实体店回归与商业航天的机会 | 洞见
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2017年年初，大约是三月底，我接到航天界某“大咖”的电话。问我，在哪里？有时间散散步吗？接到这样的电话，我没有感到什么特别的惊奇，因为大家都知道我习惯于在散步时聊事情，忌讳久坐。但，让我感到惊奇的，是大咖和我边走边聊的话题！居然是关于实体门店的回归：“你又对了，我想听听你的详细分析。”
当年一次交流中，我反反复复提到实体门店会回归，并列举和分析了自己观察到的很多案例，彼时还是2015年，一年半之后，没有想到，居然引起了大咖的深度思考！！那次散步畅谈之后，我一直责备自己忙于架构宇宙人航空航天港，没有动笔把相关判断或想法写下来。很多认知，再不写下来，时间长了，怕就没有再谈的欲望。于是，有了此文，以兹交流与共享。
实体店回归与商业航天的机会
作者 | 刘雨菲（航天加工程技术研究院常务副院长）
在商业航天的发展历程中，“互联网+”与“航天+”，乃至物联网、宽带互联……的概念一直被人们热议，实体店形式却很少有人谈起。实际上，无论国内国外，经济模式的演进已经让实体店强势回归。新理念下的实体店以个性化服务为主要卖点，以线上加线下协同为运营模式，将为人们带来一个全新的商业社会运营模式。这对于商业航天来说，将是不可错过的风口。
我们先来讨论商业领域的实体店回归问题。
首先，虽然电商的兴起沉重打击了坐店销售的传统商业，但个中的原因，却是错综复杂的，其中首要的一点，是与市场及时代脱节的、多年不变的经营模式。一边是受电商冲击而被彻底摧毁了的以中关村为代表的电子卖场；一边却是以阿里巴巴、天猫和京东为代表的大型电商巨头们，他们越来越多地走到了线下，并把开办体验店作为新的业务成长模式。
近期已经有相当多进行市场前沿观察与分析的知名人士，都充分讨论了实体店回归的趋势和原因。有人甚至总结出了实体店回归的25个转折性因素。笼统地来说，大概可以归结为网店运营成本水涨船高、线上平台有着不可克服的体验短板、实体店努力寻求服务转型、供应商成功建立了线上线下相互配合的销售模式等等。
然而，现实就是，无论线上还是线下，商业模式的诞生、消亡和浴火重生，都是围绕着“人”这个主体，追随着人的需求、随着社会生产力的演变而演变的。匮乏时代已经远去，中国社会已经实现温饱，正向着全面小康前进；于是，今天的消费需求，从被服务，逐步朝个性化、现场感、参与感、体验等升级；更多的人们，则会希望在消费过程中，寻求其他的感觉，如舒适感与放松的满足感；同时，相当一部分消费者，已经达到了高级阶段，也就是我们常说的，高级消费阶段。这个阶段的消费者，更多时候对产品的选择，是基于产品本身的质量与品质中所隐含的尊重需求。于是我们发现，线上平台越来越成为“我没有时间去逛街”场景下的购物选择，也成为“我要让更多人来体验”的商家推广选择。
作为国内电商教父级人物的马云，已经开办了海淘超市、生鲜超市、咖啡店、体验式商场等多种类型的新零售实体店，还开办了重体验的“试衣间”实体店，整合天猫TOP100销售榜上的潮牌入住。最近因为“招不招北京人”而进入舆论视线的盒马生鲜，也属于阿里巴巴旗下。京东的体验店已经开进了不少购物中心的餐饮大排档里。
亚马逊则在美国西雅图的购物中心University Village开办了自己的线下书店，摆放5000-6000本图书，这是20年来的首次。
如今，欧美几大电商都在向线下进军，Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在线上完成口碑积累和资本积累，启动了线下发展战略。
