2015年你本不该错过的演讲｜组织管理·精华导览

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原创 2016-02-09 笔记侠 笔记侠

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除了宗毅，他也玩出了一套内部裂变式商业模式？

陈望宇，从外行，到医疗器械“专利大户”和行业黑马、科技型医疗公司创始人，彻底打破了这一领域被美国强生和泰科两大医疗巨头垄断的局面，小企业站在国际舞台

创业公司一开始最缺的并不是资金技术，最缺的是人，任何一家创业公司，只要你找到了合适的人，其实没有什么事情是不可能实现的

1、领先源于创新

《精益创业》里头还有一个观点，成熟的企业是执行已有的商业模式，创业型企业是探索未知的商业模式，把这两个问题想清楚了，很多事情就迎刃而解了

如果想跟员工一起同甘共苦，能够激励员工的话，有一个大的平衡要做好。这个大的平衡是什么呢？就是公司里头的投资人、员工、客户，这三者的平衡是我们都要考虑到的。在公司创业初期，我跟我们的投资人有一个约定，十年不赚钱，在我们董事会议程上就是十年不分红，问题是根本没钱。到了去年才开始扭转盈亏平衡，在这个过程当中我们也有三轮的融资，分别从海外的基金融了1000万美金，也不是很多。

从理论上讲，我们公司现在已经是外资企业了，可是怎么才能够做到平衡呢？首先得把投资人的态度拿出来，不在公司里面产生急功近利的现象。我们怎么激励员工？我们有一个创新活动，把股权分配在平时的各项活动当中。

2、从国外市场杀回国内市场

我发现文化是最大的挑战，也是最大的链接点，所谓的挑战是我们和海外底层的文化肯定是有冲突的，但是在人性和普世的价值观来看，我觉得给他足够的尊重、民主就可以了。

3、扁平化管理解决创业公司的痛点

现在在企业管理里，我们都喜欢扁平化。如果骨子里还是金字塔思维，公司的利益结构还是金字塔思维，其实是很难真正做到扁平化的。

公司有很多事，我们不是分配到每个部门去，我们让它自然地发生，每一个部门的人都可以发起一个你看到的公司内部的痛点。你只要发现就可以发起，我们每年会有两次这样的机会，在3月和9月份，月底我们就会收集信息。信息收集好以后，我们就进行评估，评估的时候是有分值的，这个分值我们也是用股票来标价的。比如，这个痛点我们一看值100万，我们就按照标值排序了，排序了以后大家就进行PK。发起人虽然起了一个好项目，但是他不一定可以做好。经过PK以后，我们给他100万的股票，你来分配，就像我们这个班给班长和组长分值，有了这个股票，可以跨部门招募他看重的人。

创业型企业不要纠结于混乱

讲到《失控》这本书，特别有意思，我们创业企业都特别认可这个理论。这是什么原理呢？它说一个最好最强的生命，应该永远保持在一个临界点，这个失控和非失控之间的点是健康的。很多高管会有一种洁癖，会觉得这个东西好像挺混乱的，我想把它理顺了。一个企业，特别是创业型企业，不要太纠结于混乱，这个可能正是你的生命力所在。

这是底层的利益分配问题，做好了以后，再谈管理，很多管理说穿了，和底层的利益还是关系比较大的。公司目前采取信任机制，信任的基础是BU制，因为你对你的组织责任源于你想占有更多的利益。用了这个方法之后，我们在细节上几乎不太管，不是那么多的繁文缛节，都交给他。

举个小小的例子，我们刚开始创业的时候，因为海外公司没设立好，我们很多支出没办法给，我就把我的信用卡给他了，随便刷。我就是这样，他到今天还没有把信用卡还给我。我这么信任他，反而会更加受到他的信任。信任是基础，价值观一致后，配合BU制度、利益分配的制度，把底层问题解决了，管理的问题就越来越少。

韩都衣舍赵迎光：把决策力从老板身上放到员工

2008年韩都衣舍创立时，销售额只有130万，2014年，这个数字为15亿，跃居为“互联网快时尚”第一品牌

如何保持基层员工的福利，是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人，最核心的机制是你要关注基层员工的源动力，激发他们的积极性。

一、用数字来看韩都衣舍

我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的，只有我是懂互联网的。刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元，有做历史、记者、国际贸易的人。为什么不找互联网行业的人呢？我当时最早的出发点是：一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，是找情商比较高的人，我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。

二、来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

阿米巴经营有五大目的：

1、实现全员参与的经营；

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

3、实行高度透明的经营；

4、自上而下和自下而上的整合（（在很多企业，自下而上很难实现，底下不懂））；

5、培养领导人（你有培养领导人的机制，公司才有核心的竞争力）；

三、如何让一个公司保持动力呢？

韩都衣舍模式，我们做了以产品小组为核心的模式。每个部门都是围绕产品小组服务，现在韩都衣舍有280个小组，然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。

这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购），而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。

有一个老总过来参观的时候，他说你这个公司不错。我说为什么不错？他说你在公司走过去，你的员工都不理你，都在忙着干事。我说，这就是我期待的，员工的工资不是我发的，他的销售回报也都不是我能去克扣的。

四、小组模式的优化

我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。大组主管和部门经理是服务性管理，要放权，但如果经理说这几个小组的利益他不放心，他就要干涉，他就会说你这个衣服很烂，价格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就没有服务了，他这只无形的手“服务”就开始想控制。于是，韩都衣舍设置了一个特别的组织：政委。韩都衣舍没有企业文化，我们不搞价值观。他们就是担任每个部门的副手，他们直接和总经办直通。服务是有界限的，是你找我的时候，我出现，你不需要的时候，我就在旁边存在。而什么是控制呢？就是永远想知道你在干什么。我们的机制就是要保障每隔小组自由的权力。

