2015年你本不该错过的演讲｜产品运营·精华导览（二）

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原创 2016-02-23 笔记侠 笔记侠

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郝志中：没有一个烂产品靠运营成功的，如何做1％？

熊俊：创业者和产品经理们，不要强行帮老奶奶过马路

郝志中：没有一个烂产品靠运营成功的，如何做1％？

郝志中，迅雷看看前CEO，大咖说创始人

一、互联网是新技术、新模式、新思维

互联网就是“3个1”：一种技术、一种新的商业模式、一种新的思维精神。

互联网就能干2个事情：聚合和连接。

通过互联网聚合了很多信息、人、资源，把人和人、人和产品、产品和服务连接起来，实现去中心化、去中介化。

通过这两个事情，互联网提升了社交、通讯、商业、公司运营的效率，这是互联网能干的。

互联网不能干什么？这是我个人的理解，分享给大家。所有的线下服务，互联网都不能干。剪头发、坐车、吃饭、制造产品、睡觉，互联网都解决不了。

互联网能影响的是什么？垄断顾客的信息入口。

对于互联网价值深刻的理解是：它能干什么、什么不能干。我们一定要清楚自己要干什么事情，是要干O2O还是纯互联网的事情？然后接下来思考要怎么干。

抛出第一个观点：

没有传统行业，只有传统型企业，互联网是一种技术、商业模式和思维，如果在这个新的时代不去借用，可能我们的效率就会降低。

媒体就是媒体，没有传统不传统，只是你的内容形式、技术和渠道是不是用了新的技术、新的思想进行？如果你没有，你就是传统的媒体企业，但不能代表媒体行业是传统的。

现在到了一个加速度的时代。我们不能以线性的视角看待未来3到5年的变化。

面对加速度和互联网的时代，我们应该如何思考问题？原点就是从用户出发。

我们今天看到好多概念，我唯一能够清楚的是：所有的概念和问题都要看有没有用户的需求。

二、用户需求

1、什么是用户需求？

互联网从出生就是平等开放，用户来就来，离开就离开了，和传统售卖完全不一样。

2、怎么梳理用户需求呢？

第一，用户需求采集和发现

A、互联网在解决什么需求？

互联网在更深层次地解决深层需求，不只是功能需求，还有精神需求，其实就一个字：更。更便宜、更好玩、更快速、更海量。

当我们知道什么是真正需求的时候，接下来要看谁是我们真正的用户。只有抓住粉丝用户和铁杆用户，才能真正做大。

B、如何来描述用户？

用户的自然属性（性别职业等）、场景、频率，其中粉丝用户和铁杆用户就是使用频率最高的用户。

C、什么是粉丝用户？

小，越小越好，尽量年龄小、小众，他们爱传播、爱分享。

D、如何找到真实需求和种子用户呢？

所有的需求首先都来自于自己，然后通过自己去问朋友和很多人。我们如何认定是真实需求呢？需要验证。当我们找到这是一个很重要的需求以及知道哪些人需要之后，接下来要做的就是做一个产品，更好满足这些人的需求。

第二，用户需求的分析：4个方法

A、用户访谈

请用户或朋友到一个地方聊天，甚至把产品页面发给别人调研，咨询他们能否看懂，从用户端了解产品需求。

首先，要有一个基本的提纲，在宽松的环境中了解沟通；其次，用户有时候说和做是不一致的，需要识别清楚。

B、调查问卷

问卷设计是最重要的，不要太长，不要超出15个问题，否则用户会烦躁。最好是封闭式的问题，不要问对方怎么样或者有什么提议，最关键是调查问卷收集回来之后，即使你和团队认为已经OK了，也还是要先再测试下，千万不要直接就上线。最后，样本量要大，尽量做上千个问卷调查。

C、可行性测试

注意，不要给用户提示，让用户去用你的产品，看你的界面或UI看好不好，甚至动用高级的用眼动仪跟踪用户的行为。

D、数据分析

最常见的就是植入代码，尤其是大用户量产品，是非常慎重新版本上线的，仅仅是通过部分测试来看用户的实际需求是什么。

每个方法各有偏重，用户访谈更侧重在于发现需求，可行性测试侧重鱼验证需求，调查问卷和数据分析是在量化用户的需求数据。每个分析方法都可以采用，只要适合产品就好，组合使用也可以，但是用户访谈是必须做的。

