中国小老板的苦恼：本以为奋斗多年终于有了一支Team，结果却只是一群“废物”
一心网：本文由专注职场与情感心理的一心网联合专注商业与创业的企创网联合推出。感谢兄弟媒体企创网为本文提供的中国小微企业生存现状相关素材，本文将从职场人的角度，为大家抽丝剥茧一件事：为什么中国绝大多数的小微企业，至死都只会是小微企业。
先把结论摆出来：中国的绝大多数小微企业至死都是小微企业的根源是，整个公司里，老板即综合能力最强者的身份，从未发生过改变。
在探讨小微企业为什么发展不大之前，其实有一个先决条件得说清楚，就是中国的小微企业，最大的来源是什么？比如在美国，一直都有着非常浓厚的车库创业文化。即一个天资卓越的年轻人，发现了一个非常绝妙的创新想法，于是家里的车库就会成为他们创业尝试的最佳试验地。美国目前非常多的知名企业，最初都是从一个又一个的车库中走出来的。例如迪士尼、哈雷摩托、亚马逊、微软、谷歌…
然后我们再把视角转回到中国的创业圈，我们发现的是另外一番景象，小心个人认为，中国很长时间以来的创业文化，应该称之为“倒爷文化”。这种创业的思路来源，往往来自于投机倒把，即发现一个赚钱的路子，然后胆子大、路子野，或者说是关系硬，然后就进去翻江倒海起来。这是一种比较具有代表性的中国创业思维与路径。
另外一种近些年比较有代表性的中国创业方式，即从一家小公司跳出来做了另外一家更小的公司。这里我们之所以没提例如从阿里、腾讯这样的企业跳出来的创业公司，主要是因为这样的创业团队一来数量占中国创业团队的比例很小；二来这些脱胎于大公司的创业团队，一般都是风险投资的追逐热门，代表性并不强。另外，这些脱胎于大公司的创业团队，往往无论是项目的技术含量还是团队的整体质量，都要明显高于创业团队平均水平。
从小公司跳出来做了另外一家更小的公司的创业案例，在中国当前阶段，即“大众创业、万众创新”的背景下，是最具时代代表性的模板：基本上就是从原来几十个人的公司部门经理或主管岗位跳出来，一般还会拉两三个人一起出来，创办一家不超过十人的更小公司。在这家公司里，基本上每个人都是带“O”头衔的。比如CEO、CFO、CMO、CTO、COO等等。
这种公司无论经营产品，公司架构还是发展途径，基本上都是原样复制原来的那家公司。毫无疑问，有前车之鉴摆在那里，这样一家新的创业公司，未来能够发展的最佳水平，差不多也就是原来脱胎那家公司的样子。
那么接下来进关键部分，为什么这样类型的创业公司，极少能够做大做强呢？
一、缺乏核心竞争力：从小公司脱胎而出的创业团队，和从大公司脱胎而出的创业团队，最本质的区别是什么呢？是视野和格局。小公司所能够从事的行业其实非常有限，基本能盈利的渠道也就都是行业非常初级的水平。所以这样的原有从业经验，极大程度上限制了再次脱胎于其的创业团队的视野。这样的创业团队，往往要么是看不到，要么压根就没想过自己接下来要跳出去单干的这个项目，究竟有多大的市场空间。多数只是觉得自己已经在这家小公司里混了几年，公司挣钱的门道也弄明白了，干嘛还要让公司从自己身上扒一层，干脆自己出去单干挣得更多。
而市场空间这件事，是客观上支撑一个行业，究竟能够容纳多少家从业公司，这些公司最终又能够上升到何种高度的根源。比如从阿里系脱胎的很多创业公司从事互联网金融行业的非常多，这个行业起码是个万亿级别的市场，哪怕有阿里和腾讯这样千亿市值的巨无霸，将来再诞生一些百亿市值的独角兽依旧希望很大。但是从很多小公司脱胎的创业团队，原来公司做的就是个极小众的行业和市场，用上海的一句俗语叫做“螺蛳壳里做道场”，挣得都是积年累月摸索出来的一些边边角角。那么你从这样的公司跳出来还从事同样的行业，未来的空间之逼仄可想而知。
