看腾讯动漫曾踩过哪些坑？学亿级用户产品诞生之路！
本期讲者：张飚，腾讯动漫产品和运营团队leader。
深度好文：5838字 | 7分钟阅读
关键词 ：IP 泛娱乐战略 产品规划 产品运营
从网站到移动端，在公司高层几近放弃的情况下，腾讯动漫经历了怎样的内忧外患？又是如何最终锤炼出垂直领域亿级用户的动漫产品？
1、产品背景和思路：什么是“IP”？原意为“知识产权、著作权”，现在泛指“任何有大量用户喜欢的事物”，可以是故事、角色、人物。腾讯互动娱乐在近几年提出了“泛娱乐战略”，即基于互联网和移动互联网，在多领域共生，因为在这个时代，IP的打造会大大缩短。文学和动漫是IP的产出来源，游戏和影视是重要的变现渠道；
2、腾讯动漫在“泛娱乐战略”探索期的基本策略：打造从IP培育到IP授权的基本闭环，从中可以抽象出三大业务模块：平台、内容和商业化。于是，开始建设PC网站，打通漫画创作和阅读的基本闭环，当PC端站稳脚跟之后。我们知道，看漫画的人群相对小众，看动画的人非常多，当漫画阶段积累一些粉丝，被验证为不错的故事，拍成动画后，它的粉丝会成倍增加；
3、在内容生产管理上进行探索：实行责任编辑制，帮助初阶作者快速成长，同时辅助高阶作者，让他们专注于创作本身。并引进美国成熟的漫画工作室模式，把剧本和绘画分离：责编做剧本和选题策划，编剧团队编故事，编好之后再把剧本分开，分包给不同的漫画工作室，完全是流水线模式；
4、当产品内忧外患时，从两个方面着手解决问题：第一，明确长期规划，从工具到社区两个阶段来实施；第二，理清当前问题以及阶段性突破口。首先整合团队，提升产品质量，补全场景，搭建社区，发展用户，除了基础渠道铺设，通过产品和内容深度联动才能形成爆发力。因此，产品团队的核心职能是建设漫画阅读平台、发展用户规模，以服务IP培育的战略任务；
5、三年产品运营，总结出来的方法是：第一，做好中长期规划以及阶段性规划，用敏捷执行去验证规划，不断试错；第二，需求和场景、数据分析和团队协同是所有事情的基石；第三，作为团队的Leader，最核心的工作是保证团队里的人、事、资源都在正确的轨道上高速运转。
不过瘾？请看完整版——
首发｜笔记侠 笔记｜笔记侠 汉陵-隔壁老周 活动｜ 2016年2月28日 业问&腾讯大讲堂 PPT来自嘉宾，笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权首发完整版笔记。
我曾经是一名设计师，2012年转行做产品经理。做动漫的产品经理压力特别大的，体现在这几年头发掉了特别多：一开始大家都叫我“飚哥”，现在都叫我“飚爷”了。
互动娱乐的产品大家多少有些接触，但是动漫的产品大家都可能不太了解。今天为大家介绍下，腾讯动漫走过哪些路，踩过哪些坑。
产品背景和思路
先聊几个概念：
1、“IP”
什么是“IP”（Intellectual Property）？原意是“知识产权、著作权”。在泛娱乐领域我们是这样理解的：任何有大量用户喜欢的事物都可以称作“IP”。如故事可以是一个IP，像《西游记》；角色也可以是一个IP，像“Hello Kitty”；那么人呢，像周星驰，一个有影响力的人，也可以是一个IP。
IP这么有影响力，就会具有一定的商业价值。以“钢铁侠”为例，通过这个IP，漫威在各个领域都获得了非常好的收益，而像这样的IP，漫威多达几十个。
2、泛娱乐战略
大家知道腾讯互动娱乐，在近几年提出了“泛娱乐战略”，什么是“泛娱乐战略”？即基于互联网和移动互联网多领域共生，打造明星IP的粉丝经济。