这对于苦苦寻求民用市场破局的诸多商业航天企业来说，是一个需要及时观察和深刻思考的现象。
商业航天本身有着相当多有利于线下运营的优势。
首先，传统航天企业本身，以及相当多供职于民营航天企业的骨干人士，都有着承担军用装备科研和供货的丰厚经验。如果用商业眼光来看待军队装备的供货模式，完全可以理解为一种定制化、服务密集型的模式。军队不但要针对战争需求提出需求，还要和供应商展开信息交流，在持续改进中确定产品的指标和特征。
对于航天产品来说，装备部队之后，往往还要开展全寿命的维护、维修、升级服务。如果商业航天企业开办服务型实体店，无非是把客户从军人改成普通消费者。当然，消费者本身往往并不清楚自己的实际需求，需要通过体验和沟通才能明确下来。这本身又是一项服务的内容，在传统奢侈品和定制服装业中，有成熟的模式可以借鉴。
其次，传统航天、特别是宇航企业，是善于进行个性化定制的。无论卫星、火箭，甚至是小卫星，每一颗实际上都是定制化的产品。近20多年来，航天部门大力推行的通用平台化、型谱化，实际上都是在为更好、更高端的定制化付出努力。人类在各方面的需求，其实都是由大致相同的基本需求和纷繁复杂的个性化需求组成的。如果把基本需求看做“平台”，个性化需求看做“有效载荷”，或许就能更好地设计出客户专属的产品或者服务。
最后，航天在为“人”提供专属服务方面，有着成功的经验。那就是载人航天工程。不但要把人送上去、接回来，还要满足他们在体感、情感、工作和休息方面的多种需求。载人航天工程实施至今，平均到每位航天员身上的投入当然是天文数字。但也可以认为，这不过是因为客户群体比较小的缘故。如果能够为百万、千万甚至上亿量级的客户服务，成本就会直线下降，而技术则会越来越成熟。
航天并不是没有开办实体店的实践，相当多航天单位同时也运营着酒店、礼品店、餐厅等业务。但这并不是我们今后开办实体店的方向。正如我们在前文中讨论过的，今天的实体店，是以互联网思维展开线下经营，重点放在“服务”而非简单的“销售”上。无论是宇航服务、航天技术民用化产品，乃至销售航天器及其元器件本身，甚至于航天文化产品和航天科普教育，都将因为全新的思维和模式而迎来市场的爆发。
不过这只是顶层的思路，具体到操作和运营，商业航天的实体店化，还面临着大量陷阱和坎坷。成熟的连锁店品牌也不能保证开一个火一个，覆盖全球的麦当劳也会面临生存危机，更何况是没有大规模线下经营经验的航天单位。一些小型的航天单位，或许在筹措实体店开办资金和前期运营资金方面，都面临着很大的困难。
因此，有关企业不妨聚集起来，在一个地理上相对集中的区域，以某种联合体的模式开展业务。引入擅长线上线下互动、懂得精品实体店运营的管理团队，设计合理高效的模式，组织和引导航天企业，开发出适合于线下平台的产品和服务，建立为消费者提供个性化服务的流程和方法。以此作为商业航天为公众消费服务的发展突破口。
早在2015年就进入实体店进行调研和梳理商业模式的宇宙人航空航天港，是商业航天实体店的一次突破性尝试。这个项目秉承的宗旨和理念是：从消费端倒推商业航天。
商业航天的最终目标，是为大多数人民群众服务。在市场经济的语境下，人民群众可以理解为普通的消费者。也就是说，商业航天最终要以软硬件产品或者信息服务的方式，提供给消费者。传统上，人们往往从生产者的角度来考察一个产业的全过程，也就是所谓的产业链，进而设计政府如何管理这个产业的政策和法规框架。然而在新的经济形态下，更适合用生态圈的理念来分析产业机构。
