新产品想要C位出道，种子用户方法论请收好！—硅谷创新教练唐兴通
在做创新产品和业务时，拉新必不可少，而结果也有所不同。有一种结果是即使拥有10000个用户最终用户都走了，而另一种结果是虽然只拥有100个用户，但最终可能还会获得剩下的那9900个用户甚至更多，这100个用户就是种子用户，这也是种子用户对于企业创新业务发展过程中发挥的能量。那么如何快速有效地找到种子用户呢？
科特勒增长实验室本周三特邀硅谷创新教练唐兴通给大家分享了一期直播——《增长破局：种子用户方法论》，错过当天直播的同学可以看一下这篇文字版的内容，已经学习了直播课程的同学也可以作为复习内容进行阅读。
导师简介
唐兴通，硅谷创新教练，畅销书《引爆社群》作者，阿里巴巴商学院特聘教授，微软加速器创新教官，清华大学学堂在线创新学院院长。著作《创新的扩散》《引爆社群》被30多所985、211高校列为博士硕士入学指定教材，曾服务中欧商学院，长江商学院，阿里巴巴，奔驰中国，平安集团，迈瑞医药，招商银行，海尔，三一等客户。
很高兴可以在科特勒增长实验室和大家分享种子用户这个话题。我先简单地介绍一下我职业生涯中的一些经历，我曾是一名大学老师，后来也创过业，做了 BBS和SNS过渡的产品，15年前，我负责用户获取以及整个社交网络的运营，当时也赞助了大学生的足球赛，也做了很多线下的地推活动。目前我主要是给企业担任数字化转型以及有关新产品上市的顾问，业余时间给各大商学院和企业讲课，简单来说是咨询加讲课的工作，但这么多年我一直在关注社交网络以及创新产品的上市。
最近比较流行的市场增长这个话题，那我今天想和大家分享的是创新增长，当企业要推出一个新的产品进入市场，或者要进行数字化转型，第一批种子用户该如何获取？
一、推创新产品，做拉新的误区
种子用户方法论，这个课题是源于5年前，我在清华大学做了一场活动，当时有很多有创业梦想的学生还有一些专家参加这个活动。有一位同学就问了一个问题：如何能将实验室的创新产品找到第一批种子用户？并能够降低新产品推向市场的风险从而最终快速地占领市场？当时大家都比较纳闷，没有一个方法论可以给学生关于这个问题的解答。
当时我们几位老师没有得出解决这个问题的方法论，所以就给出当年我们做新产品上市，从0到1再到100、10000，的案例是怎么样的？但是每个产品都有特定的市场，每个产品也都有特定的属性、特定的竞争和市场环境，所以别人的种子用户的案例放在其他的新产品上很大程度上来说是不适用的。
所以我花了4到5年的时间，一直在琢磨这个问题，每一个特定的新产品和市场，如何能够快速有效地从全球70亿人中精准地将新上市的产品或者服务的卖点，在人海之中能够快速有效地连接到种子用户并且获取他们的留存，甚至让他们进行分销或者宣传，最后在大众群体中流行。
先要说一下很多企业做增长新产品创业的时候，会出现傻瓜三部曲也就是误区：
第一、采用补贴，通过低成本来获得第一批用户，比如滴滴打车很多的套路，就是用这样无差别的对待用户，通过低价烧钱的方式做补贴希望获取用户。它背后的逻辑是什么？我认为这种方法不一定合理。
第二、做地推，新产品要推广就招一堆新员工做线下的地推，如果是做Bto B的企业端的这样的服务，就开始扫楼，从一楼扫到五十楼去拜访关键决策人。
第三、找亲戚朋友，就是给亲戚或者朋友说做了一个新产品，让他们先试用帮着推荐。
其实这三种方式都会存在一个问题：从0到1，会破坏种子用户获取的节奏和初期用户池的结构，就会出现一些断档或者是用户结构的混乱，到最后就会不了了之。
图片来源：视觉中国
二、如何获取第一批种子用户？
获取种子用户科学方法其实是演绎法和归纳法，是把过去成千上万的创新业务新产品上市符合游戏规则的种子用户是怎么来的这些总结成真正的方法论。那我其实是把全球500个比较知名的产品，比如GoogleGmail、Facebook，snap chat，Twitter以及国内的微博微信，这些产品是如何从0到1去获取第一批种子用户的呢？
在研究过程中，我发现种子用户实际是一种思维模型，当我们想推动新的产品，或者创新业务的时候总会面临一些问题，周围的环境和用户都在排斥或者并不配合，在各行各业包括政治学、经济学、教育学等新产品上市，高科技技术产品的商业模式、数字化转型或者是颠覆式创新都会存在这样的问题：如何有效的筛选出第一批的种子用户？
