初步集团化会遇到这几个难事你碰到没？
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导读
众所周知，企业在高速发展中必然会面对越来越多的挑战，因此就导致很多企业亟待集团化，但其中的很多障碍却又是难以突破的。只有危急到一定程度、挑战到一定程度，企业才会仓皇地应对这次挑战，因此不得不集团化。很少有企业非常主动地、愉快地去集团化，因为陌生、不熟悉、失控是所有企业家最难越过的心理界限。
种种因企业发展、企业做大带来的问题，我们必须要有一个总体的了解——不管是企业家的领导风格、企业文化、运作模式、内部核算、转移定价、税务统筹还是什么，一切都要从各自为转变到集团化运作上来。一句话，这些使得企业的整体对外的和大量的内部交易，都要因集团化作来一个大转换，转换得妙能把挑战对冲掉，否则可能更糟。套用一句话：不集团化是等死，集团化可能是找死。而避免“找死”的最佳出路就是找到集团化的正确路径。
初步集团化的企业，面临着诸多共性的典型难题。因此本文作为“成长型集团发展”系列文章的第二篇，就和大家说道说道这些难题的来龙去脉，在最后还将对一个经典案例进行解析。1
成长型集团发展指导手册 | |
一 | |
二 | 初步集团化遇到的典型问题 |
三 | 应对高速发展的挑战，不得不集团化 |
四 | 成长型集团常见的土法管控之误 |
五 | 成长型集团的总部建设 |
六 | 成长型集团对子公司管控的三个模式 |
七 | 成长型集团管控的三个抓手 |
八 | 成长型集团管控的十二条主线 |
为了帮助要那些刚刚开始集团化、刚刚探索集团化管控、刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业，我们将就“成长型集团化"的主题进行深连载，并开设了一个相关专题系列，上方表格将提醒您更新的进度。 |
1 魅力型企业家的问题
所谓的魅力型企业家，把本来不能集团化，难以集团化，缺乏集团化的一些硬性条件的母子公司紧密的融合在一起。 |
这类集团，总部是企业家的手和脚。核心产品往往放在最大的公司里，企业家亲自对其过问，而剩下的一些子公司都是给核心产品配套的，或看天吃饭，无关重要的。
或者还有一些不相关的企业从中分享主营企业所带来的各种政商关系，转化成一个个项目。把那些唯恐当期不用，过后作废的政商关系，及时的转化成了一个个具体的公司，把一些人脉、政策转化成了一个个增长点。
这种公司里面，老总个人强大的补位、补偿作用，是集团得以运作的关键，这种企业家一人就相当于一个总部。
你不能简单的说，之前那些前集团化，准集团化企业没有总部，表面上的确没有，但可以说，老总就是总部。他一个人了解各种需求，响应各种要求，听取各种声音，把各个部门，子公司的职能拎上来直接操作，随机应变，不断调整。
他就相当于一个灵活应变的孙悟空一样，随时化身成为任意一种职能，来强烈地补位。因为他的存在，很多完全没有条件，几乎不可能完成的事，小概率事件完成了。不能够集团化运作的企业集团化运作了。
时势造英雄，特殊时代大背景这批企业家的出现，也使得他们造就了自己的小时势——缔造自身具有强大控制力的小帝国。
因为他的存在，人治把企业里面很多没打通的环节，不具备的能力，缺少的资源，一一给予补偿了，之所以不用制度，流程，职能，专业等法治的手法去解决问题，不是因为法治不好，而是因为人治厉害到可以挤出法治。
但超领导力的老总的存在，使得专业化部门，制度化、规范化无从谈起，集团也不可能真正管好，老总就像一个手电筒一样，兴之所至来管理，照到哪里，哪里亮，照不到的地方灯下黑。
领导人有没有要抑制自己过剩的领导力，转而去培养组织能力的这么一个意识，能不能突破自我的局限，这是一道坎儿。领导不想这么走，那就不能强按牛头喝水。
