文章综合自:新京报、第一财经周刊、中国经济网、微信公众号人力资源分享汇（ID:hrgogogo）、微信公众号梁宁-闲花照水录（ID:cafeday）、百度百科、互动百科、速途网

好的回答：100分。自信，能清晰描述为何选择阿里，并且有案例行为支持其观点。不是100分：虽然不是100分，自信，但非常坦率没有打满分崩，主要是觉得虽然能力有，但自和公司有差距，有清醒的自我认识。

总之从入职到离职，从招聘培训到薪酬绩效等各个模块，HR一不小心就有可能入了法律的坑，21世纪不懂法的中国公民会被套路，21世纪不懂法的HR背锅无所谓，关键还费钱！

下一阶段，当业务部门需要整体解决方案时，英特尔发现：业务知识的获取是较为容易的，反而让之前负责专项工作的HRBP转型做整体解决方案需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。

下文是任正非女儿孟晚舟2017年在清华大礼堂，与800名学子进行了一场的对话。她在演讲中提到，华为不按学历，按价值和潜在贡献定薪，牛人年薪不封顶。这番演讲基本涵盖了华为所有的人才观，观念宏观大气。

这不是只花30%或40%的精力就可以做到的事，不花费100%的精力绝无可能做到。那些没能与部下建立良好的互信关系或是在与部下的关系上失败的人，都是因为只想付出30%或40%的精力去应对。

比如上一波互联网浪潮刚一过，人工智能的潮头又来袭了，人工智能还没过去，区块链的大浪又来袭了。在一个各种变化不断来袭的时代里，我们就好像在大浪里航行的船，要学会和风浪抗衡，而不是奢望什么岁月静好。

其实，加多宝的人士变动从15年就已经开始。近几年来，加多宝波折不断、起起伏伏。从最初的小企业，到后来的单品传奇。这其中，无论是其遭遇的挫折，还是成功的经验，都有太多值得管理者思索和借鉴的了。

不能吝啬这个成本，任由新员工自由发挥，这样容易导致新员工怎么想就会怎么做，结果经常失败，最后让他们失去自信而辞职，即使留下，也可能带有各种问题，为今后的工作埋下隐患。

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腾讯内部每年都会做满意度调研，文化一直是所有指标当中最核心的，而且能得到80多分，是最高分，比其他平均分60分高很多。大家对于腾讯文化的认同度，以及腾讯文化在所有员工和管理干部身上体现程度都非常高。

当时阿里巴巴的行政为了体现对员工的关怀，决定采购一批孕妇防辐射服。既然是给自己的员工用，总不能采购得太差，所以选择了质量比较好的，价格在300元的衣服，员工领一件不好换洗，所以最后决定一人领两件。

我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。

松井忠三认为：今后，企业间的竞争将会愈演愈烈，经受不住打击的人不可能跟得上时代脚步，而愈挫愈强的人才在任何时代、任何环境中都能存活下来。可是如今这个时代，若不自己主动寻觅，是很难找到试炼舞台的。

凡此种种，都说明了岗位说明书并不仅仅意指工作内容那么简单，也不仅仅只是一个参照物，一份逻辑严密、清晰实用的岗位说明书必将以结果为导向，将以最小的成本获取最高的企业或社会效益。

曾经听过一个比喻，90后就像我们爱吃的辣椒，虽然吃进去很难受，但就是让人上瘾。因为它打破了你身体原有的平衡，这种平衡其实是一种沉闷。你的身体因为受到了刺激，会开始兴奋。这是一种痛，也是一种爽。

张一鸣骨子里是一个执着于代码的程序员，擅于用最理性的方式解决问题。他认为，对于企业来说，普适、相对长期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不变的。他也曾在多个场合的演讲中，谈到有关人才的问题。

说实话，每一份工作都会有那么一段时间，压力很大，需要加班，甚至整个生活都被工作占据。对于大多数人而言，这些也是可以接受的。但过度的加班和劳累，一定会让公司的那些优秀员工下定决心离开公司。

2、九大招聘渠道分类攻略：内部竞聘、平级调动、提拔晋升、员工推荐、离职返聘、网络招聘、现场招聘、校园招聘、人事外包

在忠诚的基础上，还要结合各个时期党的中心工作和具体任务来考察、选拔干部。中组部原部长贺国强在《怎样当好组织部长》中提到，一个组织部长，必须自觉坚持在大局下行动，使组织工作始终服从服务于党的中心任务。

淘宝也有个做法，在年初的时候让下属自己上报职位想升几级，那这一年，领导者就得按照下属报的级别去要求他，做出了什么成绩，能否达到这个级别的标准。这样就等于给了下属压力和动力，并且给他们设置了一个目标。

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Thoughtworks的熊节在组建团队时，发愁传统招聘方法太慢了。于是，他花了几个晚上用自己高中自学的代码水平写了一个程序，去抓取豆瓣上读过《重构》、《精益创业》、《测试驱动开发》等专业书籍的人。

我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。

首先是把员工当成平级的朋友。比如，彼酷哩烤鱼创始人田学伟，连续十年的大年三十和初一，都是带着家人和员工在一起度过。他还经常跟员工去看电影，K歌，喝酒，一起出去游玩。只有把员工当朋友，他才会和你交心。