案例一：比如说教育改革，如何在一批幼儿园里筛选出一类幼儿园试点，在推动教育改革的时候，很多人做的误区是找排名前10名的幼儿园或者是找和幼儿园领导感情好的幼儿园，或者是找比较差的幼儿园，但这里忽略了一个问题，提出来这个创新的教育理念是否能够推动转型和变革发展，一个很重要的前提就是如何能够精准有效的筛选出种子型的学校和种子型的领导团队，才可能更有效地推动大家的创新变革。
案例二：在过去的几年，我服务于平安集团，平安保险的财产险寿险有各种风险，那么它的传统销售方式是全国客户经理和支分行体系，在推动数字化转型的过程中，平安集团总部的员工说总部信息技术部做了一堆的赋能工具给客户经理，不管是帮他们做抖音，做视频的剪辑，还是做微信朋友圈，还是做这种微店，还是做这种微信群的营销，还是做这样的小红书的营销。但是都有一个问题：客户经理都并没有在十万或者更多的用户中得以有效的推广。
而我是怎么做的呢？我从几万名员工中有效地去筛选出第一批客户经理，那么第一批的种子用户的客户经理是一个什么样的人呢？他得是积极拥抱变化，喜欢用互联网等很多新工具新玩法去创造新的获客的通道的人。所以我们就给出种子用户画像，然后在组织内部通过筛选，如果没有种子用户思维的话，人力资源的数字化转型就会遇到很大的挑战。
图片来源：视觉中国
当时我们做完第一批100个种子用户的员工，然后他们一群人就感觉找到了知己，玩抖音用微信用数字化，原来组织内部有这样的团队，也就是他们积极拥抱创新，然后把赋能工具给这样的100个人，他们再去影响他身边的同事，然后到省市分公司的员工，这样就加速了组织内部经验和知识以及对于创新的采纳的过程，它极大地加大了整个平安集团的数字化转型，员工核心技能的转变。
其实在探索的过程中，我最终把我的所有想法和思考就变成了种子用户方法论。
那么接下来分为两个部分：
第一部分，如果没有种子用户思维，企业曾经走过的弯路。
第二部分，种子用户方法论发现了什么？有这样的模型怎样能够帮助企业数字化转型，还有增长的过程中做出一些处理。
如果可以看到的没有种子用户的模型，企业会怎么办呢？
案例一：滴滴这种独角兽的企业，从0到1，在北京的出租车有189家公司，但是跑了40多天，去给投资方讲创新思想，或者讲创新产品，他们团队到最后都气馁了，其实没有什么交委的红头文件，只是很多的出租车公司会搪塞这个创新业务，在面临新产品的时候，百分之八九十的人都会拒绝，到最后滴滴只是碰到了一个很偶然的机会，要不然整个公司就垮掉了。
在40多天，假设当时滴滴团队有种子用户的思维，把189家中的第一批种子型的出租车公司，比如10家8家，精准地去服务于或者赋能于这种出租车公司，他不仅仅能够快速有效地获得种子用户，还能够让团队找到一种获得胜利的喜悦感。
案例二：当年阿里巴巴内部拿了几个亿去推来往这个app产品。
马云也给各部门做了各种指标，就是每个人去拉100个用户。大家想象一下，假设阿里巴巴3万多名的有编制的员工，那么每个人是发展100个客户，就拉了300多万的早期用户过来。当然还有特别嘲讽的一句话，在淘宝上有注册100个来往是多少钱的赏金是内部员工发的。因为当时内部说不完成这100个指标，可能年终奖评优就不能评了，大家想象一下做来往，马云说要钱给钱，要人给人，全员3万多个人每个人都去推广，你觉得这样的一款产品是不是就成功了呢？因为3万多乘以100就是300多万的用户，最后的结果是过了两三年就静悄悄地就把来往给下掉了。
图片来源：导师课件
其实100个创新产品，到最后能发展下来的可能就8到10个左右，大部分是半死不活的，过一阶段就失败了，还有些刚发展直接就失败了。
那这时是不是应该换一种思维模型，能不能有效的去吸取种子用户能够来助推这样的业务？我在复盘整个过往的历史时，在政治改革、经济改革、新产品数字化转型变革管理过程中就发现了这样一个问题，它的背后的本质是人性其实是拒绝改变和变化的，并不是新产品才这样，在政治改革，在经济改革，企业推动变革，它的背后都需要种子用户方法论的这种思维模型。
图片来源：导师课件
那如果想推动增长战略、增长黑客的第二曲线是什么呢？现有的产品进入新的市场或者在老的市场进行渗透，它都会面临一个问题，增量是来自于传统产品的份额变大呢？还是把老产品推到新市场？
那这里有很多企业又进入了一个误区：把期望寄托于经销商和代理商体系，希望他们能够来推动创新的产品和创新的业务。
但是经销商本来就有很多传统的市场渠道，并不适合来推动具有创新的新产品，因为推新产品的销售成本特别高，保守的行为是之前稳定的业务，所以如果在推出新产品和进入新市场的时候，第一就要变革销售渠道，不能用传统的渠道来卖新产品，那么如何能够更为有效地找到第一批用户渠道，把这些用户发展成为创新业务的第一批用户。然后再利用社会影响力，让旁边的跟风的大众来模仿，这才是一个合理的创新业务进入市场，本该有的规划。