第三，用户需求的提炼

首先，要把错误数据、没有用的、不该有的需求剔除掉，然后进行需求的排序，从用户需求来看，需求分为三个部分：用户需求的目的、用户需求的行为、真实需求。

何为用户需求的目的？即功能需求，也就是表面需求，如看新闻、看电影。

何为用户需求的行为？用户想看电影，要怎么看？我们当时做视频也排序了行为，70％是通过搜索引擎来到网站，因此2010年百度投资了爱奇艺，百度想：既然视频来自于搜索，那就自己干。

何为真实需求？这是用户用这个产品，选择这个产品的原因。

3、用户分层

谁是我们的粉丝用户、目标用户和普遍用户？这会直接影响我们的产品决策和功能设计。

有些产品经理很厉害，不需要方法，通过现象洞察到本质，比如乔布斯，但是大部分人没有这样的能力，需要一些方法。

如何描述需求呢？

方法：“3个1”：一个需求文档，一个用户画像，一个故事。

需求文档包括调研方法、样本情况、参与者、需求过程、需求整理。用户画像就是从目标用户和粉丝用户中去虚拟出画像，从而具体明确用户：TA叫什么？在哪里工作？具体行为是什么？放在场景里面进行描述，让很多人具体明了地知道用户。

如果我们在做一个产品的时候，从自身的资源出发，从自身的战略规划出发，你的产品一定会遇到问题。

一定要站在用户需求这个原点更深刻地了解用户需求。

当你想清楚了以后，再加上强大的资源，创业的成功率才会大大提高。

三、产品设计

互联网的产品设计有很多关键词，会不断重复出现：用户、用户需求、核心功能、用户体验。

通过互联网满足用户需求的工具叫做产品，所有PC和手机端的应用都可以列为产品，由产品经理和设计开发出来，著名的产品经理如乔布斯、马化腾、周鸿祎。

真正的产品经理是怎样去做的呢？

做产品设计的六个步骤：产品定位、用户分析、功能设计、交互设计、结构设计、视觉设计。

我们要做什么样的产品来满足需求？当产品定位和用户清晰做完之后，开始做功能设计和交互设计，让用户用得更爽。

产品和分析出来之后，要做产品决策，我们现在谈到的产品经理不只是负责一个功能或细节。往往一家互联网公司的创业者就是最大的产品经理。

产品定位怎么做？

产品定位要能够一句话说清楚，如果说不清楚，就用类比法和排除法，就是“和谁一样”或者“和谁不一样”，所以产品的第一句是做什么，第二是做给谁，第三是做成什么样。如果你一句话说不清楚，就是产品定位和提炼没搞清楚。

产品定位可以分阶段说不同的层面，刚开始从功能层面去表达，成熟阶段可以从情感层面去诉求。

产品定位完，就开始做用户需求的分析，然后进行产品设计环节，产品的设计从需求开始。

产品设计到底怎么做？给大家一个框架：产品决策、功能设计、用户体验。

1、产品决策

即决定做还是不做，决定功能上还是不上，一旦决策错误就是创业失败了，一旦上了不该上的功能就会影响产品发展，而且会给团队造成很不好的影响，决策是最重要的一件事情。

产品决策非常重要，决定不做什么甚至比做什么还重要。很多产品经理，越了解用户需求，越会满足用户的需求，因为了解越多，越想做得更多，这个时候一定要谨慎。

产品决策怎么做？

核心：用户需求驱动。由用户需求来驱动，前期是用户一定实际存在的需求，而不是由我们的经验、臆想，用户的需求来自用户自己的行为、建议和表达。

互联网产品或者创业项目，千万不要来自于经验、资源规划和行业竞争压力，退回到用户，才能找到实际存在的需求。

实际的需求存在之后，如何做产品决策？

第一是判断需求的大小，第二是进行需求全过程的分析，第三是价值一致性的判断。

当这三个方面都已经确认清楚了，再做产品决策，我们要谨慎。

A，需求的大小；

什么是大需求？普遍用户和目标用户的高频需求是大需求。也有另外一种情况，需求的提出者是小众用户群，但他们是铁杆粉丝，这个时候也要理解成大需求。

我们首先要满足普遍需求和目标需求，然后更应该满足粉丝需求，从而让产品越来越强。

产品的竞争力不是来自于别的需求，而是满足于大需求。

B，满足需求的全过程；

需求分目的、行为和原因，比如购物是我们的需求，首先我们找到一个购物网站，然后挑选产品、比较价格、填写订单，完成支付，这就是全过程。需求的全过程就是三个字：找、选、用。

