，我们替代了四五间公司，但我们还只收一个公司的钱，还比他们收的便宜，这就是我们战略博弈的模型。
通过这个，我想大家就认识到了，什么叫做迈克尔波特的竞争战略的战略定位。
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