如何运用系统思考推动跨领域合作？ | 对话实验室跨组织合作专题
背景回顾
对话实验室旨在创造一个让对话发生的场域，让关心同一件事的相关方得以进行自发性的共同思考，从而透过有效对话达成更深入的相互理解、形成整体的感知，促进互助与合作。
2022年，我们开展了社群运营系列专题空中对话：“社群工作者对对碰：连接的道与术”。2023年，我们将开启一个新的专题：跨组织合作系列。我们将陆续邀请国内跨组织合作的践行者、推动者以及协作者对谈，揭开合作这个“黑盒子”。
一
为什么跨领域议题的解决
需要协作/引导？
首先，我们需要了解跨领域议题的两大特性——
1、复杂与模糊度高。其规模范畴通常比较大，牵涉到多种的因素，也充满许多未知与灰色地带。因为通常跨领域议题都是我们过去所不熟悉的，并不会有一个专家了解全貌。
2、牵涉多个利害相关方。而且这些利害相关方，每一位都主要站在自己的位置上认识议题。
因为每个人的认知范围是有限的，所以同样地不会有一个人能够了解议题全貌，通常需要多方的支持与合作才能获得进展。
跨领域议题的问题解决，通常不在单一组织的管辖范围内，它需要多方的合作一起推动，才能够有顺利的进展。
而协作恰恰可以推动跨领域议题的问题解决，包括但不限于——
1、汇整观点：透过流程的设计，让跨领域的利害相关方把自己的观点分享出来，把他们对于议题的想法汇总在一起。
2、促进交流与激荡：让彼此的想法碰撞，获得新的火花和洞察。
3、寻求支持：正如前面提到的，议题工作其实是没办法只靠某一个组织直接推动的，它需要不同的利害相关方的支持。如果协作/引导的过程能让大家有一个好的体验，那基本上大家对于议题后续推动的支持程度就会比较高。
4、促进合作：能够增加合作的可能性。
5、建立关系：让不同利害相关方互相了解和熟悉，特别是如果相处已久，产生了一些复杂的积怨的情况下，一旦提供比较正面积极的互动机会，可以帮助他们建立更好的关系，同时也能让他们在未来有更多的机会，通过合作去解决更难的问题。
6、促进学习：不同的利害相关方通过协作/引导的过程，可以相互学习，相互了解议题，从而对议题有着更深入和全面的学习。
二
运用协作推动
跨领域合作的案例分享
案例一：
沼气能源产业化工作坊
2020年9月～10月期间，黄意钧（Ivan Huang）和引导师好友曾士民(Eric)接到在台湾推动循环经济发展的非营利组织——循环台湾基金会的邀请，协助设计并引导两场“沼气能源产业化工作坊”，并且将基金会的研究成果以及过往工作坊的产出绘制成系统图，藉此在工作坊支持参与者运用系统图进行深入讨论。
上图则为在工作坊呈现的沼气能源产业系统图，能够帮助在短时间内让参与者对齐认知，并且也能够帮助参与者把想法表达清楚，让讨论的产出更能够在后续数据整理的时候被使用。
在工作坊最后，基金会倡议总监董敏筑(Esther)表示，知识和信息如果没有经过具体目的性的消化吸收，很容易就变成”线性”的大量输入也大量流出。
通过系统图的使用以及引导工作坊的设计，不同背景参与者的想法输入可以水平（同场次跨组交流）和垂直（不同场次的产出）持续整合累积，让改变系统的杠杆点愈来愈清楚和具体。
而基金会执行长陈惠琳(Shadow)则认为，由于基金会全体成员深刻体认到循环经济是复杂系统，而且都有学习系统思考，所以才能够对这类融入系统思考的工作坊流程给出细致的建议。
因此，Shadow也为这次的合作下了一个结论：
客户也需要教育，有系统思考的观念，才能深度共创！
有关该案例的更多内容，黄意钧（Ivan Huang） 最终整理成《案例详解：运用引导与系统思考，促进对话并解决复杂问题》一文，里面对工作坊的全过程进行了详细的介绍，感兴趣的朋友可点击题目详细阅读。
