从“工具出海”到“全球化SaaS”(下)|出海同学会51期干货

Original 出海同学会出海同学会 2023-02-16

收录于合集

#闭门会干货 69 个

#全球化SaaS 29 个

要点问题

产品力

扁平化/基础能力包含了哪些核心的部分？

需求

如何了解海外市场的需求并不断迭代？

品牌

专业性与品牌化 : 国际SaaS Product Marketing的角色与Branding 思路

团队

中国SaaS企业建立海外团队的挑战？

参与研讨同学

Airgram 创始人CEO 张岩

Airgram 产品负责人陈臻伟

茄子科技合伙人王超

对云科技(cocosign) 创始人CEO 朱陈彪

Zoho 中国区副总裁夏海峰

BAT 运营总监 Ricky

稻米营销云创始人CEO 李驹

钉钉增长运营彭晨

聚水潭战投 Daniel Qi

元璟投资阮华明

经纬创投谢岩 Monica (值日生)

04 产品力

扁平化/ 基础能力包含了哪些核心的部分？

Zoho 夏海峰

这种扁平化的能力首先是产品，一方面是你的广度，单单做一个产品，要涉及到需求的方方面面。同时还有下边的一些组件，要足够的丰富，要足够的开放，逐步的标准化，无需每一个都要去订制。

国内跟国外，区别特别大的一个差异，国外SaaS产品的 API文档非常标准化，你想对接什么东西，在它基础上做开发，非常简单，不需要去找人。在Zoho内部，也在跟国内的一些产品做对接，就非常的难，你必须要去找对人，包括一些大厂的产品，可能认为已经非常完善了，但是去看它的API文档，都对接不清楚。又通过其他渠道去找到他们的人，下边的接口没有做好。

所以，要做到扁平化，涉及到很多方面，产品本身的相关的文档，所有这些包括服务支持的能力，是不是准备好了。比如说我们要再做一个房子，地基是不是已经都真真实实地打好了？人家想盖什么样的房子都是可以的，那我们产品底层的东西也是一样的。比如说要涉及到多云的部署，涉及到做出海的SaaS，是不是可以灵活部署到各种的云里，像AWS ，像azu，还是比较有考验的。当然这种能力的话是需要长时间积累的，不是说短时间可以完成。

05 需求

如何了解海外市场的需求并不断迭代？

Airgram 张岩

我们接触跨境是从 Shopify 开始的，两年前我们做了一款产品叫Notta，当时在 2020 年的时候大概采集了300多份问卷，看到用户主要的使用场景是在会议。这个方向或赛道一定是有机会的，觉得可做。

后来又去G2上翻有没有这个赛道的竞争对手，发现的确有一些公司在做。更进一步，把G2上竞争对手的用户的review ，从上到下都看了一遍，就知道竞争对手的产品好在哪，不好在哪，用户有什么样的反馈和需求，做完了全部的分析，最终去做了airgram 目前这样一个形态的产品。

另外在上线后，一些客户已经使用产品了。我们跟用户沟通是有几个渠道的。其中一个是intercom，我们主要是用 intercom 来去跟用户在线上做这样的实时沟通。如果跟用户聊得比较好，会直接去加对方的slack ，聊起来会更快捷一些。

另外一个通道，我们系统内部也是加了一个第三方的roadmap 功能，用户可以在系统里随时提自己对产品的需求，或对产品的意见。类似于这样的响应社区，用户随时把反馈提上来，我们根据这些反馈来去把用户需求加入到产品里来。

我们在今年5月份时，实际上短暂的去开放了一段时间让用户注册。然后那个用户的使用的过程中，我们会发现用户完全使用不起来，我们一直不知道是怎么回事。后来通过第三方的工具，一点点去研究用户的需求，发现拍脑袋去想的一些产品场景对用户来讲不是特别适用。我们根据用户的需求去完善。

ToB 的设计，不能说和ToC策略完全不一样，但对我们来讲挑战也是蛮大。像过去做ToC产品时，基本上都是我们自己，觉得大概就是这样，自己也会这样体感。我们5 月份当时反馈不是特别好，内部又做了5 个月，一直在跟用户沟通，也一直在做user testing服务，不断地去完善产品。直到今年 10 月 30 号上线之后，我们才获得一些比较积极跟正向的回音。