如果没有种子用户的思维的方式的话，新产品和新业务就会做成一种夹生的状态，就是不明白用户到底只是占便宜的，还是真正的就是种子用户。
当变化发生的时候，它意味着什么？风险和危险。但是我们的用户的本性，人的本性是远离这种变化的。
图片来源：导师课件
那当我们做这些创新的业务时，如何推动才能够找到我们的第一批种子用户，让这些用户能够更为有效地呵护新产品的成长，其实就是一系列的有效的管理风险，驾驭风险和处理风险的过程，也就是当百分之八九十的人对你的创新业务都在拒绝和排斥的时候，作为一个推动者甚至是创造者，最为有效的方式就是从人海之中筛出那些积极拥抱新鲜事物，并且对于新产品具有感知和收益的人，把这群人凝聚在这一起，然后让他们抱团，让他们去影响身边的人，这才是我们的种子用户的方法论。
那种子用户方法论怎么识别，怎么筛选和怎么处理呢？
从2G手机到3G手机，在2G手机只能打电话和发短信的情况下，想推动3G手机能上网，能够看这种H5的页面。第一批种子用户是什么样的人呢？
案例一：在10年前，我是中国移动的顾问，当时从3G手机业务刚推出来的时候，第一就让内部处长或者是领导干部免费试用新产品。第二就是在大街写满了广告语——用3G手机上网。第三就是通过传统的经销商网络去地推，但是百分之八九十的老百姓在思考一个问题：3G手机使用上网成本很高，而且还需要更换手机。那我给出了这样的一个种子用户的画像，这批用户得具备一定的经济和行业的基础，但他还得拥有手机上网的需求或者潜在的需求。
案例二：如果在河南安阳这样地级市来推广杂交水稻，假设农民从来就没有种过杂交水稻，以前的农民把今年种完的水稻种，明年再用长得好的水稻再去种完以后继续种，但是你现在到各个地级市和县乡村去推广杂交水稻，水稻的产品的卖点是啥呢？每亩地正常的状态可以增收200斤水稻。但是有一个缺点，就是今年种完的水稻，明年还需要花8元来买杂交水稻的种子，但是你想象一下，如果你到达一个村子里面去，这里方当地的老百姓从来就没有种过杂交水稻，请问你如何推动杂交水稻快速的被农民所采纳，然后让这样的村子里面都尽可能地种上你的杂交水稻。
传统的营销学或者是传统广告思路会怎么做？第一种可能是在农民家的猪圈上都写满了种杂交水稻，每亩地增收200斤，发传单，在猪圈上写满这样广告，
还有一种经销商模式，会找村长帮忙推动。第三就是搞活动策划，给大家免费发种子。大家想象一下这样的三种打法，能够获得增长吗？能够被农民尽快的采纳吗？或者说你的时间是不是浪费掉呢？
所以这样的情况下，只需要到每个村子找到最早一波装电话线的或者最早一波装宽带的那5家人，或者是最早一波普通农民都在做水稻和麦子，但是村子里面最早一波玩创新的大棚的农户或者是玩创新业务的人，村子最早买拖拉机的人，就那十几家能找到代表农民群体中最早一批的创新用户，只需要把这1000斤杂交水稻的种子给他们，让他们先感受产品，然后他们的扩散速度比较快最终达到全村人使用杂交水稻。
把创新业务交给这样的种子用户，这就是我们看到的种子用户方法论的逻辑。
种子用户方法论这本思维模型，他在解决杂交水稻，解决人造肉，解决区块链，解决很多创新业务的时候，懂得思考的一种模型，如何有风险的时候有差别的去对待不同的用户，这就是一个方法论的思考模型。在过往的行为中，种子用户更多的是一种人格，是一种对待创新和风险的行为和态度。种子用户绝对不是一份职业，也不是年纪，更多的是一种人格，是相对稳定的一种状态。
另外一点，种子用户和普通用户关注创新的卖点和内容的角度是不同的，种子用户可能关注创新的酷和好玩。但是我们对于主流的大众，它关注的卖点是啥？稳定，无风险、稳赚等这样的一些问题。也就是在做增长战略的时候，如果能找到种子用户也就奠定了产品的文化，奠定了产品用户的气质。但是对于种子用户的营销，更多的是一种概念营销，是一种产品的营销，但是我们可以看到主流用户接受的是品牌营销或者是售后服务营销。这也是在对种子用户进行营销的一个难点。
图片来源：导师课件
种子用户和主流用户，典型的差别是当种子用户从知晓到采用创新业务间隔的周期是比较短的，但是很多普通用户从知道到采用中间隔的时间会很长，因此，在创新业务的过程中，我们要尽可能地把我们创新的卖点给到真正的种子用户。
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