我们的产品可能帮助“找选用”其中某一个环节，这个时候我们需要判断我们是否能够把客户需求的全过程满足，如果能，就做产品决策，如果不能，就要谨慎。

任何一个新出来的技术和功能都不太可能成为一个完整的产品，概念不能成为产品。概念加上用户需求，才能成为一个产品。

产品的竞争力也来自于需求全过程的满足，可能这个需求已经超过你的产品边界，但是你要把产品做好，你就要超过边界，你的产品才有竞争力。

C，价值一致性的判断。

当我们有新产品立项的时候，我们需要判定新产品和原来公司的产品价值是否是一致的，至少要做一个判断。当我们产品新功能上线的时候，这个新功能是否在产品的主线上？如果不在需求的主线上，我们要谨慎。

百度很多产品，只要和搜索不一致的，都不会成功。周鸿祎老师从杀毒一直做到电脑管理，这也是很成功的，360的安装量达到90％，它帮我们管理电脑，从安全到管理是价值一致性的。

大家一定要注意，不是你的功能多，你的产品就很强，而是在需求主线上的功能强大和一致性。

怎么做竞争分析呢？

什么是致命的弱点？不是体现在领先者资源少、技术差、产品不好看，是用户需求满足方面有重大缺陷，这才是领先者致命的弱点。

产品经理一定要做需求的发现者，而不是创造者，要从现象看到本质，产品决策极其重要，一旦决定做了，就要做到最好，才能成功。

2、功能设计

当产品决策做完之后，就是功能设计，这是产品的立身之本。

功能设计分为两个方面：基础功能和核心功能。基础功能代表产品的日常流程，如注册、登陆、支付、展示等等，基础功能怎么做？一个字：抄。互联网已经20年了，移动互联网也已经5年了，用户已经形成了固定的使用各种产品的习惯。抄并不可耻，可耻的是抄不好，抄都抄不对。

用户不可能是基于功能强大而来的，是因为需要，所以来了，核心功能就是起到这个作用，核心功能是产品的立身之本。

核心功能怎么做？

首先来自于产品定位和用户需求，然后进行功能分解。

第一，满足用户需求的关键性因素，即用户痛点；

第二，满足用户需求的功能重点，用户行为在哪个环节最重要？怎么找到这两点？要回到产品定位和用户需求。

用户在哪个环节遇到的问题最多？这是功能重点。注册流程最关键的环节是什么？是用户注册失败之后下一个流程怎么走。还有预约服务，如果用户流程是登陆、找专家、预约、等待、专家回复、在线确认，哪个环节最重要？等待，就是专家能不能接你的单子。上网看视频，也是如此。把全过程想清楚，了解用户在哪个环节会遇到最大的问题，然后帮助用户。

找到用户的关键性因素和功能重点，合起来就是核心功能。

3、用户体验

现在互联网产品不仅仅注重功能的竞争，还有体验的竞争，让用户更爽，主要体现在细节，可以通过通过结构、交互、视觉三个方面展开。

几个用户体验的原则：

第一，不要强迫用户；

第二，不要让用户思考；

第三，方便；

第四，不要破坏用户的习惯。

牛逼的产品经理不是表现在设计上有多么超级牛逼的功能，而是超级简单，把用户门槛降到最低。我们要站在傻瓜的角度去看待产品，既要跳进去，又要跳出来，这对产品经理要求很高的。