延伸问题

经纬谢岩 Monica（值日生）:

一开始针对偏小B客户，有零散的需求，怎么处理，怎么定优先级？

有些从服务中国出海公司，到后来有纯国外公司客户；有些则是从国外到国内，使用习惯和需求上有没有差异？

Zoho 夏海峰

在国外，比如移动办公，在国外它的要求或诉求不是那么高，拿我们的CRM举例，更多在国外的应用场景是查询用户、读取一些信息，手机端操作的场景比较少。但在中国场景就非常多，比如简单的定位销售人员的行为轨迹，要去看到天天在哪跑，从北京的CBD 跑到了海淀中关村，要看到这个数据，是不是每天去revisit，visit客户。在国外这个需求是没有的，压根他们不理解，这是一个安全或说员工隐私的问题。

Airgram 陈臻伟

Airgram是一款会议效率SaaS，最开始也是从C端做起来的，那时候我们是录音转文字，这是核心技术，我们把它应用在了线上会议这一块，现在能提供Zoom和Google meet 的录音录屏和转写，还开发出了协同笔记的功能。

刚刚从国内转海外，我们遇到了一些坑，举个例子，我们在早期测试的时候发现用户并没有把产品用起来，为什么呢？是因为我们当时产品还是一个类似于 top down 的设计，我们希望用户在我们产品里去创建一个会议，再邀请其他人参会。后来我们发现其实你很难改变用户习惯。

因为用户所有的会议创建，全部在Google calendar里，很难让用户来我们的产品去创建会议，这是当时遇到的比较大的产品设计的问题。举个例子，海外Calendly他做会议预约，已经很成功了，但最终预约的会议还是需要同步到 Google Calendar或Outlook Calendar，因为用户习惯了在此去查看会议安排。

这就是海外产品的设计思路和策略，很多产品一开始只专注解决一个问题，且注重打通用户现有工作流。在这样一个产品生态下，你要思考你的产品在整个生态和业务流里应该扮演一个什么样的角色。所以这一点是我们学习到比较重要的一点，产品早期要从一个点切入并打通用户现有的工作流，而不是一上来就想做一个大而全的产品。

稻米营销云李驹Alex

我们公司叫做稻米营销云，那现在还没做海外，但我之前在深信服，把这个产品送进了Gartner全球魔力象限。有一些经验可以分享给大家。

深信服是做云计算的，我自己做海外市场，特别喜欢的把产品做深，就是我会去深度研究我的产品在某个特定行业或者场景下面，对用户KPI ，组织KPI或个人KPI的一些关键作用。去找到一些在现有其他巨头还不一定能够去涉及的一些点。我们在排需求的优先级时，更多去看需求是不是对这个组织特别重要，而且最好目前的满足程度比较低。我会把这种需求做成高优先级的需求。

通过这种方式，我们就可以屏蔽掉一些可能用户会提、但对于帮助完成商业目标并没有那么重要的一些需求，最终的话就可以在国外的某一些细分的领域打出竞争力。比如说我们之前竞争的都是美欧的一些大公司，通过这种方法，大概在一两年能在一些特定的行业做到行业前三。

首先我们会研究标杆用户，一开始我们不知道我们可能会有多少客户，但是会把每一个客户的购买驱动力梳理出来，去看行业和购买驱动力，可能会集中在哪几个场景里。再去通过宏观的一些调研来看，包括看竞争对手，哪一个可能是目前竞争对手也比较薄弱，同时目前是购买客户相对集中的区域或行业，去把这个行业做深，做深其实对组织是一个更高的要求，要去深度理解我们的客户。

比如说我们当时做印尼的医疗行业信息化的时候，就需要去做很多深度调研，我们会去到很多医院里，去了解他们在信息化方面，用我们的产品和不用对整个医院经营情况的影响，这个影响是可以被量化出来的。