做企业的人知道，升职是有限的，职位没有那么多，加薪也是有限的。

如何保持小组的积极性？其实每个员工在离职的时候，老板的心里都是流血的，很难受。所以，为什么小组里面有三个人呢？因为组长他这样做事就不只是为了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他们要过好的生活，他必须为他们负责，如果他不站出来好好为他们的话，他就不是一个好组长。为什么英国议会里面，平常都是绅士淑女，但一到议会就会厮打？因为他们为是了自己的选民的利益，代表的是选民的利益，为了让选民支持自己，他必须要站出来。

以前，老板是员工的公敌，员工会在一起说老板的坏话，老板永远被骂，这个符合人性，但是这种结构之后，老板是为你服务的，你需要我，我就冲出来，你不需要我，我就安静站旁边。所以在这种情况下，员工的活力是来源于自己如何干得更好。

宗毅：你是可以忽悠我的那个人吗？

互联网大篷车发起人、芬尼克兹创始人CEO宗毅，被《快公司》誉为中国商业最具创意人物，打通中国南北充电之路第一人

一、找合伙人就像找老婆

在创业路上你会遇到的问题，最重要的是人：所有的商业模式和产品都是有一个前提的，就是由谁来做。在创业裂变的过程中怎么处理人的问题是最关键的？选择合伙人是最麻烦的一件事情，找合伙人就跟找老婆一样，而且要比找老婆难得多。很多公司为什么走不远，最大的原因就是创业合作伙伴出问题。

二、自己能否出钱创业是成功的关键

有些人为什么用很少的钱就可以创业？给大家一个建议，低工资高分红，把骨干变成合作伙伴。否则，你在刚开始的时候养团队需要大量的资金，尤其是技术骨干跟销售骨干。

芬尼要求创业团队的创业带头人起码占10%的股份。大家想想，如果他把总投资规模做到两个亿，他要拿出两千万，他肯定没有两千万，这个时候他才会绞尽脑汁去想办法。怎么样能把这个总投资降下来、怎么样去用客户资金、怎么样去设计合理的商业模式，比如能否先收到客户的钱，先收到款跟后收款对投资的需求有巨大的区别。

三、怎么更好地发挥团队人力资源

我们的做法是通过竞选选出新带头人，由他牵头组成团队，团队持股全力以赴做新项目。很多人创业喜欢整个团队挖人，我比较反对这个做法，新挖来的团队容易跟原有团队形成两个派别，经常是沟通非常不畅爽。我建议大家挖人的时候是要一个一个去挖，先把他变成自己人，然后再去继续挖。用钱买来的团队是靠不住的，因为你既然用钱能买来，别人就能用钱买走。好的公司应该是像宗教，你到阿里一定能感觉到他们的员工特别相信公司，就是像宗教一样的。所以说我今天讲这个创业呢，不光是要分一个一个小团队，把员工的积极性调动起来，最关键的实际上是竞选，用刚才人民币选举的竞选方式避免任人唯亲，你会发觉它能够吸引很多人才进入，因为给了员工更好的机会。同时民选是最好的监督，所以总体来说公司不需要太监管。

四、善于用好内容做好的营销

这就是这个时代的特点，广告没有传播性，你必须要开始做内容才行。

互联网大篷车第一次启程走了五千多公里，做了六次大型讲演，主要讲众筹修充电之路和芬尼裂变创业。后来我发觉我讲裂变创业时有更多人愿意听，特别是创业者很喜欢。我们公司的知名度也开始上升。

五、微信时代让传播成本降低

很多人可能会问，你们的演讲受众有多少？就比如今天在这里只有一百多人，但是一百多人也要讲好，为什么？今天是微信时代，当你们觉得我讲的内容好的时候，你们会拍照，会发评论，这个时候它产生的力量是非常非常大的，因为在这个时代传播的成本很低。

六、用既有的资源去做大

再讲一下共享经济，在今天这个时代，移动互联网高度发达的时候，大家在创业着眼点，一定要想办法怎么样利用现有资源。像专车，包括我们芬尼最新这个项目都是典型的案例，这样你从整体来看，做大的速度会快很多。因为你用的是既有资源。

七、人格魅力决定转化率

当你的产品很性感的时候，是可以用产品做粉丝的。比如说苹果和小米和特斯拉，但是这样的产品特别特别地少。当你的产品不是这一类的时候，比如洗衣机，热水器...你唯一的办法是用人格做粉丝。

只有人才是有血有肉的，只有故事可以传播的。怎么样让用户变成粉丝，然后让用户来帮你卖东西，这是最重要的。

在今天这个时代，作为领导人来说，当你具备人格魅力的时候，你会发现你的成本是异常的低，你有大量的粉丝愿意帮你去免费干。比如，我去帮特斯拉修充电之路，我是特斯拉粉丝，我自己掏了三百万帮特斯拉修两条充电之路，就是因为我觉得在中国如果不支持ELON MUSK这个英雄的话，我觉得我对不起这个时代。这对特斯拉起了很大的宣传作用，而且比特斯拉自己做效果更好，特斯拉完全没有成本。在自媒体时代有一个特点，只能传播故事，不能传播广告。

宗毅：当你做一件很酷的事情的时候，很多人都会来帮你

一、说说特斯拉和打通南北充电之路

2013年1月份，第一次看到车很惊叹，不是因为车漂亮，而是因为那块大屏，它将连接世界。这辆汽车不需要服务，没有发动机，没有变速箱。连保养手册都没有，后面寄来了一本，但据说不需要怎么保养，它确实不需要保养。