2
家族问题大症结
使用家族的人，一是信任成本低，二是用责任心相对到位，可以信赖他来守住关键环节，像太太管财务，弟弟管采购，侄子管销售这类结构在民营企业的普遍，有它的道理。
中国作为一个强又浓的亲情社会，大儒家文化，似乎也更适合用这种家族方式进行管理，包括同学，朋友，战友。同乡办企业其实也都是看中类家族的一些特性：如信任，尽责，凝聚。
如果要进行集团化，要设一个空壳的总部，不做实体业务，只做纯的管理。总部的下面要设很多利润中心，利润，风险，运作的关键环节，构成了影响效益的核心要素。
图片来自网络
家族成员显然不适合集团管理岗位的需要，除了少数可以到监事会，审计层面以外（还不能太多，因为能力和素质结构和监事会，审计所需有差距），大多数会沉淀在下面具体岗位上。这时的问题是，家族成员能不能逐渐地把位置腾出来，让给职业经理人做。
即使能让，因总部岗位所需能力要强，最终较多由职业经理人所组成的总部想要管到子公司里面去，管到具体的业务里面去，尤其是在制度，流程，规范层面出现冲突，在做事的理念上出现冲突，显然很尴尬，家族成员怎么可能会服你管呢？
在子公司也有同样的问题，外聘的职业经理人要管因能力不行，只能做中层或基础岗位的家族成员，职位上前者高，实际权力上后者高，怎么也摆不平。
即使有个别家族成员能力素质较好，他能不能把自身的出资人角色和管理角色分开也是一个问题。到股东会和董事会层面上，他是一个股东，董事；在经营层层面上，他就是一个职业经理人。不能说是家族成员就不是职业经理人，非得是外聘的人才是职业经理人，非得没有股权的人，才是职业经理人。
3
创业元老的安置问题
企业家身边的老人手们，能不能支持企业家搞集团化是个大问题。
很多集团在初建总部的时候，因为总部的很多事比较秘密，所以更多是想最好身边有很多忠诚度可靠的人，同时还要能力上可靠。但随着二次三次创业老人手忠诚度可靠性没太大问题，但能力问题与现实所需的矛盾越来越大。
当老人手能力越来越跟不上，老总在管理上越来越孤独。往往会感到腹背受敌，外面现实又凶险，内部新招的人是好是坏还没看出来，就只好靠独狼精神，让整个总部就成为企业家个人的一个大办公室，所有的人都是手脚，企业家是头脑，大家来配合。企业家的思考、意志、关注和在对某个事的处理上，处理的越不好，企业家焦躁的后续动作就越多、就越没章法、就越乱干预，最后导致控制欲越来越强，对下属的不满情绪越来越重，因此这个企业基本也没法干好。
罗马元老院 | 图片来自网络
我们考察一个集团能不能成功的其中一个关键要素是：集团里面有没有一个吵得起架来的一个核心班子——能力互补，知识上相互尊重，各有专长、各有特色，在了解、决定，质疑，研讨，细究，决策某事的时候，大家都有自己的专长、见解、信息渠道和外部资源，打击时都不得不互相给几分面子，对彼此进行约束和牵制，这样的班子的决策才会相对科学理性一点。
老人手如果仅仅是能力退化，对一些新生事物和新产业的理解跟不上来，胆子变小了，倒也罢了。当出现母子公司之间的情绪对立，当子公司少壮派们对总部的很多做法不理解的时候，老人手们常会跳出来作为一种反动势力，煽风点火的期盼这种矛盾激化，不是从正面上解决问题，而是不断地在利用老人手特别擅长的权谋来出主意，来保持独特的地位，从而加大这种对立。
客观上来说，权谋越多的老人手，的确越受企业家喜爱，因为这是属于一个难度小、投入少，对企业家本人挑战小，要求子公司经理班子和其他职业经理人多做改变，而不太要求企业家本人做出重大改变的一种手法。
而真正建立一个可持续的、有效的能让二代顺利接班，可以组织化运行的管理模式，对领导人本身的约束和要求是比较大的。