当我们把对关键业务的影响做到可量化，把它拿出来以后，这个行业其他客户对于我们产品的价值感知就非常明显，把产品价值通过这种方式，转化成客户能感知到的商业价值，比较容易在这个行业内形成快速的批量复制。

06 品牌

专业性与品牌化 : 国际SaaS Product Marketing的角色与Branding 的思路

稻米营销云李驹Alex

我分享一下，比如说美国那边做 marketing，现在比较大的趋势，会增加一个叫产品市场的角色，大概会有一个铁三角，类似于一个特定行业的产品经理+产品运营+产品市场组成一个铁三角。

产品经理是负责这个行业的一些特定场景下的需求实现，产品运营是为这个目标场景的商业化负责。产品市场就是把公司的产品价值，翻译成商业价值的一个很重要的角色。

和传统的marketing 很大的区别是在企业软件这个领域，因为是有门槛的，有很多用户不太容易能感受到产品的价值，传统的marketing部门，又对产品的理解比较弱，很难去真正地写出一些对专业用户有价值的内容，从而能够去影响目标客群的心智。这时候就需要有产品市场这个角色，他去翻译，这是我看到了美国比较成功的一些软件公司可能会用到的一些组织的方法。

Zoho 夏海峰

像刚才Alex提到的product marketing 角色，在Zoho中国和全球都有这样的角色。因为我们产品很多，每一个产品它都有专门的 product marketing ，同时我们还有 central marketing，从公司的品牌层面上，要规划什么样的品牌的活动。Product marketing主要是在他的产品细分领域，他如何来获得更多的线索和商机，这是他的一个角色。当然他这个产品价值是肯定要呈现的。

Airgram 张岩

我是这样思考这个问题的，取决于创始团队对市场的心态。像国外比较好的SaaS产品，是把产品服务打造成一个 branding ，是一个非常重要的mindset。就像中国制造业早期都是做OEM 帮助欧美市场做这种最基本的生产资料供给。海外公司去做branding 比如说耐克 logo非常值钱，但是都是made in China。

海外所有的SaaS 服务，首先登录到首页，一定先告诉你我传达的是一种什么样的理念，帮助你解决什么样的问题。但是中国大量这种大公司，他只是告诉你我现在是有什么样的功能，我能做什么事，这是一个特别特别大的一个差异，从根上就不一样。

最终去做promote时，再去给用户传达这个 message时就变得完全不一样，一个我只是给你讲功能，另一外给你传达理念，用户感知就会完全不一样。这一块是国内的做软件团队跟海外一个比较大的差异。

在消费品这一块，国内新兴消费品创业者走上了品牌出海之路，已经被海外消费品的整个套路教育的比较好，走出了从OEM代工到品牌的一条路，但是在 SaaS 这块还需要一点时间。

经纬谢岩Monica（值日生）

在国外，卖的不是一个工具，卖的是一套方法论，一套理念。这个branding 的思路上，很多 ToC 的经验是可以放到 ToB去借鉴的，在一个不是靠关系就好打大客户的时代，是有很多可以借鉴东西。

07团队

中国SaaS企业建立海外团队的挑战？

聚水潭战投 Daniel Qi

跨境出海一定是中国SaaS企业需要注意的领域，不仅可以通过投资布局，自己也可以投身到跨境和出海的场景里面去。

很多海外的场景，比如东南亚和欧美，电商是远远没有中国发达的，这时候我们就不能带着我们的工具直接去，要因地制宜的做一些调整，帮助当地的客户成长和数字化。

很多时候去切海外的客户，不一定用一个产品打，可以用非常丰富的产品矩阵去切。不仅是自己开发的，也可以是自己投资的，以协同生态的角度去服务好客户很重要。出海的本地化需要因地制宜的了解客户需求，具备高度敏感的市场体感，才不会走错路，或者少走弯路。

元璟资本阮华明

过去的实际经验来看，“All in one 加便宜” 并不能适应海外市场。那中国企业的一个优势在于哪呢？是我们更卷，研发人员工作时间更长，以及成本更低。只有在产品上，在某个单点上就是做到极致。这句话怎么说，就是一根针顶破天，你把这个针顶破天了以后，才可能会有更好的海外的优势。但你光靠销售建团队，这是后话，前面可能就是纯产品，只能产品先行。这是我个人的一个小反思。