无论你用什么电脑，你见到ipad，你都会再买一台。正如特斯拉，无论你拥有多少车，都想买一辆特斯拉。

当即留下电话和电子邮件等信息。6月份，收到一封电邮，就一个问题——你愿意成为中国第一批特斯拉的车主吗？

当时就回答，“我愿意”，简直和结婚时的誓言一样。随后问特斯拉总部一个朋友，这辆车多少钱？何时能进中国？4S店会建在哪里？对方表示，都不知道。但对方强调，如果当月不付定金，肯定不是第一批车主，因为特斯拉选择全球最优秀、最伟大、最酷、最前卫的企业家成为车主。

这顶帽子扣得非常好！当月就付了4万美金，据说全世界像他这样的人有3万预订。从去年到今年5月24号，这笔钱被用了整整一年，占着别人的钱不给，这是最好的生意。

2014年3月份，得知自己的车已经入关，但身在广州，只能到北京提车。最初的想法是，一路和酒店商量，每到一个地方把充电接好，充好后再继续上路。但随后立即改变主意——不但要开回去，还要修一条路，选择一条车主们最应该走的路。这条路初步被设计为北京——上海——武汉——广州。

很多人问我是谁，我说：“我不是卖车的，不是卖充电桩的，我是个车主。”

有了这个想法，第一时刻去找了特斯拉全球副总裁、中国区负责人吴碧瑄，对她表示想买一批充电桩，在开回去的路上捐赠出去。这对特斯拉来说，是个好生意。要知道，为车主安装一台充电桩，特斯拉需要跑好几个部门，协调多重关系，一个多月安装到位已经是很快的速度。

为增强传播力，在5月中旬又买了一辆比亚迪“秦”，并将开着它2500公里一路北上的经历，塑造成“屌丝要娶百富美”的故事。

二、比亚迪“秦”就像穷小伙，但有志气。

随后又找到了一位好友——拥有上百万粉丝的媒体人罗振宇，利用他的网络影响力为自己拉开声势。

同时，在自己的微博和微信上发出“求包养”启事。这份启事要求：

1、为车辆提供一块2.7m*6m大小的空地或标准车位用于停放车辆；

2、在车位附近提供一个220V电压、40A电流的电源，并配有40A的空气开关，用于车辆充电；

3、可以收费，也可以免费，免费可以吸引更多的人。

一旦满足上述要求，团队将捐赠并联合安装充电桩。同时团队会绘制“电动中国之路”的地图放在网上，愿意提供便利的酒店将被标注。

酒店安装的话，是在自己的地盘上做事，避开了物业、政府和电力公司。改装的特斯拉充电桩也兼容其它电动车。充电7个多小时的话，才30元左右。但车主会去酒店住一夜，或者吃顿饭，这对酒店来说变成了一个盈利模式。

5月25日，“打通中国第一条南北电动汽车充电之路”试车首发仪式在北京798LAS酒吧启动，随后团队正式上路。为了增强活动使命感，车队特意走上长安街，从天安门前开过。在特斯拉和比亚迪的车身上，贴上大大的标语“我就不用油，急死两桶油”。

启事发出后应者云集，有500多人联系他。随后列出“四星级、有免费停车位、位置容易找到”等几个条件，筛选了一部分。再根据自己的行程，最终选择了16个城市的据点。

安装并不费力。2个小时内全部搞定，都是加个插座，其他车都可以兼容。但这些充电盒之间的间隔远的400多公里，近的100多公里，除了一次充电能跑500公里的特斯拉，其他电动车很难靠着它们跑长途。而且，这些充电盒均为慢充设施，充满一辆85千瓦时的Model S需要至少8小时，只适合长途自驾者在晚上住店休息时使用。这样看来，是名副其实的“羊肠小道”。

如果我都能打通京广羊肠小道，我想更多气吞山河的企业家们行动起来，打通陇海大动脉不是一件难事。

在河北，由于没把临时牌贴在玻璃上，被交警拦住，罚款200元，扣分12分，行程眼看就被打住。为此，开始向交警宣传我们的梦想，但交警认为，这就是超级跑车，不是什么新能源车，为此宁愿打赌，如果不是超级跑车，就放行。打开车前盖，没有发动机，交警说像这种改装过的跑车，发动机在后面，没想到打开后盖，还是空的，交警完全惊呆了，他们发现还有这样的车，凝固了，最后直接放行了。

到了青岛，放在五四广场的特斯拉，直接被当成了成品展示，一大堆漂亮姑娘都过来和车拍照。让我苦笑不得的是，一位美女直接拉开车门就坐进去，在里面按来按去，然后朝我嚷着：“这车怎么卖?”哈哈，原来这美女以为我是汽车销售经理。

宗毅：移动互联网时代，任用年轻人是唯一的选择

一、先谈“裂变发展”商业模式

在创业的前几年，有一次，一位高管离开，我非常伤心，后来了解，对方在外面已经成立了一家和我们性质一样的公司。这是很可怕的，因为对方既了解公司的机密，也知道产品的成本结构，最可怕的是他可能还知道你做了很多坏事，哈哈。就在这时，我思考公司的发展之路，希望能留住人才，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会，怎么办呢？于是，基于此，提出裂变式管理创新方法。

这样，企业前途与员工利益绑在了一起。第一个项目上马的一年后，获得了很高的回报率，投资回报率达到了100%。

“创业初期最好不要有太多钱。这个时候设计出来的商业模式都比较好。好的模式是用500万做一个亿的生意，创业团队会绞尽脑汁以是自己有限的资金获得最大的股份比例，从而降低了投资总额，降低整个项目的风险。”