产品设计其实蛮难的，虽然我谈了方法论、框架、结构和体验，但是做产品经理真的蛮难，能做好的不多。不管是不是一个产品经理，但是我们一定要有产品经理的思维设计产品。

总结一下：

时代变了，我们要做新形态的产品，专业不是体现产品专业上，而是用户的方便性。

四、网络运营

好的产品设计是成功的起点，持续的成功依靠运营。周老师说过：产品不是设计出来的，是运营出来的。从1.0产品上线之后，所有一切都是运营，包括营销和市场，到底什么是网络运营？

网络运营不是推广，这是不合理的。网络运营是不断满足用户需求及完善产品基础上，以持续获取用户和提升用户活跃度为目标的一系列工。

如何做好网络运营？

第一，运营模型

什么是运营目标？就两个事情：用户数量的提升、用户活跃度的提升。衡量一个产品价值，是你有多少人和活跃度高不高。从运营体系来看，运营不是一个部门的事情，而是跟产品技术部门、推广部门、市场部门有关，是三个部门组成的体系，千万不要割裂开，这是要特别注意的，KPI都不能仅仅在一个部门内考核。

运营最大的特点是双方反馈，反馈用户需求－改善产品－反馈用户需求－改善产品，产品部门反馈用户需求。从流程角度来看，你如果想把产品做好，外包是不可能的，如果开始人员不齐全的，开始可以可以外包的，但不能一直交给外面，外包是解决不了的，构建一个互联网团队。

从网络运营的角度来看，有三种类型：

运营型产品、产品驱动（用户带动产品往前跑）、市场驱动。

产品型驱动是最好的，效率最高的。

网络运营有四大指标：来源量、转化率、活跃度、留存率。

网络运营模型就像卖衣服，门店要吸引客人进店，然后导购打动用户进行销售，同时推荐对方多买两套和办理会员卡，让他重复购买，这个过程就是网络运营的过程，把这个过程转化为模型就是：每日来多少客户、用户如何使用产品。

哪些是老用户，哪些是新用户，我们要区分出来，老用户是由产品来决定的，新用户是由运营来的，运营的目标就是把新用户变成老用户。

活跃度是形容用户使用我们产品的程度，包括用户停留时长等等，用户活跃度高的产品就是好产品。

留存率是什么？一个产品一个星期20万安装量，是很高的，但是我们认真看下留存率，每周都下往下降，6周变成了4.1％。这样的留存率，每星期往里装几十万用户，但是十周后没有一个留下来，就是运营很强，可以拉来很多用户，日活用户数不增长。绝大部分留存率曲线是下降的，最后在一个时间段和X轴是平行的，最好的留存率曲线是不和X轴相碰撞。

所有产品商业价值都是这样来计算的。在这里注意一个关键：这四个指标都是运营指标，用运营的用户指标去衡量运营的好坏，不要用PV和播放量衡量产品好不好。

第二，运营周期

我们主要来聊聊种子期，搞定第一批用户，产品的核心是当你产品的第一版本核心功能明确就可以上线，然后验证核心功能是否满足用户的核心需求。

那么，你的第一批用户是谁呢？哪些用户对我们产品最敏感、最爱传播我们的呢？牢牢把他抓住。种子用户越明确越小越好，谁也没有办法可以面对普遍人群，除了BAT 大平台。

有四个吸引用户的方法：

A，做内容型产品；

B，做地推；

C，马甲法；

D、传染法。

种子期可以进行不同的方法，做起来超难，很多创业CEO就是注册马甲和用户聊。但是种子期运营最重要的指标是什么？留存率。不要在意来多少人，关键来的人多少人留下来，如果用户没有留下来，就要考虑产品是不是有问题，是不是运营有问题？种子期就是用精益创业验证产品是否 ok。

种子期运营的时候，需要的是自然留存率，什么都不给，不给奖励，不给补贴，用户愿不愿意留下来？假如补贴，你就不知道用户是因为补贴还是产品而来。假如我们的产品留存率好，就是持续运营，如果不好，就要新的调整和迭代。种子期的运营是最难的，如果成功了，就是你产品成功的一半。

再来看爆发期，就是用户快速增长。爆发期是从种子用户从真实用户转变的过程。快速迭代是围绕着核心功能快速迭代，而不是狂做各种功能，微信每两周做一个迭代，全部围绕移动通讯，从几百万用户变成一个亿用户的时候，都没有做其它产品。

