律者新论丨郝惠珍 ：从律师综合创新角度谈律师发展

△ 北京市盈科律师事务所创始合伙人、名誉主任郝惠珍做主题发言

编首语：2016年10月30日，第二届朝阳律师论坛在北京圆满落幕，本次论坛邀请了诸多行内顶尖专家、学者、法律精英担任主讲嘉宾，他们现场与各层面法律职业共同体成员进行了深入的交流与探讨，分享了诸多真知灼见、行业干货知识及对行业的深刻洞察，这是法治事业前行道路上极为宝贵的财富。为了将这些精华知识、发展经验传播给更多的行业人士，促进行业的成长与进步，特此推出第二届朝阳律师论坛专题系列报道之《律者新论》，内容皆为发言实录，共同开启这场法律思想盛宴。

律师业务的拓展与创新

    第二届朝阳律师论坛「分论坛四」

大家下午好，我们听完了刚才法官的演讲，从法庭上现在我们回到律所，我今天要讲的内容是关于律师事务所的创新与管理，非常希望跟大家交流一下。刚才说我是资深律师，我是84年入的这个行，的确比较资深。在律管处工作过，在国办所做过主任，又组建了合作所，还在我们朝阳律师协会和市律协都做过工作，所以对于律师事务所的发展特别想说几句，借今天的机会和大家一起交流。

大家看一下我们从79年恢复律师制度，刚才大进说你是81年是吧，我们在座的没有79年的吧，恢复律师制度，当时是几千人，到现在我们是30万人了。那么这个数字我们走过了37年，应该说37年来，我们出现了一批过千人的大所，大成所已经成了全球第一大所，盈科所4400名律师，国内39家分所，国外34家机构，摘得了亚洲第一大所；我们朝阳律师协会也成了继北、上、广、深后的第四大协会。

那么这个也让我们想到的一些问题，在我们这些个发展中，我们回顾一下我们律师存在什么问题，在发展中让我们有一些什么体会呢？对于我们传统的律师事务所，我们给归纳成几句话：走不出的怪圈，理不顺的关系，找不到的归属，看不清的前景。这四句话是什么意思呢？这么多年来了，我们说，我们现在的律师是30万人，但是我们的专职律师实际上也就是27万，但我们的律师事务所将近2.4万。大家一算就算出来了，一个所有多少人，我们还有几个大所，还有上千人的所，那么实际这个所又有多少人。

（一）走不出的怪圈

我为什么说是走不出的怪圈呢，我们律师事务所的现状都是引凤筑巢。我们几个有资格的同事出来，十万块钱办一个所，办所之后“一年办、两年兴，三年壮，四年吵，五年就有可能散了”。有的时候不是吵散了，有的时候五年是因为要扩大，有的人愿意投钱，有的不愿意投钱，就采取了合并。跟其他企业一样，律师事务所也难过五年大关。我们找一下发展比较好的所，到第五年都有重新的组合，盈科也一样。

（二）理不顺的关系

理不顺的关系，这里头一个是合伙人的关系，因为合伙人既要创收，又要参加管理。刚才我们听到常铮在介绍他们所的发展，也是这样的。合伙人之间资力不同，贡献不同，责任不同，但是权利相同。所以导致时间长了大家关系上就会出现问题。其次我们在合伙人和律师之间的关系，我们注意到这个关系有师徒关系，有雇佣关系，有合作关系，在我们利益分配上，有的是给付工资，有的是合作分成，有的是其他的关系。按理来讲，应该容易理顺，时间长了依然理不顺。

还有律师和律所的关系，应该是管理与被管理的关系，但是我们发现很多所是承包与挂靠，出现的问题是什么呢，大律所小团队，这之间的关系也很难理顺，导致律所作发展中出现一些问题。