怎么理解？
一个好的IP，你可以把它改编为电影、游戏，做成文具、玩具、服装等等，因为粉丝都喜欢它，所以都会有粉丝买单。
基于互联网和移动互联网怎么理解呢？刚才提到的《西游记》，这个IP的打造历史长达400多年，现在在互联网的时代，这个过程会大大缩短，也许几年的时间就够了。
在常见艺术领域里，文学和动漫是IP的产出来源，游戏和影视是重要的变现渠道。特别在美国、韩国，IP一般通过电影来实现；而在国内则是通过游戏，特别是通过网络游戏来实现；欧美的一些国家不流行网络游戏，在游戏领域产生收益则远远没有国内这么大。
我们决定要做的是动漫，为什么？因为我们认为这个领域有巨大机会。
a.文化共鸣是国漫的机会；
从用户需求来看，就像两个人谈恋爱，不仅是你对我多么好，而是“你懂我”，这个就有“文化共鸣”的因素在里面。现在用户表面上喜欢看日漫，但是当国漫慢慢成长起来之后，才是跟他的文化背景是最贴合的。
b.产业特点利于形成竞争壁垒；
c.产业成熟度低，未来空间大，而人才的门槛，也有利于建立竞争壁垒。
结论是，我们要做的是动漫。面向成年人和青少年的动漫，简称“成人动漫”。
3、“泛娱乐战略”的基本思路
腾讯动漫承接“泛娱乐战略”的基本思路是什么？就是打造从IP培育到IP授权的基本闭环。
我们在平台上连载漫画，通过漫画验证故事、通过动画化来放大影响力、通过IP的授权获得收益，把收益拿出来回馈给作者，激励作者产出更多更好更优质的漫画。
从中可以抽象出三大业务模块：平台、内容和商业化。
真的要开始做的时候，我们发现情况还是很糟糕的：
a.行业很“穷”；
穷在哪？人才非常稀缺，稀缺的原因也是因为穷,如果只是以画漫画为职业的话，很可能饭都吃不饱。
b.用户“傲娇”；用户一直瞧不上国漫。
c.团队不懂动漫。
我们要做动漫，但我们却是完全不懂动漫的，而且移动互联网已经来了，我们团队以前只做过PC的产品，只有PC端的经验，怎么办？想办法呗。
探索期的平台初建
整合团队：从团队来说，我们不懂动漫，就找懂动漫的和我们一起做。我们收编了一个北京的团队，之前是做腾讯网动漫频道的，双方一拍即合，内容团队在北京，产品技术设计团队却在深圳。于是两个团队开始了旷日持久的“异地恋”。
培养国漫用户：用户瞧不上国漫也没关系，前期可以引进一些日漫。用“原创+引用”的策略，慢慢培育国漫用户。
激励漫画家：行业层面我们要解决漫画作者的温饱问题，通过基本的稿费解决温饱，让这些作者继续画下去；通过权益分成，改变动漫，进军海外，所以这些签约条件是面向未来的。这样一来，对漫画家来说，有饭吃有钱拿，就可以继续画漫画了。
所以在摸索期的基本策略是：
1、建设PC网站，以此打通漫画创作和阅读的基本闭环；
2、引进日漫，以此吸引用户；
3、同时提供原创的内容，通过一定运营方式，将日漫的用户转化为国漫的用户，国漫的成长，也可以反哺用户的活跃度。
2012年3月，我们发布了第一版PC网站，基本的阅读闭环形成了。作者平台上连载漫画，平台给作者支付稿费，读者来平台消费漫画，读者和作者直接通过打赏等基本功能互动。
产品内容探索
1、原创摸索
平台上线初期原创漫画以UGC为主，质量不高。在原创内容的摸索上，上线的初期基本以PC为主。创作内容、更新频次很不稳定。一个很凸显的问题是：大家都是业余的，出来的东西不好，要么画的不好，要么更新很慢。
于是便想了2个办法：一个是责编制，另一个是鼓励工作室的做法。