4
管控对象差异大的问题
初级集团子公司成熟度往往差异比较大，太成熟的子公司，总部很难管。不成熟的子公司，总部去管控的价值却很小，总部管的多，子公司就开始依赖。
怎么办？我们认为有几点值得关注。
第一、不管成熟度差异有多大，我们追求价值，不是针对每个子公司管到严丝合缝，合丁合卯，而是超越子公司的个性，把集团总体价值管出来了没有，这才是关键。
第二、总部的作用怎么发挥？初级集团的总部不比于成熟集团的，组织，职能，素质，管理基础，经验都差一大截，总部发挥作用的关键在于：怎么因地制宜、深入地、充分的发挥本企业特有的禀赋，解决本企业特有的问题，应对特有约束和悖论，达到特有的目的。
第三、与不同子公司之间权利到底怎么分配，对成熟的子公司，总部到底该管些什么，对不成熟的子公司总部到底该管些什么。别忘了，不成熟的子公司日后也会走向成熟。
很多初级集团常用的欺软怕硬、好的不管差的管都是错的手段，缺乏了为未来服务、为未来负责的大局观。
5
子公司之间协同差的问题
初级集团资源比较少，还不可能通过各个子公司之间强大的内部交易和计划市场，计划经济来形成内部计划与外部市场的价值差来获胜，只能是通过各个子公司之间的协同效应，但是协同的基础比较差，大小不一、新老不一、强弱不一、新旧不一使得在若干协同管理上无从下手。
一、 采购协同差
如果各个子公司差不多大，有些大宗物质比较集中，甚至中小宗物资都有它的相似性，就可以集中采购了。但因初级集团的各个子公司往往是不同时期捕捉不同商机的产物，各个公司产品，工艺，原材料的差异性比较大，总部管采购非常吃力。
于是出现了总部专门派审计部人员抽检复核子公司采购价格，或派人到子公司去参加招投标的全过程，看看他们在程序上有没有什么违法的地方，或老总副总利用各种检查，参与子公司成本定价工作的机会，利用个人的各种能力，感知一下子公司采购里面的猫腻。还有些另类做法，各个子公司的业务差异比较大，很难形成采购与物资方面的协同，但都强行放到总部，用亲戚朋友来统管，虽然没有协同效应，但信任成本低，较尽责。
以上种种行为，其作用比较表面化。对子公司的柔性供应链，快速的市场反应能力，以及在物料采购过程当中的一些独特的性能，独特要求的把握上会把握不足，不到位，使得子公司的效率，柔性，速度遭到严重的损害。
二、 营销协同差
如是同类产品，倒也罢了。但是不同类产品在市场、营销网络、营销政策和销售人员诸多方面难以协同，充其量采用行政的手法、肥瘦搭配的手法、特殊渠道和大客户集中管理的手法。
但对初级集团来说却很难平衡这么多事项，会导致强势产品一直强势，弱势产品迟迟成长不起来，公司没有一个完整的产品系列，也就没有一个合理的成长序列，等强势产品陨落，公司也就衰落了。
三、 资金协同差
很多集团，明明资金可以集中管理，但是出于种种原因，没法把资金管理上来。
一方面是子公司中小股东不干，怕集团损害子公司对资金的利用，影响它的扩大生产和运作循环。
另一方面是子公司经理人不干，认为总部把子公司资金拿走以后，拿得很容易，但是我真正要的时候，很久都要不来，所以下次我再也不敢给你资金了。
还有很多企业里面，资金能够集中到一起，但是没法集中使用，他们没有类似的资金使用项，如：把全集团资金集中到自己的账号上，做公司理财(一些短期的金融产品，委托贷款，打新股)。
更可怕的是很多集团，没做到资金在各个子公司内盈缺调剂，促进有效流通。更没把资金管理的设计策略，形成资金管理的制度和流程，从而使得资金虽然绷得紧，却仍然流得快，流得更充分。
四、 基建上的协同差
各分子公司都要盖厂房，买土地，购置设备，建产能，做物业的建设。产业散了，产业差距大了，总部的政商关系难以覆盖，协同性也差。普通基建马马虎虎可以推进，但功能稍微特殊一点的基建往往做不到位。