“做团队，一定要提前培养好子弟兵。临时的雇佣军不是完全靠得住的，空降兵的成功概率是比较低的。” “移动互联网时代，任用年轻人是唯一的选择。把年轻人变成合作伙伴，而不是打工者。做新品或新业务线的时候，最好成立一支全心的团队做这家事情。”

其实，骨干员工创业后腾出的职位，也为其他优秀新员工留出了上升的通道。部长级员工的平均年龄也就30来岁，这批年轻人一旦内部创业了，后面的人员就有机会获得进一步发展的空间。为了很好地构建一个企业人才的培育机制，还成立了芬尼学院，旨在不断地从内部培养人才，完成人才储备。

“副总经理什么年龄都可以，总经理要30岁前后。”

而各企业带头人同时为企业主要股东，撤换较为困难，如果终身制后果不堪设想，总经理的优胜劣汰很重要。因此制定了芬尼克兹基本法，从2014年1月1日起，芬尼克兹及其关联子公司总经理（包括创始人本人）采取任期制，总经理任期五年一届，所有通过竞选产生，最多连任一届。

“股权投资：20％属于创业团队，30％按照股份比例，50％公司提股。老板是不会贪污的，因为收回扣正常收10％，公司如果增长超过10％，又何必去在意这个呢。公司失败，毕竟投资者才是最大的吃亏人。

薪酬设计的时候，要节省每一分钱，就是防止腐败,平台创业的优势：成功率更高

这个世界有6种颜色的组织？唐咚告诉你！

中欧国际商学院EMBA2006级成员。步科，中国领先的机器自动化解决方案供应商

一、公司需要不断地变革

机缘巧合之下，我去了瑞士，并在一家瑞士公司上班，当时国内企业很土，在外企，我看到了高大上、儒雅以及员工间透明的关系，我觉得自己也要搞一家这样的公司，后来我离开那家公司，创建了步科。现在我认识到规范的管理、透明的关系和优雅的态度并不一定能够成就一家企业。一定要保持生活跟工作之间很好的平衡，我不会放弃生活中的爱好，也会全力以赴做工作的事情。

我现在在公司做的是他们不愿意做的事情，这就是革新，就是变革。

1、为什么新时代需要新的管理？

所以，管理的核心是保证执行，要控制，不要出乱子，让所有人朝一个方向走，执行这个战略。现在需要的是创新，从0到1，做出世界上没有人做过的东西，这样才可以创造价值。

一个企业从0到1的时候，你的管理是什么？你去执行吗？执行什么呢？谁知道正确的事情是什么，谁知道未来会发生什么？假如你想做咖啡店，想拷贝星巴克的模式，如果十年前这样做，那时星巴克还没有进来，说不定国内觉得你是很创新的。现在星巴克在上海已经有300多家店了，你再想把星巴克研究透，拷贝，你比不过星巴克的，这就不行了，所以管理方法一定要有变化。

2、六大组织类型

一个企业如果没有好的产品，就什么都不是，即便有的企业产品是服务，也一定要做好产品。

组织革新是人力资源的事情，人最早的时候是没有组织的。现在，动物基本上也没有组织，组织是分工协作产生的，有分工协作才有组织。

A、无组织：最早不可见的黑色组织就是无组织。

B、红色组织：红色组织是第一个组织，定义为狼群的组织。狼为什么能构成组织呢？因为它打不过狮子和老虎，形成组织后战斗力会加强。狼群听头狼的，狼是靠恐惧集结在一起的，谁不听头狼，就会被咬死。

C、红橙组织

后来有了城邦、城市、国家以后，就形成了一个“红橙组织”，这个组织类似于现在的军队，就像大阅兵时，一个人指挥，大家整齐划一、完全服从命令。现代军队已经不是大阅兵的那个概念了，美军就是高度的自治化，而传统军队是一个人领导很多人的军事组织。

以美军为例，越战小说《我们曾经是士兵》讲到美军的作战方式，讲到西点军校的训练，空降兵从直升机降下，尽管事先勘察降落地点很多遍，但你还是不知道什么地方是安全的。他们的规则是空降后，立即七个人一个组，每一个组向不同的方向跑，哪个方向枪声最激烈，就是表明那个地方有敌人。这时依靠的是那七个人，这时的指挥官根本不知道哪个方向会是好的战略和好的方向。

D、橙色（Orange）组织

再往下发展就到了橙色组织，这是现在大部分国际企业的构成方式。福特发明了橙色组织，在他的一本书《我的生活与工作》中，他把人进行了精确分工。

斯隆在《我在通用汽车的日子》中重新定义了通用汽车的组织，他引入了事业部，按照产品进行细分，核心是以目标为导向，分解绩效，分解很精确。这就像一个精密的机器，每一个部门、每一个人像齿轮一样围绕这样的分解任务，抓绩效就可以了。抓到绩效，这个机器就会动起来。

实际上我们现在的组织是从斯隆开始的，问题是现在的机器不是这样的，设计师的设计到底对不对？会不会出现齿轮配合不畅打架的情况呢？这是个问题。

E、绿色（Green）组织

二十世纪末、二十一世纪初期，出现一个新组织，叫做“绿色组织”。这更像家庭，用企业文化来驱动的组织，是我们今天听到最多的组织，如星巴克、美国最有名的绿色组织西南航空、海底捞。在这样的组织中，就像在家一样，目标感和绩效感不强，看中文化和文化驱动，但这并不是组织演化的最高阶段。