所有的KPI指标，结果导向只是一种管理手段。显然做好传帮带没那么简单，我们也不断在实践中摸索前行。如果我们不能把下属培养起来、让他们独当一面，根本无法谈团队的进步，组织的壮大。

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很多公司虽然建立了能力模型(也称素质模型、胜任力模型)，可用于招聘选拔等，但是一面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依，这时一份完善合理的任职资格体系亟需建立。

另一方面，技术代替了管理、透明和共享代替了管理。使得长尾人群的价值更加减少。减少组织内长尾人群的收入，以市场的手段，驱动大家离开巨无霸，找到适合自己的小舰队做头部精英，离开凤尾、去做鸡头。

如果想充分调动员工参与的积极性，就需要给予相应的鼓励措施。可以将员工在部门规划与决策中所起的作用与所提出的建议纳入对员工的综合考核之中，优秀者给予奖励，同时也可以将之作为员工晋升的一个衡量因素。

"阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司任何人马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，包括保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。

幸运的员工除了可以获得免单福利外，还能从购买的产品包装上找到一个中奖二维码，只要扫描二维码就能获得神秘好礼。这些礼物，既有百度特色的纪念品，也有实用价值的大礼，如渡鸦raven

这个标准相信没有人会质疑，没钱赚，下属拿什么养家，整天打鸡血灌鸡汤是不管饱的，实实在在的大鸡腿才顶事。工资，是下属工作的直接动力，也是士气高低的终极秘密。好领导，懂得用钱来激励下属。

年后就是离职潮，也会有大批的新面孔，员工的入离职工作也会接踵而至。你不仅需要做好心理准备，更重要的是拥有给力的【入离职管理工具包】。

明治维新的核心人物西乡隆盛说过这么一段话：“不要钱，不图名，不怕死，这样的人物最难对付。然而，领导人不达到这种无私的境界，就不能将国家大事委任于他。”西乡说的是：只有完全无私的人，才能赐予其高位。

相比去同行房企挖人及校招，恒大更喜欢通过校招培养自己的人才，忠诚度高。以前在快速扩张期，恒大校招的门槛相对较低，但近年来，恒大校招生的学门槛也越来越高，用恒大员工自己的话说是：恒大集团总部校招标准=

员工的加班、员工的奋斗，老板视而不见；一旦员工犯错，各种惩罚措施接踵而至，扣钱扣绩效扣奖金……久而久之，员工也就寒心了，对老板和公司失望，优秀的人，就这样走出了公司，甚至转身走进竞争对手的企业。

为让游客看到更美的景色，乌镇的东栅开创了管线地埋，不让电线扰乱视线。路灯冬天多长时间擦一次，夏天多长时间擦一次；民宿房东夏天要送一杯冰饮，冬天要送一杯热饮；房东要用几块抹布，什么时候用哪一块……

过年就要高高兴兴，年后还是需要面对很多鸡零狗碎的事情，所以实用的资料包必不可少，话不多说，年终送壕礼，小U整理了往期《洞见》最受欢迎的六大资料包，这次一次性送给大家：

马斯克特别强调培养“高工资、高水平、高效率”的“三高”小型精英团队，由各类精英人才组成的专业小团队是SpaceX公司的一大特色。通过将整个团队安排在固定地点协同办公，有效地促进了各专业间的协调。

对于企业来说，企业文化就是一种无形资产，它潜移默化地感染着员工，同样也是由员工的共同思想、语言和行为构成，慢慢形成一种凝聚力和向心力，内化成行动力，最后成为大家共同认同和遵守的行为准则。

邵志东不无感慨地说，创新是一座金矿，创新也是一个巨大的坑。想要真正做到创新，一定要想好战略、业务、流程。创新工作的每一个点都是系统工程，绝对需要我们一条线、一个系统的去开展工作。

一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。

微小粒子表现出的无规则运动）了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。

“祝九胜读的每一本书都要包书皮的，这个习惯到今天就和古董一样。每读一本书就包一个书皮，爱惜书。因为读了大量的书，所以有独特的见解。他的思考能力，他的总结能力，他的理论功底都是非常非常不错的。”

真正的HRBP不仅是HR们升职加薪的不错选择，也是很多企业转型升级的及时雨。但是国外的东西总有些水土不服，究竟什么时候需要HRBP？如何建立完备的HRBP体系？问题的症结应该怎么解决？

要想招聘信息传播速度快，不在招聘文案上下功夫，就等于砍柴不磨刀。这是决定招聘速度的先决条件。不说形式上追求多花哨，能把岗位要点梳理清楚、把岗位亮点着重突出，就能打败至少一半的HR了。

这种文化最终为金士顿建立起高度忠诚、专业、默契而且高效的团队。“不光是齐心，还包括效率，很多事交代下去就不用写纸条，叫他去什么地方也不用画地图，遇到事他自己有经验解决，不用再问你，你和他都更高效。”

本周55期《洞见》整理了华为的人力资源任职资格标准、绩效薪酬、培训体系、企业文化和企业管理等各个方面资料，伺机一窥华为人资管理全貌~另应小伙伴需求，附赠28家名企企业文化案例。