责编制：实行网络漫画责任编辑制，帮助初阶快速成长，同时辅助高阶作者，让他们专注于创作本身。
责编制在传统纸媒是一个很成熟的做法。实行网络漫画责任编辑制，责编负责把握市场需求和趋势，对作者创作过程进行指导和验收。对于初学者是指导，对于高阶作者则是辅助。责编和作者之间是互补的关系，由于责编的存在，作者可以专心投入到创作当中，这样一来，水平的提高也会相对更快。
工作室：漫画工作室模式，分工更细，提升漫画质量和效率。
原来单个作者的模式都是一个人单打独斗，又要画，又要描线上色，顶多是一个或两个助手。我们鼓励工作室模式，鼓励分工，有了分工以后，质量和效率就会提高。
不管是个人漫画家还是工作室，本质上都是“主创+助手”的模式，这里面存在什么风险？主创情绪不好，漫画要停更；生病了，要停更；失恋了，要停更；漫画家股票跌了，说不定也要停更。
在美国有一种成熟的Marvel模式：把剧本和绘画分离。由责编做整个剧本和选题的策划，后面会有编剧团队编故事，故事编好之后再把剧本分开，分包给多个不同的漫画工作室绘制，这样就完全是一种流水线的模式。
这样的好处第一个是质量可控，第二个是效率提升，第三个最重要，就是权益分配。过去的个人模式和工作室模式，都是跟作者权益分成的，即保底的稿费和后续IP衍生的权益。Marvel模式下，效率更高，而且衍生权益100%归平台，剧本工作室和漫画工作室成为平台的加工团队。
刚才有提到动漫化，动漫化是我们用来放大IP影响力的手段。我们都知道看漫画的人群是相对小众一点的，而看动画人的非常多。当动漫中的一个故事，在漫画阶段已经积累了一些粉丝，被验证是一个很不错的故事，拍成动画后，它的粉丝就会成倍增加。
这里有个例子，《尸兄》第一话的漫画在2012年3月上线的，一直到2013年整整10个月的时间，它的百度指数都是很平稳的。2013年1月《尸兄》第一集动画上线之后，动画化的当月百度指数是前一个月的5倍，更新到第7集的时候百度指数已经涨了将近20倍。
所以，这是一个非常有效的办法。我们目前推向市场的动画片大概有20来部，16年年底会有30部。2016年1月1日，我们在日本电视台播放了动画片《从前有座灵剑山》，这是中国动画片第一次走向日本电视台。
百度风云榜国产动漫榜的TOP10里面，我们占了5个，这就是原创内容的阶段性成果。
2、引进日漫
我们做了些内容，也有了些进步，但是酒香也怕巷子深，何况酒还不够香。所以我们引进了一些成熟的有影响力的作品：包括“三大民工漫”（指《海贼王》、《火影忍者》、《死神》三部动漫）在内的11部作品。主要有两个目的，第一是快速吸引用户，第二是快速打造行业影响力。以这样一种方式告诉整个行业，我们来做动漫了。
引进效果其实没有我们预想的那么好。日漫的槽点是更新慢，翻译烂。这两个是事实，无可辩驳。
a.为什么更新慢？
以《海贼王》为例，它首发在日本集英社Jump杂志。周一发布，周三进入物流环节，而周三读者在国内（翻版途径）就可以看到《海贼王》的最新动画了，但我们只能到下周一才放出来，早一天都不行。
b.为什么翻译烂？
以布什为例，他的名字在中国大陆、香港和台湾有三个不同的翻译。网友吐槽的大多是人名翻译，人名翻译有个先入为主的问题，在一个长期的盗版生态环境里，我们必须采用正版翻译，而往往已普遍流传的翻译版本和版权方的翻译并不一定相同。
怎么办呢？我们采取了两种方法缓解版权困境这个问题：
第一，开放合作。以《海贼王》为例，国内很多平台都在播放，我们一一谈合作，你有流量，我有内容，还是正版内容,很多平台都愿意合作；