爆发期特别要注意的就是来源量的提升，有几种方法：

A，买流量；

B，傍大款；

C，靠关系；

D，装土豪，去补贴。

但是，爆发期一定不要做新功能的开发，还是围绕核心功能去做。一个产品的成功一定有爆发期，如果没有，产品是有问题的，但是也要注意一个问题，不是我们加大推广产生用户快速增长，而是去掉之后，用户爆发式增长。

平台期有两种情况：用户发展太好了，缓和下节奏；一种是滞缓的，就服务好老用户。平台期要做稳定性和细节体验的提升，微信在2015年没有太多其它新功能，主要做架构稳定性的调整。这个时候最关注的运营指标是活跃度，可以举办活动、用户等级的设置，新浪微博都是这样干的。从移动通讯到社交，是第二个微信蓄水池的形成。

平台期运营不是让产品快速发展，而是为下一个阶段做准备。

好的产品一定种子期形成之后有爆发期，然后爆发期和平台期交互出现，之后越来越健康，良性发展。新产品启动最难，不要着急大力推广，一定要花时间验证策略。90％的产品是死在种子期，如何跳出魔咒，就成功了一半。

第三，网络推广

网络推广的核心是拉新的转化，从渠道页面到推广页面再到产品页面很重要。来源源都来自于渠道，有大量用户的就是渠道。如何跟渠道合作？第一，流量互导；第二，资源互换；第三，买量，现在流量都被BAT垄断。

转化率的提升都在于细节，无论是点击、注册、安装的转化率，都是来自于细节的优化。

五、商业模式

商业模式是用户模式。

互联网商业模式和产品运营、收入相关的模式，有用户就有收入，只是你变现能力的问题。

互联网商业模式是先免费才能赚大钱，至少是几百万、几千万、上亿用户的时候才形成规模化收入。

商业模式的三个步骤：

好的产品、海量用户、产生收入（广告、会员、电商、游戏）。

为什么有的公司赚的钱多，有的钱少？第一你有什么用户，第二有多少，第三如何变现。

再看看商业模式的两种方式，如果统计下有很多种，但是归根结底，收入手段就两种，第一种是广告，你获取了用户之后买个别人，第二种是电商，是你获取用户之后卖产品。

无非是把用户卖给别人，还是向用户销售实体产品、虚拟服务、会员等等。

不管你是电商也好，广告也好，都是用户需求来驱动的，不是销售力。打扰用户的品牌广告一定会消亡，用户需要的广告才是最终的广告形式。

最后，分享三种商业模式结构：

第一种结构：单边型；

很多互联网公司包括两个角色：买方和卖方，这种结构叫做单边型，大部分互联网公司都是这样的结构。

第二种结构：平台型；

三种角色：平台、买方和卖方，这是平台型结构，比如淘宝。

平台型结构和单边型结构的差异点在哪里？

第一，要看你服务的用户所需要的需求是标准化还是非标准化的，如果是标准化的，可以用单边型启动，如果是非标准化的，尽量做平台性的，单边型容易启动，边际效益比较高，平台性是很难启动的，但是好处是一旦启动之后，你的边际成本会降低，而且具有竞争优势。

第三种结构：增值型。

如腾讯的QQ是免费的，然后延伸广告、电商、会员等，360也是这样的结构，未来的微信、摸摸也是这样的。

我们清楚了步骤和结构，最后看下收入怎样产生，简单说几个：

第一，匹配需求驱动的精准广告投放，你喜欢车新闻，就有车广告，这种转化率是好的，是用户所需要的；

第二，入口型收益，比如网站“好123”，超简单，广东一位初中生做的，鼓捣一个页面，最后鼓捣大了，这样的静态页面，每年给百度带来多少收入？40亿以上。

第三，花钱去广告：购买更好的服务；

第四，抓住人性刚需：花钱送道具，现在打开YY，一个姑娘的节目好多几万人在看，它怎么赚钱？送一朵花5元，送钻戒100元；

第五、网上泡妞，比如陌陌，新用户只能是一星级，要升级就要花钱。

最后给大家的建议，做互联网创业的时候，要做点或线的选择，不是所有的公司都要做平台，如果你是产品型公司，能不能用互联网思维和模式把产品做得更好？互联网最擅长的是线的连接，把连接做好。现在要成为平台很难，建议大家做优秀的产品型公司，因为在未来，当互联网的连接效率越来越高，大的公司也会越来越大，小公司会越来越小。