因此，我们主张从消费者开始，倒推生态圈的组成元素及相互关系。它们依次是：消费者—>产品或服务销售商、售后服务商—>产品或服务集成商—>基于航天的分系统供应商—>航天系统运营商或技术转让方—>卫星、火箭制造商及发射服务商—>投融资机构和产业咨询机构—>鉴定认证机构—>行业协会和行业媒体—>立法、执法及行政管理机构。
完善的产业生态圈，打通的是产业链各个环节并促进起融合发展，从而进一步带动新技术、新产业、新业态、新模式的形成，真正做大做强产业。而这也是符合中央高质量发展理念要求的，是具体而生动的体现。
在这里需要强调，产业生态圈并不是传统意义上的“全产业链”。全产业链的目的是建立垄断经营的格局，让每一分钱的产值和利润都“肥水不流外人田”。产业生态圈的目标则完全不同，是希望建立一种良好的发展环境，让尽量多样化的企业和商业模式能够在其中生长壮大，做大消费者群体、打造强大产业。
目前，该项目已经得到了大量传统航天企业的重视和关注，有志于消费产业的航天企业更是值得趁此迈出果敢的、扎实的一步。当前，美国的商业航天主要还是把政府、大型企业作为服务对象，针对消费用户的只有电视广播和宽带服务这两个细分市场。宇宙人航空航天港项目则以独到的眼光和视角，另辟蹊径，旨在大胆创新、大胆挑战新模式，直到取得成功，以模式上的领先，最终谋求在技术水平和经济规模上与美国并驾齐驱，实现中国商业航天的超越发展。
当年创业者们在加入电商的时候，过程并不是一帆风顺的。与传统实体店完全不同的操作界面、客户服务接口、物流控制模式，都让那些坚持下来的从业者们一次次脱胎换骨。期间有着不少痛苦的回忆。今天的商业航天企业要想从事实体店创建与运营，同样要彻底改变自己的传统运营模式。
首先，当然是脚踏实地。企业要遵循现有的成功商业模式，在产品、服务、客户需求响应方面做到标准化与个性化的结合。在这方面基本上不同形式的，尤其是连锁经营的各种实体店，为我们提供了良好而丰富的范例，当然，他们都不是简单的加盟模式或靠资本扩张的模式，其中的道理很简单：如果都是这些表面功夫，人人都可以学到，那还有什么商业模式可言？同时，投入很大，却做不起来的企业不也是比比皆是吗？反观自古以来的百年老店，都有着自己非常独到的内功，而正是这些内功，打磨了这些百年老店的商业模式，成为让企业屹立百年，历经磨难仍保持着旺盛而持久的生命力的秘笈！
传统上，航天企业遵循着熟人营销的模式。我们可以把这理解为某种意义上的渠道营销。部分企业享受着专业领域垄断的地位，无所谓营销也无所谓渠道，处在相当典型的舒适区，也因此养成了自我感觉良好、养尊处优的文化，甚至因此而不再主动思考、不愿意接受外来事物，排他性很强。虽然这些企业在技术进步上有着一定的积极性，但是在客户开发、渠道建设、商业模式颠覆上，都相当被动。
部分企业的负责人虽然也有市场开发的主观想法，但受制于体制和考核机制，往往心有余而力不足。这些问题当然也会影响到企业内部的文化氛围，造成了业绩考核政治化，经济指标、人事安排官场化的问题。但是，航天新时代对任何所有制的企业都是平等的，这个时代呼唤的是真正有创新精神的企业和企业家，呼唤的是颠覆传统的商业模式。
在这方面，马斯克和维勒已经为我们做出了表率。因此，国企的传统模式与文化显然就不适用了。至少实体店要面对的“熟人”就不再是少数军方人士，而是无数的消费个体。企业也不只是实力雄厚就可以面对新时机下的新模式了，更不是过去有多少政治贡献就可以继续吃老本。在国外，多少名声显赫的老牌宇航公司早已经江湖除名。航天企业要想在新航天时代生存和发展下去，就必须练好内功。