（三）找不到的归属

找不到的归属呢，我们说在这里头是各个律师事务所，本应该说我们是一个执业的场所，是发展的平台，梦想的寄托，但是我们却变成了个人奋斗的起点，实习的地方。我们内部是多主体，对外是非主体，而且我们感觉在律师事务所这个平台上，我们会感觉是有组织无纪律，发现无目标，人员无归属，这是我们大多数律所在发展中存在的一个问题。

（四）看不清的前景

对于执业的现状，我们大家看一下我们现在。我们现在的执业人员，虽然是20几万人，我们发现三代人同在一个市场上竞争，岳成所是最典型的。我们执业的场所是平摊费用，吃光分净，没有留下发展基金。我们实际是1.9万的合伙制律师事务所中，超过100人的所不到100家，50人到100人的所有200家，30到40个人的所，大概600家，这个数字不是很准确，我是从别的地方一点点搜集来的，10人以下的所占到50%，这个数字是准确的。那么这种现状怎么能够和外国所竞争，怎么能够在国际市场上去竞争，这是我提出来的问题。还有我们律所的管理的滞后与发达国家律所的差距问题，在律师行业快速发展的情况下与管理滞后的矛盾问题等等。

下面就引出来了，解决这些问题怎么办呢？我们认为还是要建立一些规范性的所，要建立一些规模和适度较大的所，这个层面大家也有不同的看法。因为最近，近几年我们知道英美的一些大所，一百多年的大所突然倒闭了。我们还知道互联网的发展，让我们很多人感到以后不需要大所，互联网发展大家可以在家里办公了，那么到底需不需要大所，我个人的认为还是需要大所的。为什么呢？因为我觉得法律服务它是一个个性服务，它不存在同质的批量生产。所以律所要存在、办公场所要存在，而且需要大所，大所也是一个地区，一个国家的标志。我觉得不管是我们进攻国外市场还是防御和保有中国市场都需要有规模化和专业化、品牌化和国际化的大所。所以从这来讲，我觉得这个律所要发展。

我们说律所的责任是什么呢，我们觉得是承担中国经济法律和法律服务市场发展的责任，是我们大所的一个责任。关于如何构建大所，我分析了一下我们当前的模式，一个我们是君合、金杜为代表的律所，他们就是一统下去的。第二就是大成这种所，我们叫联邦制，第三是盈科这样的模式我们叫直投直管。

那么怎么样搞好大所建设呢，第一步就是一个问题，当我们知道了需要建的时候，那么我们怎么去建呢？

（一）规模化

要改变思路，下定决心，服务市场的需求，标准在提高，我们说现在整个社会市场是怎么样的，是”退二进三“，生产业、制造业退，服务业要进，这时候就把法律服务业推到了前面，各地的政府也都在引进中介机构。如果这方面被引进了，那么会有政策支持的，所以我们再分析呢，从市场上来看，法律服务市场已经从买方变为了卖方，而且我们过去是认人，现在变成了认平台，大家是不是注意到了，自从2007年以后，招投标一开始，不管你多么优秀，你没有大平台，依然不一定能够中标。所以这种情况下，就让我们感觉到，我们要迎合市场的需要，就要建大平台。第一个转变，结合盈科来说，第一个是变引凤筑巢为筑巢引凤。凡是建大平台的现在都成功了，建平台也有风险，一开始的一段时间是空着的，你要承担成本，但是你会发现，当初你没有建大平台的，你是没有成本，现在十年的合同五年就装不下了，所以一个是先成本一个后成本，所以要下定决心。

（二）引进职业经理人，打造专业管理队伍

当要规模化以后，会面临很多问题，就是我们以前的由律所合伙人和主任亲自管理，是不是适合？我们实践中发现，实际你是没有精力的，而且你即便是专门做这项工作，你也没有时间，没有精力做好，因为你还要做业务。为解决这个问题，我们引进了职业经理人，建立了专门的一支管理队伍，与业务人员分开。专门的管理队伍不做业务，它的目的就是淡化主任合活人在执行中的作用，强化职业经理人在执行中的作用，律所主任又当运动员又当裁判员，使管理实现了效益的最大化，资源有效配置，规模化得到有效发展。