90后创始人齐俊元：员工就是正在工作着的用户

项目协作工具Teambition创始人，创业1年，公司估值1亿，用户行业第一。入选中国最具投资价值50强

一、普惠

大家现在都说B2C的市场已经很火了，我们现在在做B2B服务。以前B2B是依靠售卖软件来赚钱，企业购买之后交付给员工使用。一般做B2B的创业者都是了解企业管理者的需求，然后用方案去满足它。其实，真正的企业软件用户是员工，而不是购买者、管理者、老板，因为我们太多的管理者意识，而没有真正把员工当作真正的用户，于是员工的参与度越来越低。后来我们开发了Teambition，它的成功之处在于它是为员工服务的，用户范围几乎不受限制。

在企业软件市场，你要换一个思维，去考虑有多少人用你这个工具和产品。最早的审批、财务软件，你经常会看到用的人很少；到了销售管理、资源管理类软件，用的人更多了，价值更大。如果我们能够让一个软件企业的人都使用，这样的市场是不是更大、更有意义？如果我们的软件能够帮助他们跨区域进行工作协作，这就更了不起了。

我是做产品的，所以我说下对产品的思考：

1、一见钟情

用户第一眼看上你就喜欢你，第一面就有愉悦的心情。

2、不假思索

用户来到产品的时候，可以不假思索地解决问题。

3、喜出望外

4、矢志不渝

不离不弃的契约感受是非常重要的。社群的力量非常大，用户可以一起帮我们去发现问题，伴随成长。

以上这四个环节和谈恋爱是很类似的。

5、普惠

二、团队

人是最关键的一件事情，但很多人却没有真正在乎这个事情。后来，我真正知道了，员工就是正在工作着的用户，要让他们的工作也成为一个很好的体验。什么是很好的工作体验？是自助餐吗？是不加班吗？不见得。这个时代真正好的工作体验是什么？是极端利己吗？极端利己关注的是自己开心不开心；是极端利人吗？极端利人是什么都不图，就想努力。

其实最重要的是大家都有非常清晰的目标，让所有的员工有参与感是非常重要的事情，而不只是一颗螺丝钉，有了目标才能有一切。

在我的团队，诚信与坦诚非常重要。皮克斯的每一部电影最早的时候并没有做出最好的故事，但是它有一个智囊团，内部先讲给大家听，看大家有没有感觉。这个智囊团的要求是：

第一，智囊团的成员都有制作电影的经验；

第二，这个团队没有所谓权威一说。

在皮克斯里面，谁是权威？乔布斯！但是，乔布斯在那个时候，就不被允许参加智囊团，乔布斯也答应不参加。

三、创造

预知未来的最好方式是创造未来。我推荐大家创造扁平化的网状组织结构，扁平化的网状结构是最有效率的组织结构。在一个公司里面，每个人有两个作用：内部作用和外部作用，内部作用是做好自己的事情，外部作用是把自己的想法说给同事，这样结构的公司是创新力最强的公司。层级结构要打平，让员工之间没有太多的管理级别。

谷歌有一个20％自由时间的概念，可以在每天上班的时候抽出20％的事件，做自己任何想做的事情，Gmail等等的诞生都来自这个20％的自由时间。

Facebook有一个创意实验室，任何人都可以加入。Paper就来自创意实验室，是诞生于内部的4星级产品。创造一个环境，让团队去创造，这是非常重要的事情。

四、永恒

乔布斯死之前有三个愿望：把iPhone做出来（因为这款产品会让苹果员工理解我们要做的是什么样的事情）、皮克斯年年做下去、我的孩子都能长大且有目标值得一生去奋斗。为了做一家百年企业，我们更要学会拥抱变化、顺应时代的变化，这家公司必须有一些举措去拥抱这些变化。