五、政府关系协同差
传统上如果是当地驴打滚式多元化，在当地不管集团有多少个子公司的多元化，只要集团的各个子公司之间围绕着同一个政府、金融、税务、海关、工商、以及其他职能部门的人脉，可以反复分享。但是，当各个子公司大小不一，产业不一，尤其是跨地域了以后，这种政府关系的协同性就变得越来越糟糕了。
以上就是很多企业今天做集团化的难题和障碍。所以我们说为什么不同企业做集团化，最终做出来这么千变万化，这么面目差异这么大，内涵差异这么大呢？
不是因为他们的企业家个性问题，也不是他们请的咨询公司的问题，更不是他们的某一个副总或部门长的问题。这种集团化往往是内在这么多个约束条件下各种解决方案的一个集成效应。
经典案例分析
十月妈咪——家族企业发展的榜样
十月妈咪已经发展了十五年，所在的孕妇装是一个相对狭窄的产业，然而就是这个窄小品类中，作为CEO的赵浦打造了一个年销售十亿以上，拥有上百家门店，在电商渠道上占比75%以上的母婴类品牌。从夫妻店到如今的标准化企业，十月妈咪向我们阐述了如何解决家族企业的问题。
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夫妻创业开小店
1992年，赵浦与夫人涂文虹在杭州开了家小店，销售自有品牌孕妇装“十月妈咪”，同时也代理丹麦Lego和意大利Chico玩具。在国有企业纷纷裁员的90年代初期，“十月妈咪”的销售异常火爆。杭州电视台甚至制作了一期节目，将“十月妈咪”树为“下岗工人再创业的典型”。而实际上，他们夫妻分别是从华东设计院和外贸局辞职，丢弃了当时的金饭碗开始创业。
家族企业的危机爆发
危机首先来自家族企业内部，2001年后，作为共同的创始人，赵浦与妻子涂文虹在十月妈咪发展速度越来越快，年销售额超过千万之后，就遭遇了如何协同管理的问题。赵浦与涂文虹之间有着完全不同的管理理念，更为具体的纷争体现在，如何打造十月妈咪这个品牌，赵浦觉得应该走中低端路线，涂文虹觉得应该打造高端品牌；是否应该将十月妈咪迁至上海，从一家杭州地方企业发展为一家全国范围的连锁品牌？
这种纷争在一位高管离职、另起炉灶后达到了顶峰，赵浦和涂文虹都陷入了一种情绪之中，每个人都认为自己是在为这家企业做改良，而两人的方向南辕北辙。家本来是温馨的港湾，但是赵浦和涂文虹夫妇在家里也会因为公司的发展发生矛盾，这种不和谐严重影响了两人的生活和关系，是时候需要改善了。
由于赵浦夫妇各持50%的决策权，无法达成一致，想要打破这种平衡有两种选择，一是引进投资者，好处是带来现金流，同时带来投资者的资源，缺点是投资者的退出成本高，另一条路是出钱请咨询公司或外部职业经理人，好处是可以带来较多资源，以外部客观标准评判赵浦夫妇的决策，并且退出成本低，认为不好可以再换一家。赵浦夫妇选择了，第二种方案，商定找到了一个外援顾问团—先后任猫人、南极人总经理的职业经理人李晓平带领的咨询团队。在公司决策方面，外部职业经理人站在了赵浦一边，认为赵浦的整体战略布局能力较强，于是赵浦劝涂文虹暂时放开管理权，让自己试一试。
涂文虹给了丈夫一段试用期，赵浦上任董事长兼总经理一职后，立即开始了大刀阔斧的改造，虽然改革的成效是需要时间的，但是幸好在试用期最后一个月业绩终于上扬了，也证明了赵浦的正确性。这样一来，涂文虹暂时退居二线，成为产品总监。期间，赵浦第一次开始意识到代理商的身份和坚持自有品牌“十月妈咪”之间的矛盾。在这条岔路口，赵浦毅然决然停止了所有的代理，开始在发展自有品牌的方向上发力。