F、青蓝组织（生物性组织）

“青蓝组织”在硅谷兴起，其标志是生命体，它是一个生物性的组织。生物性组织有什么典型代表呢？没有，还没有人做得很成功，或许是因为刚刚开始，还比较弱小，或者是因为这条路是错误的。

二、“生物化设计”

1、工作游戏化

至于如何定义，我先不讲，我先讲一下游戏化管理的变革。我受《游戏改变世界》这本书的启发，思考为什么大家那么喜欢打游戏？很多孩子在网吧里面玩游戏，被父母用棍子打了，还是不离开。即使被打，还是会继续打游戏，游戏到底有什么魔力呢？

我们的工作没有游戏那么苦，为什么我们的工作又要花钱，又要说好话，才能留住他呢？能不能把人生变成一场美好的游戏，把工作变成一场美好的游戏呢？这是我在思考的问题。

部落生存来自于游戏《部落冲突》。我有了游戏的想法，但从未打过游戏，我就专门找好游戏。后来我被大学师弟拉到这个游戏里，我就去体会他们为什么打游戏？我后来打通关了，就结束了。游戏只是一个表象，核心是什么？

2、扁平化设计

这个游戏的一个核心是扁平化设计，就是部落。这个部落说大不大、说小不小，部落权力一定比经理的大。

3、及时反馈

除了扁平化，还有游戏化，游戏化的核心是及时反馈。为什么大家喜欢玩游戏？因为游戏的反馈特别及时。

4、自动进化和兼并

生物化！部落与部落之间不是不变的，要兼并。排名最后的部落就会被兼并掉，商量讨论决定由谁来兼并，这时他们会自己产生很多的对话，反正是要换人，人可以留，但你不能做首领了；也可以重组，让它们像生物一样自动淘汰，自动进化。这是公开的规则，不是说这个部落不行就要兼并，谁会被兼并，大家都是知道的，一切透明化，这是我们生物化的设计。

5、规则化设计

三、步科生物化组织变革

1、自组织化和社群建设

很多人说步科搞“部落制”，实际上步科的核心不是部落，也可以不叫部落，也可以取别的名字。我们为什么要搞游戏化？我们想给员工一个氛围，一种快乐工作的氛围，这只是一个布景、外衣，核心是什么？核心是我要讲的“生物化”。核心在于生物化变革，在于细胞单位和组织液，这两个才是核心。

2、细胞是自组织单位

为什么是细胞？细胞是一个生命体，不要看细胞小，细胞的新陈代谢不是由大脑指挥的，是由细胞自己决定的，所以，细胞是自组织单位。大脑只能决定一些大事，比如，今天股票跌了，咱们要不要跳楼？这个是大脑决定的。细胞不管这个事情，而人的新陈代谢主要是由细胞完成的。

这是一个什么样的组织结构呢？可以画出来吗？如果画出来，很难看懂。我想把部落做成细胞，我感觉现在的部落是激情焕发的细胞。有人刚开始会反对我给年轻小伙子那么大的权力，其实给了权力以后，就会发现他完全变乖了。

3、社群建设

这样的玩法是不一样的，我们的组织液落实到社群方面，如微信社群。过去很多不知道的信息，就全部体现在这个社群上。我们希望让这个社群更加有效，让这些细胞交换。

社群的建设和细胞自组织建设，是游戏化最关键的要点。

4、生物化变革不一定适合所有企业

步科搞了四化：生物化、扁平化、游戏化、学习化。

最不重要的是游戏化，最重要的是生物化。

1、生物化组织的本质

实际上，这里的生物化组织是让员工有一个积极的、用创新精神来自我操作的平台，而不是单纯的投资。，现在步科已开始按照产品平台，把公司产品部门分成小部门，然后开始把钱交给负责产品的人，而不是交给研发总监。

如果总经理不同意，但他们认为行，这个怎么解决呢？

步科有一个决策机制，即授权你负责的事情，第一条是必须征求相关者的意见，第二条是你自己独立决策。对于第一条，如果不征求相关者意见，独断专行的话，步科会取消你的决策权；第二条要求你自己拿主意，反对一致决策，步科就是要一个人决策。这就是步科的决策机制。

当有人来问这件事情应该怎么做时，马上向他讲解步科的决策机制是什么。

第一你问到所有人没有意见，第二你自己拿主意。错了就错了，只有犯的错多

了，才能够成功。

2、角色代替职位，网络代替层级

这是一个角色，步科不谈层级，只谈网络，不谈职位，只谈角色，这是我们新的一些方式。我现在做得最成功的是什么呢？真正对企业有用的是什么？实际上是股权激励，实际上是和激励人相关的东西。有些管理者以控制、以任务分解为主，自以为知道战略要怎么管理的，也就是以所谓的战略管理和绩效评估作为管理方式。所有的管理创新，集中在怎么把人的潜能和创造力发挥出来，只有这个是最有用的。

混序：家长制和中心化组织的终结者

李文，智蹼共创和混序部落的创始人，CCG常务理事，南开大学社会学博士，英国阿斯顿大学商学院管理学硕士，国务院政府特殊津贴专家

一、混序的组织就是互联网时代的组织模式

从传统到现代，从工业企业管理转变到互联网时代的组织模式，怎么改变、转型、重塑、再造？观念要升维、组织要变革、战略要转型，没有组织变革，任何战略转型都是做白日梦。我取了个名字叫做：触变，把你内心的感受触发变成行动。

把你的组织从中心化垂直控制变成扁平化混序，你的底层就是支持服务部门，比如供应链、行政、IT等等，然后上面是创新、研发、裂变、资本、并购等项目。混序的第一个效果是让创新和活力重新焕发。传统企业如银行，为什么赚那么多钱，估值那么低？但是一旦把它内部资源重新激活，变成一个创造未来的资源组合，它的价值就会升值。