案例二：
亚太社会创新高峰会 社企高阶会议
2019年，一家面向社会企业的顾问公司——社企流，邀请了黄意钧（Ivan Huang）团队协助与台湾社会企业的创业生态圈相关的30到40位不同利害相关方，希望通过工作坊梳理台湾社会企业的发展的情况，包括明确当中的一些机会和挑战，同时引导参与者讨论并思考如何一起推动台湾社会企业的永续发展。
在工作坊之前，团队通过文献资料的搜集和访谈，绘制了台湾社会企业的创业生态圈的系统图，然后把它带到了工作坊里面，用图层的方式，一步一步地进行介绍，让参与者们更好地理解和思考。
案例三：
台湾教育资料库整合分析与回馈机制设计工作坊
这个案例主要是在政策设计领域，客户来自台湾的一个教育主管单位，邀请黄意钧（Ivan Huang）团队协助来自学术机构的代表、政策单位的代表、学校教师和资料库管理机构的代表等等利害相关方，整合和分析台湾的教育资料库的数据，以支持未来的数据分析，利用数据推动决策。
工作坊最后，团队引导在场参与者对台湾教育资料库现状形成了共同理解，探讨了整合障碍和解决方案，收集了各方意见，设计了整合分析与回馈的机制框架。
图片说明：该工作坊的部分产出
三
协作与系统思考
在跨领域议题的具体贡献
这里可以用下图的一张系统图进行总结。研究复杂问题的目的是希望找到解决方案，但是否能够被真正解决，取决于“解决方案的质量”，质量越好就越能促进解决。
除了“解决方案的质量”以外，还有另外一个东西叫“众人对于解决方案的共识以及承诺”，也就是说大家的认同度越高，就越有机会一起去推动复杂问题的解决。
还有一个因素会影响到“解决方案的质量”，叫做“对于复杂问题理解的完整性”，是否对议题有充分的理解。
而“众人沟通、思考与学习的质量”也会影响“对于复杂问题理解的完整性”，影响“解决方案的质量”，影响“众人对于解决方案的共识以及承诺”。
在这张系统图中，还需要强调“习惯性防卫的强度”这个因素。如果某些议题本身较为敏感和紧张，存在冲突，那参与者进入互动场景时可能会出现紧张或对立关系，出现"习惯性防卫"。
当这种状态出现时，参与者难以进行沟通、思考与学习，从而难以形成问题的完整理解，因为可能只关注有利信息。同时紧张的情绪也可能导致“解决方案的质量”不高。所以，习惯性防卫强度越高，上述不利影响程度越大。
而引导可以通过有层次的对话，帮助不同的利害相关方相互倾听，降低“习惯性防卫的强度”；另一方面，如果引导的流程有足够的层次，逻辑足够严谨，也会促进“众人沟通、思考与学习的质量”。
另外，系统思考可以帮助整合资讯资源，有利于形成“对于复杂问题理解的完整性”，帮助大家基于系统思考的原则产出一个比较合适的解决方案，同时也可以降低“习惯性防卫的强度”，提升“众人沟通、思考与学习的质量”。
当运用系统图表达各观点时，可以将辩论、竞争模式转变为合作模式，人们不再仅仅关注个人观点，而是共同探索整体问题，降低“习惯性防卫的强度”。
四
现场部分精彩问答
（1）💬 Q：分享中你觉得特别惊喜或有共鸣的地方？
陈志君（大头）：通过Ivan所分享的三个案例，我觉得最有共鸣的是协作者在实际操作过程中的经验。因为这三个案例都在一定程度上描述了协作实践的具体过程，这与过去案例的描述层面不同，协作需要在短时间内浓缩和传达大量复杂信息。还有“习惯性防卫的强度”这一点，也是协作实践常遇到的一个挑战。
谭丽：今天的案例分享让我们了解到系统图不一定在现场与大家一起构建，更可以是事前准备好后呈现给参与者。能让参加者看到是怎么把一些线性的观点和判断变成一个动态的，可以在现场感知那个过程，就像进行模拟，给人真实的感受，在应用层面带给我很大的惊喜。
