从“工具出海”到“全球化SaaS”(上)|出海同学会51期干货

1

导语

工具出海是移动应用出海上一个时代的主旋律，万能钥匙、触宝、茄子快传等多家著名出海企业都是以工具打开局面。而有趣的是，以Zoom、Slack、飞书为首的大量SaaS企业也是脱胎于工具产品。

许多精熟于“工具出海”的企业在今天也开始探索转变为“全球化SaaS企业”的可能性。在这一期，我们邀请了行业内多家头部企业的一线出海人，讨论了全球范围的从工具到SaaS的产业进化。

以下小编整理的本次闭门会的可公开内容，欢迎参与了解更多信息。

要点问题

1

行业

工具出海2021年的情况是怎样的？

2

趋势

是什么促成“出海工具”进化为“全球化SaaS”？

3

增长

ToC 转 ToB 的增长的思路

参与研讨同学

Airgram 创始人CEO 张岩

Airgram 产品负责人 陈臻伟

茄子科技 合伙人 王超

对云科技(cocosign) 创始人CEO 朱陈彪

Zoho 中国区副总裁 夏海峰

BAT 运营总监 Ricky

稻米营销云 创始人CEO 李驹

钉钉 增长运营 彭晨

聚水潭战投 Daniel Qi

元璟投资 阮华明

经纬创投 谢岩 Monica (值日生)

01 行业

您所在经历工具出海是怎样的？

经纬 谢岩Monica（值日生）

我现在在经纬中国主要看 Enterprise Software 团队。大部分时间在看跟 developer开发者相关的东西。这几年看到像印度的freshworks，postman，澳大利亚的Canva ，东欧的Unipaas，所有这些公司都在全球市场上有非常好的表现。我们也发现国内有很多有国际视野的、有产品理解的创业者开始做全球化SaaS。

Airgram 张岩

我们公司叫思维巡航，有两款效率工具类产品，一款叫Notta，类似于美国的Otter，做长语音转写，主推日本和美国市场，初期以C端用户为主，现在开始做B端客户，包括像日本的一些电视台、医院、科技公司。

我们另一款产品叫Airgram，是在Notta 的基础上开发的，Airgram将会前、会中、会后整个业务链条串起来，旨在帮助用户提高会议效率，帮企业节省成本。Airgram于去年10月30上线，拿了 Product Hunt 的当日第二名。

cocosign 朱陈彪

我们是2020 年成立的，主要产品有三款办公类SaaS软件，另外还有一款产品，主要是做流量型的网站，是属于我们的现金流业务，为了养活 SaaS 产品。目前来说这三款产品有一些协同性，我们考虑有没有机会把它们有机的整合在一块，让用户能够串起来，更符合工作流。

茄子科技 王超Jason

1

茄子从2015年开始一直在做工具出海相关的事情。最早也非常简单，是一款近场传输文件工具。在主要新兴市场我们的渗透率、覆盖率都非常不错。所以后面我们一直围绕新兴市场的“连接不充分用户”去做工作。

如今茄子的业务分成两块：一块是ToC的业务，基本上就是各种App ，除了旗舰级的shareit以外，还有视频、游戏、社区等矩阵App 。但基本上只服务一个人群，就是新兴市场里，我们认为在金字塔腰部的、连接并不那么充分的下沉人群。我们整个ToC模块，目前大概累计装机量在20个亿，4亿多的月活。

2

在2019 年，印度市场宏观调整之后，我们也开启了一套新的转型，就有了一块新的ToB 的业务。

一块是我们自己做流量，所以就会有广告平台的业务，是相对来说比较成熟成型的，除了给自己的流量变现以外，帮助更多的跟我们一样做新兴市场的开发者去做广告变现。

另外一块，可能跟今天讨论比较契合，也是从我们内部孵化起来的，就是对标新兴市场的stripe，在做一整套的支付的解决方案。这一块是从内部的需求开始的，很多跟我们类似的开发者去新兴市场时，存在收款难、出款难、资金流转难、税务难等开户难这一系列的问题。针对这一系列的问题，我们在新兴市场就做了一个对标stripe 的解决方案。这也是在疫情期间，茄子体系内增速最快的业务，服务了大批的，不仅是中国出海的，还有在东南亚、中东、拉美区域去做跨境生意的开发者们。

Zoho 夏海峰

Zoho是一家全球化SaaS 公司，我们现在提供了超过50多款SaaS产品，估计涵盖了所有SaaS赛道，像CRM 、协同办公、HR、财务、BI、低代码等等。我个人加入的Zoho中国已经有14年的时间，主要负责Zoho中国区的所有业务。