二、团队实力堪忧：雷军在创办小米之前，就已经做到了金山公司的董事长，并且最后还将金山带到了香港上市。这个案例告诉我们，作为创业者，你创业之前的职场生涯中的高度，其实很大程度上就能决定你接下来创业的高度。我们排除那些运气或背景极好，从未上过一天班就创业，而且还创业十分成功的创业者。多数目前现在能够在市场上看到的成功企业家，自己创业之前在原有的公司里差不多都已经做到了高管级别。注意，往往都是千人以上规模的大公司级别的一线高管级别。
你之前能够进入的公司规模与水平，很大程度上就是你个人能力的最有力体现。人往往很难超越自己本身的认知范畴和能力水平，胜任一份根本无法触碰高度的岗位。也就是说，每一次从原有公司跳出的新的创业团队，极大概率上都是团队实力进一步弱化。新公司和原公司多半同处一座城市，同在一个行业，同跑一个赛道，原公司已经提前跑了多年，新公司从零开始从头跑。公司的实力决定了公司的福利，公司的福利决定了能够招聘的新员工层次。
三、人才的水平：这是最核心的因素，也是本文一开始就亮出的观点。
关于上面提到的小型创业公司，小心身边能够看到数量非常多。从概率上讲，最容易出现这种小公司裂变出更小公司情况的，以纯粹的销售型公司居多。毕竟如果一个项目还要研发、设计、生产、制造等等上游环节的，两三个人跳出来新搞一家公司并且能够快速赚到钱的可能，微乎其微。
但是纯粹的销售型公司就不一样了，产品基本都是代理的。以互联网公司为例，可能是代理某家大型O2O公司的某个地推产品，主要负责的就是本城市的业务开拓。收了钱和总公司分成，推广期间总公司一般还能补贴一部分，大致上这就是互联网行业中小公司的最常见生存状态。那么这样的一家创业公司，基本上只需要有一批销售人员，就足可以撑得起来。按照现在的普遍做法，以电话销售的居多。
传统行业也是一样，比如装修行业。好一点的自己还有个装修团队，招聘几个业务员天天在新小区里扫楼或者买业主名单打电话。差一点的连装修团队都是外包的，自己就只负责跑业务拉客户。
这样一来，我们仔细观察团队往往就会发现，整个团队中，综合能力最强的一定就是老板本人。原因很简单，公司体量太小，需要做的事情也非常之单一，就是拉客户。一家公司能够人才辈出的根源，一定是拥有清晰的岗位职能划分，大家在各自的岗位上发挥自己的优势和特长。如果一家公司都是很厉害的销售人员，那么结果会是什么呢？会是这家公司销售业绩特别厉害，横扫行业了吗？答案正好相反，按照中国的国情，这家公司一定早就分崩离析成多个新的公司，每个公司的老板都是之前那些销售能力很强的销售人员。宁为鸡头，不为凤尾的思想，千百年来在中国根深蒂固。当然，这也和在中国鸡头和鸡尾呃收入过于悬殊有关。如果鸡头和鸡尾的收入是相差几倍，那多数人是可以理解的；但实际的情况是，几十倍、几百倍…
对于很多在行业了摸爬滚打了多年的小老板而言，他们最欣慰的可能是自己拥有一支所谓的团队，自己终于不再需要事事单打独斗、亲力亲为了。但是公司业绩如果一帆风顺还好，如果一旦销售遇到了一星半点的问题，基本上就是整个团队都在等待着老板出面摆平，没一个人愿意出面承担责任。老板一怒之下，自然会觉得，这TM简直就是一群“废物”的节奏。
但事实上，所有的员工心里自然有另外一番小算盘，要不是自己现在实力不济，谁会跟着你这个小老板在这里吃了上顿儿没下顿儿？等老子准备好了，立马踹开公司自己单干。
久而久之，Team越分越多，每个Team有能力人的却越来越少。到头来，公司人事稳定之后——整个公司除了老板自己，其余便只剩下每天只知道混日子的“废物”。
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