种子：由于之前我没有学习过系统图，所以第一次见到系统图给我很大的震撼。还有关于协作与系统思考在跨领域议题的具体贡献的那张图，让我感觉到在处理复杂议题时，协作者自身的系统思维能力其实是非常重要的，在引导其他人将想法和逻辑依次阐述清楚时，其实也是在调动和培养参与者的系统思考能力。
（2）💬 Q：通常会有一些议题主要推动者，对于长期路线和推进方案可能没有明晰的思路，会期待协作者提供相关建议。但因为协作者本身不是领域内的专家，所以协作者是否需要学习更多议题的知识，使得可以成为顾问的角色？又或是保持自身的角色立场？我们又应该怎样看待我们的位置？
黄意钧（Ivan Huang）：今晚直播可能会有人是首次接触协作，在这里解释一下“要形成什么样的结论”，“形成结论”并不是指最后会议必须得出一个统一答案。
假设客户想要针对政策的推动需要收集建议，我会先询问是针对政策的什么？在哪些方面搜集建议？具体的建议我是不知道的，是需要等参与者讨论完之后才能了解，因为毕竟不是诱导参与者达成预设结论。
又或者说我们今天是想帮助客户制定一个推动议题的策略。那这个策略应该要包含哪些组成部分？比如应包含时间表、阶段性目标、关键举措、具体步骤以及负责人设置等。作为引导者，其实是需要帮助客户去思考的，当然最后还是需要客户认可，也就是说这个东西他们是可以后续拿去用的。
在阐述需要形成的结论时，我们不应决定具体内容，只需帮助客户初步勾画产出的可能的框架结构，具体的内容应由现场参与者通过讨论共同确定。
还有所提到的保持角色中立性的问题。我个人认为主要看那个张力所带来的风险，比方说如果是担心自己知道的不够多，担心自己的看法可能存在偏差，那我就要确保在这个过程当中，我跟客户是有过充分交流的，请他们不要把我说的话当成所谓的权威，这只是我过去经验的一个看法，我也会很希望获得他们的反馈，一起决定产出会是什么样子，这也是所谓的平等对话。
然后前面我提到的在工作坊之前戴着引导者的帽子，其实意思并不是说我在那个过程进行引导，而是说作为一个引导者需要设计流程，需要知道一些背景和一些参数的设定，需要在事前的筹备会议里获得这些资讯，然后大概初步思考流程，用这个流程去跟客户进行讨论。
只有这些时候我才会戴着引导者的帽子，并不是在跟客户开会的时候扮演引导者的角色，因为我并没有在引导那个会议，会议基本上是我跟客户在以一个比较对等的方式和地位进行讨论。
所以对我来讲不太会有那种张力。那会不会有客户其实对议题没有什么想法，可是ta又很强势，一直去驳斥我的想法？但这种情况我还没有遇过，如果之后遇到，我再跟大家讲我是怎么面对的。
图片说明：系统思考入门书推荐《第五项修炼》
（3）💬 Q：系统思考等于系统图吗？协作者如果不熟悉系统思考，有可能去引导大家做系统思考吗？
黄意钧（Ivan Huang）：首先我觉得系统思考并不等同于系统思考图。系统思考图只是系统思考其中的一种表达方式，对于系统思考的功力会要求比较高。但其实还有其它的一些概念，可以去帮助我们用比较系统的观点去做思考，使用门槛也会比较低。
如果不懂得系统思考，能够让大家产生系统思考吗？我目前的回答是比较难，我们作为引导者，主要是通过流程的设计，还有一些问题设计去引发大家思考，如果我们需要引发大家的系统思考。那么当初在设计这些问题和流程的时候，就要基于系统思考。