Zoho本身就是原生的国际化SaaS产品，我们在中国也服务了很多出海品牌客户，像制造业做ToB代工的企业用户，ToC做跨境电商客户。整个Zoho在全球有1 万多名员工，用户有 7500 万，中国占全球份额在5%-6%。因为它触及的赛道太多，所以竞争对手也会比较多。整体来说，优势是Zoho是一个平台，可以满足企业方方面面的需求。

02 趋势

是什么促成“出海工具”进化为“全球化SaaS”？

过去几年有哪些比较有意思的变化？转型过程中，踩过哪些坑？

茄子快传 王超Jason

1

转型，分成内在的、跟外在的因素。内在的话，所有做工具的同学，从第一天就有非常强烈的危机感，工具本身它跟用户的连接是相对比较偏浅层的，无论从时长、流程角度看，它跟内容产品和其他社区产品，都会有一些差距。内在的这种危机感一直是驱动做工具的同学在不断地去看新的机会。

我们在内部有两次大的转型。第一次就是在 2017 年左右。当时决定从单一的工具往更多的方向去转，建立矩阵，中间我们做了像视频音频、游戏、社区等一些新的方向的尝试，有一些成功了，有一些也不是很成功。

在转型过程中，有一个有趣的发现：用户的需求，跟用户的整个形态在不断地转变。譬如说最早说新市场变现难，是基于整个广告变现的范畴的，尤其是基于大家都把广告流量批发给谷歌、Facebook这样的一个基础。本质上来说，这种水位差的生意我们认为它肯定不会长久的，从人家那买量，又把量卖回给人家，可能只会持续一段时间，或者说你没有办法再在上面构建出一个非常大的基础。

2

所以在围绕“变现难”不断地去往下抓，那用户到底愿意在什么方向上把钱贡献出来？羊毛要么出在羊身上，要么出在猪身上，无论是广告模式还是直接找用户收费的模式，都做了非常多的尝试，我们开始发现原来大家都有一个共同的困难，就是支付。

最早我们试图去做一些内购项产品，发现 GooglePay、ApplePay在新兴市场其实也不行，用户可能有付费的意愿，也有付费的能力，但付费的意愿跟能力，并不能被现有的谷歌、Apple的产品覆盖。

谷歌跟Apple的IAP场景基本上叫 card based（基于银行卡）。整个新兴市场金融的渗透情况有限，跟我们理解的中美市场都不太一样。我们看到了这样的一个客观的挑战，最早是为了解决自己的问题，把本地的非卡渠道全部的通联上。之后我们又发现这中间税还有很大的问题，每个国家他相应的税的流转也不一样，这些新兴市场的货币波动情况也都比较严重，那如何去锁汇、如何在确保合规的过程中尽量优化汇费税也是挑战。

我们App使用场景可能是小额、且高频的。在我们对接的渠道里，它可能不是一个主流的支付方式，你的量也做不起来，整个计费方式也不是一个公平的计费方式。所以我们在一路打怪升级的过程中，慢慢的发现这中间确实要做的基础设施的工作非常多。

茄子在搞定了给支付服务的同时，我们的广告也全面转向了直营，建立起了通用化的能力。我们直营最开始直接的一个动力是希望可以直接面对广告主调优，同时摆脱谷歌、Facebook的生态依赖。但在做直营的过程中发现大量的广告主跟我们一起去耕耘这些新兴市场，他们在变现的IAA 和IAP两个方向也发生很多的困难和挑战。那一个非常自然的想法能不能把内部的能力开放给外部的客户使用，这就促成了我们ToB走的更远。

03 增长

ToC 转 ToB 的增长的思路

茄子快传 王超Jason

1

把内部的能力转化成一个服务，最早其实没有找到到底是一个SaaS的服务，还是定制的服务。把内部的能力包装成一个服务向外部客户开放时，茄子遭遇到了比较大的挑战，一个做 ToC 的公司，在做ToB 的过程中，有非常多的关卡，一道一道的要去迈。

我们按照标准的solution 方式去做，做成售前、售中、售后这一整套承接下来，后来发现提供这样的服务，成本非常之高，边际效应几乎为零。虽然有很好的产品能力，但是要把这能力转化成一个有规模的营收，其实难度是非常之大的。所以那个时候我们就开始把我们的视野放出去，去找看看做类似服务的公司有哪些。

