与电网公司资产全寿命周期管理强相关的业务部门至少四个：发策部、物资部、基建部和设备部。四大业务部门分管六大环节：规划、设计、采购、基建、运检和退役。另外，财务部虽然不在主环节上，但成本和资产增值保值是资产全寿命的重要使命之一；营销部虽然不在主环节上，但承接用户工程(尤其是未来更多的新能源)接入、用户工程和居民的报修，与设备部负责的配网段越来越密切。审计和安监部门虽然也不在主环节上，但是关乎项目审计和安全监督，所以，电网公司的主要部门，都跟资产全寿命周期管理密切相关。
| 思考1：PMS既要兼顾核心业务、核心流程以及核心部门的业务互通，也要关注和满足其他业务部门的管理需求。 |
经过前年从事一阵子电网公司资产全寿命劳动和过去二十多年推广ERP、财务、EAM和PM的体会，很不成熟的理解认为，资产全寿命的目标大体上有两个：一是财务视野的投资回报（ROI）和资产保值增值；二是从实物视野看的电网运行可靠性。
监管来自于政府的两个主要部门，一是国资委；二是发改委能源局。
前面提到的资产全寿命的两大目标，都在国资委对电网公司的考核之列，其中EVA是2004年国资委为汲取美国最大的能源公司安然在2001年倒闭和学习新加坡国有资产管理公司淡马锡的经验，而推出的旨在加强和规范央企投资行为而启动的考核项目。感兴趣的读者可以参考：
发改委能源局在输配电价成本监审的政策文件中，明确规定了电网公司（含地方电网和增量配网试点运营商）电网成本的规定与分类方法。思考3：PMS应无条件的满足这些监管要求，不仅仅是为了规范自己的管理，也是为政府监管提供更加有效的数据支撑。
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当然，我们也认识到，输配电成本监审，作为出台没有几年的监管新政，也有不断需要完善的地方，例如，如何协调新能源并网规模的不断加大，电网侧储能需求大大增加与储能建设投资和运行成本不能进入监审成本而导致成本消化困难的问题；再例如，现行的监管政策有可能导致电网公司加速折旧电网资产与国有资产保值增值之间不协调的问题等等。
自2002年12月31日人民大会堂那次会议之后，便开启了以厂网分开、竞价上网为目标的电力体制改革，13年之后的2015年3月15日中央和国务院九号文，开启了一揽子新的电力市场改革大幕，包括但不仅限于我们现在很熟悉的：纯售电改革、增量配网试点改革、输配电价监审以及电力辅助服务市场（交易）等。最近一些年，电动汽车、三侧（发电侧、电网侧和用电侧）储能、微网和虚拟电厂、综合能源、新能源在用户侧的大规模接入等，都为电网运行和管理带来更为复杂的挑战。
思考4：PMS系统应该尽可能满足市场需求的多变性，至少在系统架构设计时，留出适应当下和未来的变化需求，使系统更加的灵活和具有柔性。
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笔者在文章《外部压力将变成国网公司深层次改革的内生动力》中谈到我们过去比较熟悉发电企业的运检分离，我们理解到，电网公司普遍存在两增一降问题，电网公司过去二十多年为适应经济高速发展投资了海量的固定资产，面临已经凸显的经济发展新常态，电网公司的盈利能力受到了极大的挑战，盈利能力决定了未来的投资能力（否则负债率会大大上升）。在这种形势下，电网公司所做的任何旨在提质增效的管理措施，尤其是体制改革措施，都应该被正面的理解和大力支持。
思考5：PMS应该能预计、适应未来的内部体制改革的要求，为此留出足够的框架体系余量，这些改革包括但不仅限于运检分离和营配一体化。
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在2019年底的内部报告里，我们已经提出了电网资产全寿命周期管理应该考虑的四大边界条件，我们认为，这也是基于资产全寿命的PMS所应该遵循的。关于系统的顶层设计、系统复杂性和可靠性，感兴趣的同学可以继续阅读：
还有一些其他的东西，比如关于资产全寿命成本的、关于资产全寿命设备标识的、关于全寿命资产架构的、关于PMS与传统EAM关系的等等，这些比较敏感的话题，只能小范围交流了。
祝大家春节快乐
牛年更牛