但也不是一定要会系统思考才可以引导，前面有提到还有其它的一些低门槛使用方式。如果当我们熟悉或掌握了系统思考，比方说有些人可能学会了系统基模，或者至少知道所谓的良性循环、恶性循环之类的，同时对引导也蛮熟悉，那可以思考一下，挑战一下自己，在工作坊中运用系统基模、良性循环、恶性循环的概念让大家针对议题进行讨论，这时候其实就不需要画出系统图。
那什么时候用到系统图？如果资讯很复杂，而且在这个议题里面很明显牵涉到某一个系统的运作，例如前面说到的产业系统、社会企业创业生态圈、或者一个公司组织的运作方式、供应链等等，我可能就会考虑使用系统图。因为系统图整合资讯的能力是比较强的。
但在一些情境之下，即便议题有一个很明显的系统存在，但也不代表我会一开始就使用系统图，我会看看目前利害相关方之间的张力程度有多高，能否坐下来好好谈？如果大家准备程度够高的话，那我可能直接就使用系统图了。
如果准备度没那么高，我反而会觉得他们可能需要先进行一些其它的对话，而不会一下子让大家进入系统图，先请大家聊一聊对议题现况的看法，担忧是什么之类的，还有如果接下来把议题整合成系统图，大家觉得有哪些元素，有哪些影响的因素是一定要画进去的，最终收集不同的观点，把这些想法画进系统图。
图片说明：系统思考入门书推荐《如何系统思考》
（4）💬 Q：作为协作者，我们在推动合作解决问题时，除了需要掌握协作技能外，还需要哪些特质或能力？
黄意钧（Ivan Huang）：我们对于运用引导的情境本身需要有更多的理解，比方说如果推动某些社会一体的改变，那除了引导本身之外，我们可能需要有变革管理相关的一些知识，一些概念，了解不同的议题该如何铺陈，怎么处理与不同的利害相关方的关系。这些我们都需要协助主办单位/客户去思考。
如果协助的对象是政府单位，而通常政府单位有义务对大众交代，发布新闻媒体，那这个时候我们需要考虑在流程的设定中，思考哪些东西是可以让政府单位跟大众交代的，需要同时思考场外的事情。
如果是一个关于参与式的政策设计的话，那除了开展工作坊的一些方法，我们可能也需要知道一些不同意见收集的方法，例如不同的调研方法。如果我们自己不会，那可能就需要跟相关专家合作。虽然引导与系统思考可以被应用在很多领域，但不代表问题的解决只需要引导和系统思考，还需要与其它领域的专家进行合作。
种子：从我的角度来讲，当进入一个议题里面的时候，需要快速地了解议题相对完整的概貌，虽然并不一定产生深的理解，但可以帮助我们更好地去开展工作。
谭丽：我觉得可能得回到议题，看清楚议题要推动的是什么。比如说有关问题的分析，趋势的分析以及怎么纳入不同人的视角？而且我觉得促成合作可能是最难的部分和最需要的部分，不管是在现场的合作，还是在沟通需求方面的合作。
陈志君（大头）：对我来说，第一个想到的也比较重要的是同理心，就是拥有能够站在不同人的角度思考、理解不同相关方的能力。相比任何一个相关方，这个可能是我们的一个独特之处。
第二个是能把看似简单的事情的复杂性充分地展示出来，然后还能够降低当中的复杂性，例如让一些看起来宏大的、混乱的、无序的，甚至是长久以来掰不清的话题，能够找到一些步骤，或者一些阶梯，从而焕发生机。
引导者的角色不仅仅体现在工作坊里面，还可以运用流程和系统的角度去看待整个工作的长期过程，这也是我个人当下比较迫切的成长需求。
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跨组织合作案例
经验之谈
🔗 合作之船，怎样不触礁？| 跨组织合作本土经验谈
工具参考
🔗 13个让对话与合作更有效的工具方法
🔗 “对话”的力量，可以改变一切
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