盈科在最近几年时间里，频繁去建立分所，而且发展的还比较良好，39家分所。我们有16家所都已经过了百人了，这些都应该说受益于这个制度。我们拿深圳来说，盈科的深圳也创造了盈科春天的故事，他们用了深圳的速度，在三年之内扭亏为盈，6000平米，300多人，创收是两个多亿，这个制度是我们要面对的一个新问题。

（三）解决决策机制问题

要解决决策机制问题，如何做到相互制约，刚才我们大家都知道律师事务所合伙人之间一人一票，这是没办法做事情的，但是相对的集中，这又有点不合适。那怎么样解决这个问题，我们是采取了一段时间内相对集中，这样发展的很快，没有那么多扯皮。但是到了一定的时候是不行的，怎么办？所以我们建立了一个管委会制度领导下的执行主任负责制。那么执行主任要对所里头负责的，要对完成任务和指标负责的，那么怎么办？有管委会对你进行制约，我们强化决策中的民主集中制的原则。

（四）建立合理的人才机制，实现律所可持续发展

一个律所如何培养专业型和复合型人才，才是律所发展的一个动力。但是一般专业的人才和复合型人才，你从外面引进和加盟是很困难的。尤其在现在，用什么样的政策去吸引是很难的，所以要建立自己的培养计划。在我们所呢，40岁以下的人我们大概占到了75%，这支力量如果不从现在入手，将来就没有后劲，我们设立了青年成长基金，组建了青工委巡讲团，为75%的年轻律师的成长奠定了良好发展，备足了后劲。

（五）加强律所品牌宣传

同时我们还有一个，律所的发展要进行品牌宣传或者叫品牌营销，这个途径我们大概走了这么几步：一个是开展论坛。论坛是一种好方法，今天的论坛大家可以看到，除了交流，我们还可以互相提高，还可以互相的学习，可以互相的在一块会聚。这种情况之下，这个论坛我们会借着分所开业，我们会经常搞。其次就是我们用了自己的杂志和丛书，以及“两位一端”进行宣传。

还有我们运用五个平台进行宣传。一个是公益、高校、协会、商会和政府。公益就是下社区做公益；高校是我们联合办学，去给高校学生进行辅导；协会商会是我们共同搞活动；还有政府是我们要做政府这方面需要的，我们要推进。其次就是我们自己的盈科大课堂，这个除了对内讲给律师讲，对外对学生都有，这个活动是不断地，另外我们还有青工委的巡讲团，目的是什么，每年增长10万块，就这么一个目标，这支队伍我们发现也起来了，同时宣传了自己，宣传了律所品牌。

（六）建立专业化律所、人才兴所的理念

在一个律所中，一个大所中，要想使它长期发展，就要有业务，就要有专门的业务团队，所以我们建立了一个业务创新专业委员会，实现了多元化的拓宽法律服务的领域，我们还开展了让有能力的人，鼓励你去竞争，我们每两年进行一次专业委员会主任的竞聘，你只要有能力，你就可以去竞选，成功了就做行业领头人，在合作当中还有合作的文化体系，要树立在合作中同竞，在竞争中共赢的理念，用专业化水平的提升去提升律所的竞争力。

还有怎么解决归属感，让律师与律所共成长，建立多层级架构，畅通从助理到律师，从合伙人到高级合伙人，从权益高级合伙人到股权高级合伙人，从中国区合伙人到全球合伙人的晋升通道。

（七）营造温馨办公场所

装修温馨的办公室，建立党团工会，另外还建立一些俱乐部，开展各种各样的活动，让大家感觉有家的感觉。同时提出，鼓励你到前面做业务，冲锋陷阵，我们还要建立一个遮风挡雨的温馨港湾。