那到底什么是新航天时代商业航天企业的内功？
具体来说，想要运营好“互联网+实体店”的企业，最少需要有“三驾马车”来驱动，我们称之为“一手硬、一手软、一对翅膀”。
所谓“硬”，自然就是企业的研发能力和供应能力，也就是我们常说的要有拿出手的、过得硬的产品和服务来提供给用户。这自古以来就是商业的根本原则，无论传统实体店、电商还是互联网+电商，都要切实遵循。商业航天企业或许会认为，研发是自己最擅长的事情。但，消费级的研发并不是军品研发，企业要抱着“而今迈步从头越”的初心。
所谓“软”，是指商业模式和营销。除了个别基础性垄断行业，好货不愁卖的时代早已经过去了。
在消费市场上也不可能寻求什么垄断，只要某种产品、某种服务获得了垄断利润，会立刻有新的供应商在强大资本支撑下进入，迅速打破垄断。因此，必须建立起让消费者感受到“舒适、被尊重、被重视”的商业模式和营销手段，并且为了支撑这种模式而建立相应的后台与体系。
“一对翅膀”，指的是资本。大家都知道，翅膀是飞行用的，而资本的用处正是可以带领企业在不同的阶段，完成必要的资源获取和整合，尤其是优质资源的获取与整合，从而比较快速地建立起相应的架构、研发，并完善产品本身或产品结构，并同时以尽可能快的速度进入正常的运营。
如今的企业成长，已经不再可能只通过自有资金来逐步积累，懂得借助资本的力量完成扩张、或在窗口期之内完成布局、推动运营更快速走上正轨，才是互联网+实体店发展的王道。过去那种“酒香不怕巷子深”的传统观念，不仅仅是落后的，也是一种眼界和胸襟不足的体现。
从研发型企业到服务型企业，在商业航天的内部和外部，在广阔的经济环境中，相当多的创业企业都面临着同样的苦恼——年轻人坐不住。
我们此前曾经撰文讨论过，年轻人应当摈弃浮躁的精神，安心从事那些最艰苦但是最不可或缺的业务。或许在早期，这样的选择多了些磨难、少了些光鲜，但持之以恒，就会使自己具备不可替代的核心价值，以往的成功者，莫不出自于此，同时，这也正是被整个社会大力提倡的工匠精神的根本要义。
然而，这样的理念似乎并没有为所有人接受，甚至是相当大一部分人并不接受。
我们听到过一些商业航天企业领袖人物的担 忧，年轻人在本专业上略窥门径，就滋长出了骄娇二气，怼天怼地怼老板。甚至有些人稍微受到一点外界的怂恿就拂袖而去，并且毫无商业信用与职场道德地带走了团队辛辛苦苦开发的商业模式乃至核心技术。
一些吃过亏的企业也因此而不敢放手给年轻人接手资源、不敢给他们挑担子，更不敢把商业模式、核心技术、客户渠道等交由年轻人去打理。企业被迫长期在低水平上徘徊。在很大层面上，这些影响的不只是某个具体的企业，同样也影响了行业整体的发展脚步，更是最终影响了一代年轻人的成长及其前景，而往大了说，成大功的企业少之又少，影响的就是整个经济形式的良性循环。
我们见过太多因为浮躁而让细节失控、导致整个流程崩溃的反面案例。也见过很多一步一个脚印摸索流程，终于苦尽甘来的企业。年轻的商业航天从业人员要建立起对行业的责任感，练好自己的内功，才可以说有资格去梦想马斯克或者维勒的风光无限。
宇宙人航空航天港正是秉承着“大家一起练内功”的思路开展流程规划与优化的。
在创业早期，会有一段艰苦的道路要走，但，根基深厚，方有前途，商业航天的市场潜力在今天、在未来，都将是客观存在的，人类对于大航天时代的产品、服务、文化和情感需求是现实的。宇宙人航空航天港的目的就是成为航天新时代最有代表性的里程碑之一。
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