这时最早进入我们视野的像stripe、Adyen一些在欧美耕耘的公司，后面我们慢慢把事业再往下放大，去年在拉美有一个现象级的公司叫dLocal ，我们看到了dLocal 如何从一个100 来人的公司做到一个百亿美金规模的估值的新锐拉美企业。

茄子做了非常多的对标研究，去拆解整个客户服务的flow，也去试图理解它背后的逻辑。最后我们选择了做一个类似于stripe的服务。但我们的position定在了整个新兴市场，做东南亚，做中东，在这些地方去做更好的通联，去做更好的产品能力。所以在这个过程中，我们是觉得对于一个做ToC的公司，转化成做ToB做SaaS，是一个相对来说必然的选择。

2

期间，也跟华为的同学交流的比较深。如果这一块类似于像华为这种强交付模式的，最终能够去做成什么样。最终发现不同的产品，整个交付模式，是可以通过“大力出奇迹”的方式，类似于像华为这样的一些传统企业方式去做交付。但是你面临的增长困境、增长速度，我们最终还是习惯回到一个比较熟悉的路径，就从获客到转化到留存到复购。留存跟我们做ToC 的公司基因会更加接近，所以最终也走到了这条路上来。

到底是一个 KA 打法，还是一个SMB打法，还是在SMB打法之上叠加一些KA。整套东西在我们内部大概前前后后也反复挣扎了一年多。后面业务起来也是有很多因素，一方面我们也慢慢地找到了一条还是算正确的路径，另外一方面确实疫情的催化会非常大。反过来异常增强了我们在这个方向上坚决投入的信心。让我们认识到：第一，作为一个做工具的ToC 公司是有能力把它做好的。第二，确实我们看到了它的增长潜力。

我们之前对ToB 的理解就是说增长潜力太慢了，茄子从 0 到 10 亿用户规模，只用了一年半时间。当时就在想ToB 怎么样才能够找到这种爆发式的增长？最早其实是非常悲观的，尤其是我们早期做广告的时候，一个一个的去磕，非常的难受，跟我们做ToC 的理念是完全不一样的。后来在整个疫情期间看到了如果找到正确的道路，沿着 SaaS 的方向，按照现在流行的方式或者路径，比如说PLG。我们看到了是有可能能够找到更类似于我们在ToC时这种爆发式的增长力的。反过来也给了我们更大的信心，会更加坚决、长期的投入。

经纬 谢岩Monica（值日生）

ToC 转ToB 的增长的思路，以前觉得是完全不同的增长，但是随着所谓 product growth ，我们看到增长起来的公司，到了一个亿、几个亿美元收入时，都会开始还有一个head for growth，大家去看Dropbox，去看slack，很多是有ToC 背景的，这两方面的经验其实是在不断地融合。

钉钉 彭晨

ToB的增长和ToC的增长有很多共性的。首先都必须抢占用户心智，心智比功能更重要。钉钉当前的重点还是在做国内市场，开放和paas能力是重点。

Zoho 夏海峰

1

我们接触跨境是从 Shopify 开始的，两年前Zoho确实有ToC的产品或者说客户，主要是在做 ToB 的。ToC更多是带来流量，带来品牌曝光，Zoho不会去花那么多钱去推广告，大家可以看到包括在谷歌或其他任何媒体上， Zoho的广告是比较少的，但是如何来获得客户？那我们一直在思考这个问题。

在内部我们有一个共识，我们最强大的能力就是研发。Zoho研发团队已经 8000 多人，可以研发很多有意思的免费的工具，最早也是这么来做的。像我们最早 05 年开始做SaaS，一开始做的是在线office产品，确实是ToC，谷歌的Doc、Googledrive这些著名产品是 06 年才开始做，Zoho 是先于谷歌的。但做完之后，我们认为和谷歌去打太难了。当时 Zoho 在全球还是一家很小的公司，所以我们就转变赛道，去做 CRM。

从2005 年11月开始研发CRM产品，当时 Salesforce更多的是面向于中大型客户，那我们要抓住的就是中小客户，购买 zoho 的产品的组织，全球平均下来的话不会超过 10 个人的规模。通过这十几年的时间，产品力的也在逐步的上升。

2

同时我们还有个人免费的像邮箱工具，Zoho Notebook做笔记的，通过这些工程营销的方式来真正触及到我们的用户。每一个用户都服务于一家组织的，他只要是用Zoho的产品，在内部我们叫"特洛伊木马"，也就是Bottom up的模式。通过ToC产品，进入到个体用户的心智和用户的组织内部处，通过长期的适应，他们可以逐步地了解到 Zoho的CRM 、PM、BI一类的产品，从而让整个组织适应我们的体系。