熊俊：创业者和产品经理们，不要强行帮老奶奶过马路

熊俊，同步推、91助手创始人，担任由著名天使投资人李开复、徐小平、蔡文胜等联合发起的“群英会”导师

第一，成功的创业者和产品经理，他们有方法论和捷径吗？

不要过高估计做出优秀产品和创业成功的成功率。如果你一开始做一个事情，就说里面要涉及到很多环节，而且很多环节是你不可控的，那么成功概率就会很低。能够多次做出优秀产品的创业者屈指可数。以太网创始人BobMetcalfe（鲍勃·麦特卡夫）说过一句话：“我见过最成功的创业者对他们成功的原因也一无所知，我的成功对我自己来说也是个谜，现在只不过好一点点。”

今天一个成功的产品到底有没有葵花宝典？我想我的答案是否定的。

首先，只靠方法论是做不出好产品的，方法论不等于捷径。

用户只能说得清楚他的显性需求。对于产品经理来讲，对一个问题要有深刻的洞察力，而不是看到用户表面现实的表象。

第二，对于产品经理和创业者，到底洞察力来自哪里？

知识只是基础，如果不够深厚，经验就无法累计，更无法有效连接。知识是常识，创意是见识，洞察力来自于哪里？今天所有的一切，来源于知识的累计，最后形成很好的创意。

什么是有用的知识？什么是无用的知识？乔布斯说：“你无法把点滴与未来联系，只能通过回顾才能看见，所以你必须相信过去的点滴能够串联起来。”在未来的某个时刻，你会发现，你所有的未来都是过去的点滴积累起来的。

所有优秀的产品经理，没有一个人知识是非常狭窄的。知识的广度、深度（经验），加上知识之外的见识，这就形成你的洞察力。

你没有在这个事情上花上一万小时，是谈不上洞察力的。伟大的产品经理，每天都在做很伟大的决定和抉择吗？作为创业者和产品经理，绝大多数都是在惊涛骇浪之下默默潜行，每天都是大量地做基础工作，收集大量的基础数据。

洞察力从哪里来？就来自于你平常的基础工作，没有这些基础工作，就不要谈方法论，因为任何方法论都有它的边界条件。

第三，从互联网发展，看如何发掘用户需求？

过去互联网经历了三个过程：工具、内容／娱乐、电商／本地化服务。刚开始，很多工具先解决有和无，然后大量重复出现，在工具化的后期就会产生寡头，一个工具就能满足你原来所有的需求，之后开始产生内容属性的电子书、娱乐等等，再次促进网络的快速发展，引来资费的下降、带宽的增加，最后引来电商的兴起、本地化服务。

我认为，有一个比“多屏互动”更好的总结：过去人围着设备走，即电脑，这就意味着当时的互联网经济形态是流量经济，因为你做在电脑面前的时候，你能查看信息，你希望一次性把信息获取。大量的流量广告开始出现PC上。而当你离开电脑的时候，你就无法查看信息，你所有的信息获取还是都从线下来，那个时候做传统行业的生意，即使不去线上传播，在线下打广告依然有效。

到了移动互联网，设备开始围着人走，就变成了场景经济，你会发现过去的PC互联网和移动互联网的本质差别就是从流量经济到场景经济。今天是你要做一件事情的时候，你会想到一个对应的APP。移动互联网是在某个时点要做什么然后就可以获取。今天移动互联网的流量不是越来越集中，而是越来越分散。几乎都围绕着交流，今天没有一个app可以做到什么时候都可以打开我、都可以用。

今天最大的价值就是通过你的App和用户的场景连接在一起，价值就彰显了。不能把用户和场景连接在一起，你的App就没有用户来源了。很多传统的人对我说：如果大家都去做互联网，都去做虚业了，没有人做实业了，中国还有未来吗？

在工业革命时代，电不仅带来电风扇，也产生了电视、冰箱、洗衣机、空调等前所未有得新行业。

那么，难道做互联网就是“传统＋互联网”吗？大数据的核心是数据吗？是洞见。社群的核心是人群吗？是连接。O2O的本质是线上营销吗？是用户导向经营。

当设备围着人走的时候，你的信息获取是无时无刻的，这个时候在电视、平面媒体做广告已经无效了，因为用户已经不在那里了，怎么会有价值。在未来，纯粹的互联网也会变成一个传统行业，它只不过是提供一个连接，只是一个基础，互联网提供连接之后，电子商务、本地化服务最终开始延展，你以为你的对手是友商，其实是时代。