第二，不愿意合作的平台就需要采取法律手段，用发律师函，民事诉讼以及刑事打击的途径解决。
3、移动化
前面说的探索，绝大部分都是在PC端进行的。当PC端站稳脚跟后，我们必须考虑的问题就是“移动化”。
首先，做不做APP，这是毫无疑问的。
我们是一个内容平台，作品数量积累到一定程度，是有必要做成APP的，那是否要做成H5？这有争议的。当时的市场背景，智能手机开始走向繁荣，过去的WAP产品开始消亡，因为WAP的消亡，大家普遍认为APP是唯一的，而且H5仅仅是一种新技术，本质上和过去的WAP产品没有区别。
但从用户场景来看，却不是这样的。我们做的是内容，内容是有版权的。如果我要看《快乐大本营》，就要下载“芒果TV”，因为在“腾讯视频”看不到；如果我要看5部漫画，我就要下载5个APP，这还挺痛苦的。
即使在移动端，搜索引擎仍然是一个很重要的阅读场景。像微信这种超级APP，也存在大量的阅读和分享场景，所以我们坚持要做H5。13年的时候，H5版本上线，算是在移动端撕开了一个很小的口子。
a.面临困境：
这是一条APP的用户反馈：长得好看的人才有资格被原谅。这是怎么回事呢？当时我们的产品问题非常多，我们感到很惭愧，所以做了一个运营活动，主动承认错误，向用户表达我们的愧疚，“但是我们一定会努力的，请给我们一点时间，谢谢关照！”同时，放了几位同学的照片上去，然后就这样了。
我在14年下半年临危受命，接手这个产品。原来的团队只剩下一个后台开发了。接手之后发现既有内忧又有外患。
内忧：产品品质差，团队濒临解散。我们这个团队最早没做移动互联网，又怕误了市场机会，客户端外包，版本质量不稳定，甚至连核心功能都是缺失的，数据长期低迷、团队濒临溃散；
外患：公司高层要放弃，启动外部并购洽谈。公司层面几近放弃，并购项目正在洽谈当中，我们的团队可能只剩下几个月或者是半年的时间。
b.解决方案：
我们从两个方面着手解决问题：
第一，明确中长期规划；
从工具到社区这两个阶段来实施。当前需要单点突破的地方，就是产品品质。停掉了H5的迭代，全员投入，稳定运营。
第二，理清当前问题以及阶段性突破口；
首先整合团队，在公司内部游说，鼓动同事加入，一起做安卓；接下来提升产品品质。主要有三个方面：稳定版本质量、优化基础体验、补全核心功能。其中最重要的问题是Crash率高（闪退、黑屏），我们要定位所有的Crash必现场景并修复，完善Crash后自动恢复能力。
通过指标管理——专业测试——灰度发布的流程来降低Crash率。
测试只能发现问题，无法判断问题所影响的范围，所以无法判断问题修复的优先级，导致版本发出去以后直接影响DAU（日活跃）数据。
大概在4月份，我们找到了灰度测试的办法。即不改变灰度包的Version Code，只改变灰度包的Version Name，放在1个特定渠道上做灰度，这样每天就能采集到1万个新用户的使用情况，且不影响活跃用户。然后盯死MTA的错误反馈，每天改，每天发一个版本，坚持一个星期左右，Crash率和次留都能达到比较理想的水平，再全量发版。
在产品体验方面，可用性测试评分从过去的60、69提升到了78分；通过指标管理、专业测试、灰度发布的工作流程，Crash率降低到了0.87%。
我们重点做了以下工作：
补全场景：引导作者为手机阅读场景创作
漫画作者的创作习惯沿袭了纸媒杂志时代，很多作品不适合在手机端阅读，这方面我们做了大量的引导工作。其实具体的做法很简单，就是单位屏幕面积下，细节更少、字数更少、字号更大，鼓励竖向阅读顺序。