（八）国际化

国际化是律所发展的目标，但是规模化和专业化是国际化发展的基础。经济的全球化是世界发展的必然，中国资本走出去，需要律师陪伴，因此国际化既是趋势也是责任。但是国际化怎么做，我们采取的路径有三个，一个就是允许别人使用我们的品牌，建立紧密型的合作关系。第二与世界顶级律师事务所建立协作关系。第三就是直接投资，在境外成立办事处。用这种方式，我们现在也建立了境外的机构，为中国企业走出去，提供了一个很好的平台。

我基本要说的就是这么多的内容，但是盈科确实不是很成熟，虽然现在做了一些工作，也发展了一些，有了一些理念，在行业里头还是有一些争议，但是我们感觉盈科现象已经变成了盈科速度，盈科的传说也变成了一个盈科的实力，平台已经做成了品牌，这是我的愿望，也是我对行业的一个愿望。我认为摆在我们行业面前的业务就是探索如何做精，实践如何做强，谋划如何做久，思考如何走入世界的行列，这是我么多年一直考虑的问题。最后想说，我们这是一个法治昌明的时代，也是一个律师大有作为的时代。朝阳，这支占全国律师5%的大律师协会，我们的梦想应该是建立一个国际化的大律协，带领我们走的更远，谢谢。

嘉宾点评环节

中国政法大学律师学研究中心主任王进喜：刚才郝律师热情洋溢的发表了她的演讲，实际上讨论的是一个非常沉重的问题，我们这个行业到底怎么发展。律师行业我们看到无论是我们中国律师还是国外的律师，这几十年以来，一直在挣扎于到底怎么发展的问题。因为律师这个行业它所采用的传统的组织形式，合伙，是一种应该说不是最落后，也是比较落后的一种生产组织模式。它造成了一种权利分散型的权利配置模式。典型的合伙所，如果人多的话，作出一个决策是非常困难的，也有一些不同的利益分歧的情况下，你要形成一个有效的决策，非常困难。

所以在这种情况下，我们看到律所的组织模式也在不断演进，这几十年来，从过去的普通合伙走向了有限合伙，又出现了有限责任合伙，一方面解决责任问题，一方面解决决策问题。同时我们看到律师行业面临着外部市场的竞争，不仅国内市场和国际市场，律师行业和律师行业之外，特别对于我们中国来讲，我们律师行业的业务并没有一个明确的界限，发现上没有界限，任何一个人都可以介入。

刚才讲的盈科律师机构的发展，它对我们传统的律师事务所的管理模式的挑战，它提供的是什么服务呢，我们律师事务所总是出卖我们的服务，它是把它的服务出卖给律师事务所，它再进行品牌管理方面的服务，所以加盟所取得这样一个利益，这是他们的一个创新。

在这种情况下，我们律师行业到底怎么发展，怎么走出相应的怪圈，怎么找到自己的竞争力，我想从国外的情况来看，这几年的发展，无外乎两点，第一，律师行业要允许它引入非律师人员作为合伙人，特别在技术行业方面，律师行业说要跟互联网结合，我们现在基本上都是把他们作为一个雇员来引进的，他在这个里面没有实现长久的权益，如果你的律师事务所主要业务跟技术要结合的非常紧密的话，这些人应当取得一定的权益。

另一方面是资本，最典型的就是澳大利亚，这些年我们看到，它允许非律师资本进入律师事务所，很多律师事务所最后花光、分光不积累，因为积累了这个钱到底怎么处理，所以我们很多律师退休以后，跟这个律师事务所再也没有任何关系了。所以我们要通过结构的变化来解决这样一些问题，所以英国、澳大利亚都在进行这样方面的改革，我希望我们律师法的修改，起码能够留下一些口子，能够进行试点。前段时间我们中央发布的律师改革的意见，我自己总体上认为应该是一个相当保守的意见，没有涉及到我们这个行业发展的结构性问题。

所以希望我们今后这一两年内，如果我们修改律师法的话，哪怕是进行试点的这么一个空间，保证我们这个行业有一个持续的发展，能够在整个国际舞台上有我们自己的一席之地，我就讲这么多，谢谢各位。

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