延伸问题 01

经纬 谢岩Monica（值日生）:

对Zoho，如何维系高速成长的用户对产品需求的进化？SaaS产品是否能够承载公司从十几个人到几千个人的链路，如何应对遇到的挑战？

Zoho 夏海峰

我们有这样的先例，客户一开始是很小团队，不会超过三五个人，只用一些基础产品，因为综合的产品系列很全，我们是一个很大的帽子，不可能一个客户直接就去扣上，这个太难了。一开始他可能需要一些建站的工具，一些营销套件。随着组织规模变大，需要客户管理、数据运营分析，包括财务、人事。用不同的产品套件，来满足客户不同成长周期的需求，到最终形成一个all in one 就是all on zoho 这样的一个概念。现在我们最大的客户量在全球来说是 38,000 名员工全部在用 zoho，在中国目前是最大的客户有 6000 多名员工。

延伸问题 02

经纬 谢岩Monica（值日生）:

ToC 可能不存在所谓的头部用户的说法，在ToB 尤其是plg 的公司，早年会花很多时间去跟标杆性公司、独角兽聊，比方说Figma跟airbnb合作。作为ToC基因转ToB的公司，需要有意识的组建团队和资源，专门开发标杆用户吗？

茄子快传 王超Jason

1

与其说标杆用户，不如说冷启用户，最早来说需要有一个零的突破。别人为什么信任一个fresh player能够给他提供capable service。最早我们的交叉策略帮了蛮多的，广告客户来使用我的支付产品，我可以把支付的费用直接返还成广告系统的储值金额。

冷启动时使用了这样的一些策略，慢慢也找到了在这个阶段我们产品特别有势能的一些领域。比如说发现整个数字娱乐行业对我们依赖会非常的大。因为直播、游戏、社交行业，有一个非常典型的特征，就是第一冲动消费，第二全部是small ticket size，如果按照传统的card based这一套charge的方式，用fixed rate来做这类产品，整个 ROI 就被打穿了，没办法往下去做。

在这一块也是找到了一两个标杆客户，譬如说一些出海做KTV的、做社交类的一些头部客户，我们也确实倾注了比较多的精力，根据他的国家去做一些定制性解决方案，这个成本其实非常高，因为基本上每个国家我们要去完成一套合规跟央行的手续，基本上这就是三个月起跳。

在这样的一些标杆客户打开之后，后面会发现在整个产业里头，联动效应就起来了。比如说在线卡拉OK产品，假设A公司在印尼取得了突破，一定会带动印尼整个细分赛道的拥挤。这种细分赛道的拥挤会对做服务的企业带来一个非常好的利好。

2

沿着这个思路，在每一个细分赛道，都可以以这样的方式，从冷启客户开始，去转化一个标杆客户，这个中间跨度大概是 3 个月。我们核心就是赛道的选择，我们会把在线视频拆分为社交、在线教育、直播唱歌类、游戏赛道里可以按照游戏品类去划分。

确实这件事会指导我们快速地去起量，但在这个阶段的红利过了之后，又会发现说产业这端，他会无穷尽地给你带来非常多定制化的要求。譬如说A公司是A赛道的细分领头羊，可能会有一些要求，B公司B赛道又有它的要求，后面人效比越来越低。在创业最早期，我们内部一直蛮强调人效比，开玩笑叫我们任何一个员工身上都要对应 500 万用户。

做 ToB时，也会用相应的人效比来看，会发现人效比越来越低。后来我们重新回到一些更加抽象的能力，中间有一些基础能力，是对所有人都会有非常关键的作用，就是我刚才讲到的税、费、汇、渠道的通联性、成功性这样的一些东西。

所以在做完细分赛道，帮助我们去完成最早的这一波用户积累，以及整个第二阶段的交易量的迅速放大之后，我们发现一些通联性的基础性的能力，是非常关键的。整个扁平的基础能力非常关键，把扁平的基础能力做好了，每一个细分行业再去找partner合作拓展，可能会是更加有效。

我们今天还没有走到那么牛的地位，但是我们已经开始感知到了，可能下一个再往下一个阶段，我们依然不会去放弃产业。

本期编辑：邵盼盼

图片来自于网络，如有问题请联系我们

---

往期精选文章链接

科技&SaaS

跨境电商 

游戏

变局2022出海重要赛道核心观点 | 52期干货