从传统到现代，从控制到混沌，我的新书《触变》第三章提到，首先要把创意转化成项目，然后用小团队与大平台合作，通过项目的自主管理，重新建立制度，项目团队和项目经理可以拿到公司相当高比例的分红，形成自我驱动，最后通过多项目积累，实现突破式创新。创新本来就是一点一点积累的，最后才能让你惊艳。

要实现触变，同时要改变和员工的关系，以后大家都是合伙人。

再者，触变的另外一个方式是从外部并购到内部创业，国外几十年并购的数据是80％失败，不要太依靠外部并购，而是打造内生力量的机制，让团队的付出和实际回报挂钩，你的贡献股份、薪酬，都要去评测。内部创业一定要匹配内部创业的机制，不能乱搞一起，否则变成昙花一现。

植物变成动物意味着员工成为了可以到处流动的有思想的人力资本。

二、混序管理的10大要素

首先是你的理论，混出创意，序出结果；创业者要守住初心，要回到你自己要做的事情上面，这就是序出成果。

其次是你的战略，要切入痛点，实现指数增长；

第三是你的经营，要聚焦立基，用户至上；

第四是你的机制，要股权合伙，利益共享；

第五是你的制度，要执行有力，权变灵活；

第六是你的流程，要小步快跑，持续迭代；一开始不要追求非常完美，做得差不多就出去，然后吸引一批爱它的人、恨它的人，然后知名度不就有了？然后赶快改善。

第七是你的组织，要大团队，加小平台；团队是自己承诺、管理、负责，是自愿、自控、自主、自立的，这才能创造性执行任务，如果什么时候都要监控、手把手管理，是别指望创造性工作的，否则培养的都是听话和执行的人。原来的行政、财务等权力机构全部变成服务、支持、协同、帮助。

第八是你的员工，要具备跨界知识，混搭能力；这可以解决长期的人力资源管理问题，因为很多企业总想员工忠诚，而员工希望企业提供持久的保障，这两个都是谎言，长期的雇佣制必须让位于短期的任期制，但是让大家用心聚合在一起，项目化解决了这个问题，留住了核心人才，拿项目和机制留人，员工打死都不会身在曹营心在汉。

第九是你的文化，要有秩序的自由和无边界的创新；

第十是你的环境，要动态耦合，虚拟迁跃。

以你擅长的部分，高度适应、跟随环境，不断进化，同时注意大环境的变化、颠覆，找到新的机会。因此，混序组织的再造机制是开放和平台，资源、人力要开放，开放形成大量的东西释放出来，通过项目把这些信息、人才集合，导向未来的创新。

项目的过程如何组织、评测？转型中，老板思想为什么是最重要的？组织变革最重要的是一把手，老板要是不想变、假装变、半推半就地变，都是拖着大家，转型的第二关是高管观念，第三关是权力分享，要让听得见炮火的人指挥战斗，第四关是管控模式，第五关是企业文化，把怀才不遇的人解放出来，最后一关是素质能力。

方永飞：大树能否繁荣，首先在于土壤与树根，企业呢？

方永飞，共创会会长、天使投资人、共创空间联合创始人、共同体管理研习社发起人，原浙江大学主讲教授、杭州步步为赢、时代光华、微学网络、共创资本董事长

经济发展中出现倒春寒的现象，企业应该借助形势的需要，在飞速发展的过程中，明确新商业文明的变与不变，把握这个关键，一定能稳步前进。

一、奇迹的苹果：要结硕果，就必须忘记时间

最近苹果、阿里巴巴等大公司发布了第三季度财报，从它们的数据来看，这些企业都在变得越来越大，同时，它们的增长速度也在放缓。我们可以感受到经济已经有倒春寒的现象，大量企业已经进入了低迷增长的状态。此时，我们应该如何借助于形势的需要，如何理解自己企业的变与不变，如何保持发展的节奏呢？

我想用这样一个案例来引导大家对今天内容的理解，这个案例就是关于这位可爱的老人木村秋则先生“奇迹的苹果”，就这样一个普通的、把自己当成傻瓜一样的人，他做出了引起全世界关注的不一样的事情，他种出了别人所认为种不出来的苹果。“如果不使用农药就种不出苹果。”这是所有苹果种植者知道的常识中的常识。可是木村先生说：“我能不能不用农药、不用化肥，但还能够种出苹果？”

苹果很容易得一种病：苹果斑点落叶病，必须用波尔多液才可以化解病虫害。木村先生说：“我就不用这种波尔多液，我不用所有的化肥和农药。”于是他就开始带领全家一起干，结果他面临的情况就是“自己抓虫，收成为零”。这一干就是十年啊！我非常佩服这个人抓虫的耐心，日本人身上还是有很多值得我们学习的东西，他们拥有本分、务实和扎实。

因此，日本人有资格讲“道”，但凡道者都必须忘掉时间。可是木村家的苹果树一个苹果都结不出来。到了第八、九年的时候，苹果树叶都没了。木村先生不断叩问天地：“我到底在坚持什么？”他最后没办法，就开始恳求每一棵树，傍晚的时候就对着每棵苹果树唠唠叨叨：“对不起，让你们受苦了！你们不用开花不用结果，只求求你们不要枯掉。”

他对一棵又一颗苹果树这样恳求过去。到了和旁边果园交界的地方，旁边果园主人看到了木村先生这样神神叨叨的，木村先生觉得很丢脸，所以靠近旁边果园的几棵苹果树，他没有恳求，结果这几棵树后来死掉了，其它树都活下来了，这真的很神奇。