第四，优秀的创业者和产品经理，首先要做正确的事

当你用正确的方法却做一个没人要的东西，会怎样？用户要的只是一个solution（参考含义：答案）而不是function（参考含义：方式）。很多创业者找到一个能解决痛点的function，然后觉得很有用，然后吭哧吭哧在搞，事实上创业的过程就是在寻找solution的过程：用户的痛点在哪里？

产品经理先要搞清楚一件事情：做正确的事情。先做正确的事情，再正确地做事。只要你做的对，你可以走慢一点。但是当你做错了，你永远都没有走到的一天，做的事情正确，后面的一切才会有价值。

如果你今天在做一个新领域的事情，你比的不是一次性久对用户的洞察是否够清楚，而是能够不断地判断自己的假设和用户需求是否一致，然后快速调整和优化。目前没有一种方法可以教你发现用户需求，今天产品经理的工作事实上就是盲人摸象，事实是我们不知道的。

如果你要做一个不分文化背景、宗教、性别、年龄都喜欢和可以使用的产品，做不到。因此，你要想想：你的产品要为谁服务？哪些人不服务？做产品是在找一个能够覆盖足够大的群体的共性和个性的平衡。

实现需求的手段不同，但不说明实现手段等于需求本身，需求本来就在，你需要去挖掘，同一个需求可以用不同的实现手段，以前做不到新的技术，现在能做到了，这只是因为有了新的解决方案。

第五，有什么寻找痛点的切入方式呢？

1、可以先从自身的痛点开始做

口袋购物创始人王珂说：“在产品设计过程中，自己真的是重度用户，和确定自己是用户，有着非常巨大的差异，前者对产品有很大直觉上正确的判断，是后者无法企及的。”

我当时托人从国外买苹果手机回来，然后我使用的时候，发现苹果手机里面的东西很难导入到微软系统来，后来不断发现苹果手机铃声单调等等，后来就自己做了很多功能以满足自己的需求，后来就发展出91助手，因为我自己是典型的苹果手机用户，最后写出了91助手。

2、可以从别人的痛点开始做

我一个朋友说他只能做别人的痛点，也就是美柚（女性经期助手应用）创始人陈方毅，他说：“人类有史以来，从未有过一个几千万人的纯女性社会。”他做了美柚，除了育儿功能，里面其它的经期产品等都是自己用不着的。他怎么从别人的痛点寻求的？他说他的对手如果是女性的话，她们去做产品，只有一个样本：自己。他虽然没有自己的样板，但是如果和一群女性去访谈，他的样本数可以是1000。

3、可以从别人的失败中学习

美国C&AMARKTING的创始人是一个犹太人，公司成立十多年，自有一千多个不同的产品，年销售额上亿美金，有一千多个买手，每天去亚马逊商场看产品的差评，通过数据判断和分析决定要不要去改造某个产品的设计。

最后，还是说几个用户需求的方法论。

如果我们今天在一个地方要大规模地爆发一个传染病，最重要的是什么？第一是传染源，第二是易感人群。一个产品也是一样，你需要找到产品的传染源，他会去告诉别人，有些人是比较容易感染的。

你需要迅速的自然成长来证明用户有需求。对于新产品来讲，几个数字很重要：新增比留存重要。当你产品新增不好、留存不错，也许你做的是一个很小众的产品，用户有需求，但是量很小。要知道，一个小池子是养不出大鱼的。你要不断找到用户的反馈去修改你的产品。

最后，没有任何办法可以帮你找到用户需求，因为用户需求是不可度量、不确定性的，因此需要我们快速实践、收取反馈。对于一个产品，你心里的100分，在别人眼里未必是100分。

也许找到产品需求有很多方法，但是要回到自我修养，你要掌握知识、经验和知识之外的见识，所有优秀的创业者和产品经理只会比你更勤奋，绝对不会天天都在做伟大的决定，每天都要做很细碎的内容。你只要有一段时间不打篮球，你的手感就会变差，光懂得打球的规则是不够的，这里没有捷径。

PS：以上笔记均源自笔记侠在混沌研习社合作的笔记摘要。

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