左右翻页的阅读模式是完全模拟实体杂志，本质上是一种打断式的阅读，看完一页，没了，再翻一页；而竖屏滑动则是沉浸式的，不打断的，可以一直往下滑。就像小孩扯卷纸一样，根本停不下来。
通过长期艰苦引导，很多作者就会知道符合手机阅读漫画的画法。最后手机APP有了一定的规模，DAU达到漫画行业第一了。
搭建社区：社区平台产出大量的衍生内容，沉淀粉丝
接下来又有一个问题，大家都知道《海贼王》每周更新一次，每次16张图，国漫比它厉害，我们一周更新两次，每次8张图。即使这样，我们一周也只能更新两次。人均阅读活跃天数就在8左右，再也上不去了。说明这种模式可能有问题，漫画本身的生产速度很难再有提升。
这样，只能从别的地方想办法。第一拉活跃，第二圈粉丝，通过漫画验证故事，通过动画扩大影响，通过授权获得收益。中间缺少一个粉丝沉淀的环节，社区就能很好地解决这个问题，并衍生一些内容。我们之前做的漫画动画都是产业最上游的原生内容，衍生内容非常受欢迎，用户活跃度也非常高，这是原生内容很好的补充。我们希望在衍生内容上做一些探索，如果用户看了一部漫画，看完就走了，但是如果有一些很精彩的评论，用户就可能会留下了看一下。
我们要做一个怎样的社区呢？
引进和培养KOL，围绕原创IP产出优质的衍生内容，并且以KOL为中心形成社区关系链。在每一个KOL周围都有大量的粉丝，这些粉丝表明上粉的是这些有颜值有才艺的KOL，但更多粉的是KOL背后所代言的原创IP。这就是我们想做的社区。
刚才说的都是关于产业、业务思路、产品形态等等的内容。下面我们讲讲我们怎么发展用户？
一方面是成熟渠道，归类，分梯队，哪个有量，哪个没量；哪个投放，哪个做运营活动；哪个执行层面沟通，哪个老板层面沟通。
另一方面进行资源置换类合作。
发展用户：基础的渠道铺设只能让用户稳步增长，通过产品和内容深度联动才能形成爆发力
这样的基础渠道工作能让用户稳定的增长，但是无法形成爆发，所以我们要去挖掘内容的爆发力，并且形成内容联动的链条。
这里有个例子，我们做一部动画的独家内容首发，然后这部动画有很多优质衍生内容，这对我们的用户留存是有帮助的。有意识的引导KOL去做与它相关的内容，去做直播，能直接拉动活跃。整个内容链条的形成，是可以形成竞争壁垒的。比如，我喜欢这部作品，针对这个作品，这个地方的衍生内容是最丰富的，而其他地方却没有。
产品团队的核心职能是建设漫画阅读平台、发展用户规模，以服务IP培育的战略任务。
做完所有的事情后，我们现在有4条产品线：PC的网站、手机的网站、IOS的客户端和安卓的客户端。现在用户量是季活跃4800万，累积用户大概是1亿。在动漫，尤其是漫画这个垂直领域，已经是非常大的规模了。
产品运营方法心得
我做互联网十年以上，但是做产品才3年多，算是个新人。我总结出来的方法是：
1、做好中长期规划以及阶段性规划，用敏捷执行去验证这个规划，到底有没有坑，不断试错；
2、需求和场景，数据分析和团队协同是所有事情的基石；
3、作为团队的Leader，最核心的工作是保证团队里的人、事、资源都在正确的轨道上高速运转。
以上就是今天和大家分享的全部内容。谢谢。
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直角坐标和极坐标从不同的角度描述了同一个圆。
关于产品运营，你还可以看：
以及罗胖对“IP”的解读：
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