木村先生没办法，告诉自己：“宁可死，也不能放弃自己的梦想和使命！”

半夜的时候，他跑到后山去上吊，这时候他看到了一颗树，以为是苹果树，而那里并没有打农药、施化肥。他不禁有了一个疑问：“为什么这个地方的树长得这么好？”后来他才觉悟到，在这之前，他只看到了苹果树入眼可见的部分，只考虑了地面以上的部分，完全忽略了地面以下、人眼看不到的部分！

他一味在意树叶，忘记了树的根！

这是个重大的发现，他坚持了这么多年，答案竟然就是根和土壤。于是他开始改变土壤，从而改变树的根，最终达成了曾经不能改变的结果，成功种出了不打农药不施化肥的苹果。

失败者往往认为解决问题的关键是“更加努力”，但包括里斯和特劳特在内的专家认为：一家处于败势的公司，即使再努力也不会有太大的收获。就像这位木村先生，他在努力抓虫，哪怕抓到死，也没什么用。对于根的部分，必须引起足够的重视。我们今天用这个案例导入，思索我们对于一棵树的完整理解：

有可以看得见的部分、有看不见的部分。看不见的根是确实存在的，而且它的存在对于树来说，是致命的。

著名管理学家汉克摩尔写了一本书《企业树》，讲到了企业树根的部分，是企业的蓝图和信念。我们要去思索，你企业的根与土壤究竟是什么？我认为，这部分是企业不能变的、必须秉持的，否则你的企业注定变幻无常、走下坡路。

我个人对于企业的根和土壤的理解，是制度、机制、文化，这些恰恰构成了企业的土壤和根系所在，才能支撑起树的繁荣和茂盛。我们现在把树干当成总经理，树枝当成部门经理，把树叶当成员工，硕果累累是业绩和客户。

我们从来没想过这个企业的根，有它的灵魂、信仰、文化、机制和制度。这些我们忽视最多的，恰恰是伤我们最深的。

二、霸道是必要的基础，王道是修炼的重心

霸道是必要的基础，王道是修炼的重心。王道和霸道也是阴阳之道，符合阴阳合一的道理。我有这样的一句话：“从来不去正式处罚下属的管理者是不称职的。”

我要提醒在座的诸位，无论对孩子、对爱人还是对员工，我们要把霸道作为必要的基础，把王道作为修炼的重心。但我们不能把霸道作为重心，千万不要搞反，这其中的尺度和分寸要拿捏好。我们要把爱作为修炼的重心，首先我们得做一个有文化的人、有文化的企业。

三、成就“企业教”

根植于内心的修养、无须提醒的自觉、以约束为前提的自由、为别人着想的善良。台湾著名文化人龙应台对文化的理解，也是值得我们去思考的。龙应台认为，文化是品味、道德、智能（智慧+能力）。我们今天要打造企业的文化，必须从这些泛文化开始思考。

四、信仰的价值：学会放弃和选择

有信仰和没信仰，一代人看不出，200年就天壤之别！信仰是什么？什么是“信”，就是感恩。什么是“仰”，就是敬畏。“放弃比选择更难，放弃比选择更重要。学会放弃，才能学会选择。不会放弃，就不要说你会选择。放弃本身就是选择，放弃才是最好的选择。”

五、保持“赤子态”

你们看，不同的土壤培育出不同的小核桃，同理，不同的土壤也培养出不同的员工来。做企业，任务的关键不是督促员去完成某件事情，而是要创造一种让员工愿意去做事情的环境。营造出这样的土壤出来，才是你工作的重心所在。

第一，不要害怕变化；

就像你不要害怕一个员工离职一样，因为如果害怕变化，你和你的员工都会迅速变老。

第二，不要害怕犯错；

如果害怕犯错，你和你的员工会迅速落后，要鼓励团队一定要有必要的犯错。我很难想像一个不犯错的团队，能够在新商业文明时代独占鳌头，不可能的！真正的英雄，他们一定错的比你更多、比你更早。就

上。

六、越封闭的，才是越开放的

包括后面我们要做社群，这也是核心的观念。要千方百计地开放自己，也就意味着企业一定要有“企业教”的概念。“企业教”是一个围墙，是企业封闭式的伦理所在。一个企业的信仰不在、机制不清晰、制度不明，你放开、开放，员工就真的出去了，一去不复返。

不要理所当然，要坚决打破常规，守是守不住的，进攻是最好的防御。做企业就是一个饥饿游戏，你必须不断扩张。你做了主品牌，一定要有第二品牌，接着还要有第三品牌。做企业没有所谓的“守住这个业”，越守越潦倒。我们就是要不断地进攻、进取。让热情冷却下来的东西叫做“常规”。

我们的员工在过去十年、二十年被禁锢了，他们不敢先斩后奏，他们不敢打破常规。特立独行的个性是驱动公司进步的引擎，创始人对看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要非同寻常的人来领导公司，取得大的飞越，而非限于小的进步。

七、改造企业土壤

那么怎么样改造土壤？我认为有三点：文化的塑造，要有政委体系的建设；机制的达成，核心在于股权创新；生态的建设，要有社群连接的做法。

1、文化的塑造

我们看政委体系的建设；你要知道政委是做什么的，他不是招聘一个人、考核一点业绩、算一点工资，这个不叫政委。政委有政委该干的事情：一定要有搭档，刚柔并济。企业政委分为两种，一种是HR政委，也可以理解是大政委、独立政委。有的企业总共人不多，一些关键部门的经理或者某些高管要承担政委的角色，称之为管理者政委塑造。管理者有四大核心任务：达成业绩、解决问题、培育部属、传承文化。