接下来，在赵浦决定花巨资与小S签订广告协议的前夕，夫妇俩的分歧再次来到高点，涂文虹认为赵浦对品牌推广完全没有经验，冒然签约实在是惊险一跳。而事实证明，赵浦的这一搏是万分正确。作为一家年销售额仅7,000万的公司，他花费大量资金投入广告（这些广告资源后来市值近两亿元人民币），在小S的代言形象广告下，十月妈咪成功塑造了一个全国品牌。从2007年至2012年，五年内十月妈咪的销售额连续翻了十倍，达到近十亿的销售额。
赵浦 | 图片来自网络
经历了前面两次考验后，赵浦当家的能力已经得到了包括夫人涂文虹在内的所有人的认同，十月妈咪也完全交由赵浦来管理。世博会开会前一年，地铁广告商DMG提出在世博会期间广告费上涨1.8倍。所有人都认为这个决定太离谱，尤其是已经签订的多年合同怎么能突然涨价。赵浦反其道行之，他主动找到广告商，以当时价格的1.7倍签订了两年合同，而三个月后世博期间上海地铁广告价格涨至六倍。在品牌营销领域，赵浦胆大、善谋、精细的的管理方式使得十月妈咪业绩节节攀升，很快成为了家喻户晓的孕妇装品牌。
企业转型发展，探索新型管理方式
在成功塑造品牌之后，赵浦开始热衷于将“十月妈咪”引导为一家类似于Zara的服装公司。2004年的时候赵浦到西班牙ISEC商学院拜访，他问教授为什么西班牙品牌Zara不将生产转移到中国来，而是留在了西班牙？教授的回答是，时装的气候因素对服装企业影响很大，对于时间的精准把握直接影响了产品的成本。
赵浦由此了悟了流程成本控制的管理方式，十月妈咪自有工厂的一百多名工人专用于弹性精益生产，一旦出现了季节性的补单，这家工厂可以一个上午就出整批衣服，从而迅速弥补不同地区的缺货口。而如果将补单放到其他工厂里，可能需要一周后才能出来整批订单，这种生产管理的方式用于气候变化版图巨大的中国市场有着独特的优势。目前，十月妈咪的生产中80%以上为代工，仅有的不足20%的生产由自己的工厂生产。目前赵浦的工厂仅有100多人，而且他坚决反对再扩大工厂的规模，希望通过信息化、流水线管理保证产品质量。
接下来赵浦开始进行公司的多元化、电商化改造，他认为，在没有品牌的时候，多元化意味着丧失自身竞争力。而在品牌成熟之后，如何建立管理平台，迅速整合多个品牌资源，实现线上与线下的资源整合，是下一个五年需要面临的最大挑战。十月妈咪已经开始尝试建立多个子品牌。2010年，这一品牌推出了婴童服饰，2012年他们宣布代理意大利高端孕妇装品牌P.B.，预计在杭州开第一家专卖店。在APP应用上，赵浦开发了“孕妇日记”和“Baby Face”应用工具以营销品牌。“胎毛笔”、“月子餐”等多元的服务品牌开始进驻门店，以寻求平台服务上最大的契合。
赵浦一再推迟上市时间，当年签订投资协议时，红杉要求三年内，即2014年上市。而赵浦最终将时间表推迟到2016年，赵浦称需要在上市前解决三个问题，建平台，打周期和夯实基础。他希望将目前的孕妇装业务转而成为集孕妇、儿童服装，以及多个孕童服务的平台。未来几年，终端零售额会从10亿到五六十亿，十月妈咪将会在孕童领域进入高速增长。赵浦看到的机会不再仅仅是一个品牌的机会，而是一个整合平台的机会。
2011年底，十月妈咪在电商平台上做到了近7,000万营业额，预估2012年电商平台销售额超过两个亿。对于一个细分市场而言，电商销量超过三个亿，意味着这一品牌实现了对这一市场的绝对垄断。从目前的趋势来看，十月妈咪这一目标触手可及。
总结
十月妈咪从夫妻店到现在的标准化企业，让我们看到了一个家族企业如何走向成功。赵浦是一位成功的魅力型企业家，其夫人涂文虹虽退居二线，但也是创业元老，同时家族企业中的问题、矛盾如何解决，多个子品牌、子公司何时发展、如何管控，十月妈咪发展过程给了我们一个很好的答案。
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一码不扫，何以扫天下？