BAT Ricky

分享一下我在前一家企业时带海外团队的两点心得：

第一点，带领海外团队时，要给予他们充分的主动权，让他们去发挥主观能动性。众所周知，大公司在国内有一些成果，在整个内部无论是从管理上还是说从这个业务逻辑的设计上，是有很成熟的理论思维框架的。

当时我们先 setup 团队时，就把在中国的一套成熟的东西灌输过去了，但是会发现他们执行的效率以及给的反馈达不到预期。即使在国内运营得很好，有很成熟的practice，但是要去结合国外是否有适配性。所以说这一点要去考虑，你可以把你部分东西 open 出去给到海外的团队。

另外一方面你也要看看海外的团队他们有没有什么样的声音，不是说强迫他们直接就去执行，不然可能会影响你结果的达成。整个欧美团队给我的反馈，他们在业务合规性的角度上的sense 是比中国团队要强很多。我们去拓展海外市场时，一定要去考量到业务合规性，不要让员工带着一个心理负担去做相应的业务拓展。

经纬谢岩Monica（值日生）

我也在国外一家创业公司做过，也在大厂里做过，我分享两个：一个是出海时候遇到的文化上的一个挑战，比如说，有一些原来在国内大家非常 buy in的价值观和做法，从最简单的迟到发红包，到复杂一些的组织信息的透明度，差异会很大。

另一个就是大家总提到的work life balance。首先在AWS 已经算是不太讲究是否加班。但你会发现真正在中小型公司大家还是会这么做的，人性都是相通的。在中早期，大家都对事情是有热情的，投入是超越了理性判断，会有拼劲。问题在于国内公司发展到国外时，大公司阿里、腾讯，那肯定招职业经理人，要职业经理人来去做一个创业企业做的事情，这是错位的。

Zoho 夏海峰

zoho 这家公司是比较特殊的一家外企，他更不像一家外企，因为他的决策权都是在各个国家的子公司总部，总部只是提供了一个研发中心。在中国、欧洲、美国、日本市场，怎么做，怎么运营，有什么样的要求，只要去提到研发中心去反馈是需要怎么样一个排期。

虽然我们在中国 200 多人基本上是在前端，后端的研发是没有太多，只是是有针对一些客户的个性化定制开发，有团队在做整体的产品的研发，产品底层的研发的话都在印度 8000多人团队里，里边专门有400 多人是专门为中国市场来服务的。

中国市场的整个管理，基本是靠我们自己来管理，他们不需要去操心太多，我们给他们提供要求，而不是他们给我们提供要求。甚至中国其实有一些需求，会影响到整个全球产品的一个走向。

我们最早提的在中国有一个功能，整个客户的需求非常好的，就是审批。在国外的话，审批做得非常的简单，基本上从A 到B到C 一个直线的流程。在中国审批功能设计的非常复杂，这就是为什么在中国OA 或BPM 这些市场会有很大的一个份额，因为它强调这种层级的关系，在国外它有一些大型的机构也是需要的。审批需求是由我们中国团队提上总部，他们依托这样的一个模型，推广到全球，而且效果还是不错的。

在文化方面的话，为什么在这待这么久，更多的是受文化吸引，并不是说只是纯粹的待遇够好，本身像这种跨国团队分部很广，包括在中国也是一样，200多人遍布了十几个城市，都是小团体在不同地域工作的这种模式。如何靠文化力量把全球十多个国家、100多个的办公室凝聚在一起，这是一个挑战。

Zoho本身内部有系统的工具，日常运营管理工具都是有的。我们叫 Zoho run on Zoho，Zoho 本身是运营在Zoho 上。文化上我们做了一些尝试，让人让这些会更有凝聚力，更愿意在这去工作。最近的一个例子，我们更多的都在推动城市化的进程，现在做的事情就是在中小城市创造工作岗位，让员工在二三线城市可以拿到一线城市的工资和待遇，最近在郑州建立了办公室。

本期编辑：邵盼盼

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