按照这四大核心任务的优先次序和侧重点不同，把管理者分为两类：事务性管理者、建设性管理者。作为一个企业的长期战略发展来讲，显然建设性管理者的作用远远大于事务性管理者。建设性管理者花更多的时间在文化传承和培育部属上面，你们想想看，他把文化传承好了、部属培育好了，问题自然少掉一大半了，业绩自然可以得到更大程度的发挥和建设。

第二，在企业当中要有一些关键时刻和重要仪式；

中小企业人不多，一个很重要的问题叫“仪式感缺失”。所有宗教的仪式感都很强，仪式感一定要有，哪怕企业人不多，也要塑造一些仪式感出来，以代表这是一件相对重要的事情。仪式是一道门，这道门把我们的人生路划分成两段，前一段属于过去，后一段属于未来，但门仍是通的，属于门那边的过去并未消失。也就是说，它只是一个象征，在提醒我们，转变已经发生。

2、机制的达成

股权方面目前来讲有两种：股权众筹和股权激励。股权众筹是对外的，股权激励是对内的。现在大家一定要注意这个概念，真正会经营企业的人，都已经开始做两件事情了。

股权是公司的第一个产品。我要提醒大家，未来有相当一部分商业服务企业将大量通过股权众筹建立，绝大部分企业都可能会把一部分股权拿出来去卖。未来你可能会在你众筹的餐厅吃饭，在你众筹的咖啡馆喝咖啡，在你众筹的美容院做美容，在你众筹的培训公司听培训，在你众筹的培训公司搞私募……

众筹将成为尤其是中高端人群的未来生活方式。

八、想要在乎，就必须付出

我给大家讲这样一段话，很有意思：如果在一个关系中，你付出了，那么你会很在乎这个关系。但对方没怎么付出，于是对方就不会在乎这个关系，而且不管你多么优秀，对他有多好，他都不会在乎。

商业形成文明的重要基础是信任。新商业文明意味着更高层次的信任，本质上来讲商业经济是一种信任经济，所有一切的目标都是为了信任。

九、新商业文明

第一，一旦对于需求的确定，开始远离个人顾客，而向集体顾客回流，崭新的行为种类便成为可能；

我要提醒大家，通过意见领袖的影响，会带来越来越多的集体顾客。我坚信，接下来基于微信的生态一定会出现伟大的公司。因为微信所营造的生态，和阿里巴巴所营造的基于信息技术的平台不同，微信更多的是依据DT（数据技术），更能够把O2O、把社群真正落地，所以阿里巴巴很着急，在支付宝里推出生活圈，就是想要基于数据去连接所有的人。

第二，所谓“领先用户创新”，是指由产品不是由设计者主导，而是由该产品最活跃的使用者或者这个领域的爱好者来推动的；

这就代表必须把公司的边界打破，必须让那些热爱者更多地参与进来，推动产品的迭代，在未来有一种很好的方式把这些热爱者融进来：股权众筹，一条龙服务、彻底捆绑。

第三，最大的不同往往来自“多”；

我们和别人不一样，往往在这四个点上：多、快、好、省。你要跟别人做得不一样，那出发点不就在“多、快、好、省”吗？为什么把“多”摆在最前面？我要告诉大家，最多的不同往往来自“多”。你比别人更多，你就比别人更牛。

我们以前老讲一句话：量大是制胜的根本。你的用户量足够大、你的股东量足够大、你的产品总量足够大，别人很容易死。《从0到1》里讲，你能够从红海跨出来，是因为你能在一个点上比别人做到十倍好！你要比别人好十倍，最简单的就是比别人多！

第四，现在的商业状态：平台拥有者赚钱，而写东西的人却赚不到，未来不然；

未来，自由时间是一种资源，自由时间转化成财富是必然。在接下来五年的新商业文明中，会有大量的网红、意见领袖、庄家、达人、在某些方面专业的人，他们会利用自己的业余时间融入到其他人的商业体系中去，从而获得应有的回报。未来的商业仍然存在碎片化的形式，平台会成为一种基础连接，深度连接还需要这些网红、达人、爱好者、意见领袖。你要找到这些人，要和这些人形成深度战略连接，而最好的方式就是让他们成为你的股东。

第五，一种全新的商业模式正在扑面而来：消费即创业；

未来你买一个东西，将成为别人买这个东西的起点，你能在这个部分获得应有的回报。一半地暖100平方米六七万块钱，芬尼克兹直接打29999，没有中间商，相当于给展示厅、代理商的部分直接砍掉，直接做终端，然后开发一个像Uber的平台。你买了它的地暖，可以开通地暖合作伙伴。

今天我们对新商业文明要有新的认知，它们有不变的东西：你的企业教、企业文化、制度和机制，也有变的东西：你要伴随着这个时代的浪，去乘风破浪。我给大家四个总结：

A、光数学好已经不够了，做社群电商还得语文好；

B、光有团长已经不够了，还得有政委；

C、光卖产品已经不够了，还得会卖股权；

D、光有人气已经不够了，还得塑造文化。

我们今天探讨的新商业文明，没有答案，只给大家思考，没有标准，只让大家去探索，看看怎么把新商业文明引领到健康的发展中，让我们做新商业文明的引领者、探索者、实践者。今天的分享就到这里，谢谢大家！

PS：以上笔记均源自笔记侠在混沌研习社、中欧商业在线&迈智咨询HR精英特训营、共同体管理研习社、互联网大篷车合作的笔记摘要。

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