访谈·魏佳羽（中） | 理想回归现实，我们终将相遇

魏佳羽微澜图书馆 2024-01-16

魏佳羽被公益同行称为“流动儿童问题数据库和活地图”，他是北京三知（新公民计划）总干事，《在一起！中国流动人口子女发展报告 2022》撰写者。博士期间，他曾休学去晏阳初图书馆做志愿者，2011年，他从中国工程院物理研究院退学，放弃学位，致力于平民教育；当年年末，魏佳羽加入新公民计划，从项目专员到负责领域研究工作和领域发声，他孜孜不倦。

魏佳羽曾说：“我真的很清楚地知道，推动中国受人口流动影响的儿童跟父母在一起，使他们平等享有受教育权利，这就是我这辈子要干的事。”

2016年，不善言辞的他接任转型中的新公民计划负责人，除了负责研究工作，他也带领机构完成了机构策略梳理和转型。2017年起，新公民计划进行战略聚焦，一面开展流动儿童教育问题的研究和相关公众传播、政策倡导，一面在城市边缘中低收入社区及打工子女学校运营“微澜图书馆”。

受访者 | 魏佳羽

采访 | 廖细雄

编辑 | 魏佳羽廖细雄

校对 | 吴丽丽廖细雄

排版 | 廖细雄

我们终将相遇

加入新公民计划

廖细雄：你是在什么样的情况下知道新公民计划并参与进来的？

魏佳羽：最初知道新公民计划是在2010年北大NGO文化节上，当时新公民计划要重做机构网站，海倩还去过我读博士时的办公室，一起讨论怎么做网站来着，再到后面就是在中国发展简报上搜到了新公民计划的招聘信息，要招一个民办打工子女学校项目的负责人，当时想这个学校挺好，刚好位于应试教育的边缘地带，教育部门管理很少，家长期待也不高，特别适合教育创新，我就应聘了这么个职位。项目从2011年9月立项到2013年7月结项，我去之前就已经启动了，但是没有合适的人来负责，2011年底我入职后就开始负责。

廖细雄：聊一聊你开始参与的具体的项目吧。

魏佳羽：福特基金会资助南都基金会的一个项目，基于学生的发展领域（身体发展、知识学习、学习态度），首先跟合作学校约定一个共同的目标，然后学校自主制定执行方案，我这边结合学校的执行工作和需求，再来拟定支持计划。更多关于项目执行的信息，你可以看每三个月一期项目简报，简报我写得也很细。

廖细雄：我浏览了一下，除了学校的信息以外，大部分内容都大同小异。

魏佳羽：现在看可能大同小异，但当你在过程当中，会有很多的纠结，很多东西涉及到边界，当时就是搞不清楚，这不是一个被定义的东西，有经验了，才知道边界在哪儿，但那个边界也很难明确定义出来。

我是一个学校的支持者，我跟学校的边界在哪里，没有一个明确的指导手册，123你可以说456不能说，当你在那个过程，这些事儿可不可以做，那些事情合适不合适，会很纠结。

廖细雄：这一年半的工作，收获经验或者教训是什么呢？

魏佳羽：最重要的是一个回归现实的过程，比如说早期对学校有很多的想法，教育创新，教育实践，能改变什么，改变不了什么，项目参与之后对于学校没有幻想。你很清楚他大概能够变成什么样子，以及它受什么约束。这个项目一年半结项，结果就已经比较明确。

但实际上，很多项目，大家坚持做了好多年，都有种死不认账的感觉。学校的出资人和执行校长，有时候这两个人是重合的，很多时候不重合，总体来讲，他们个人阅历很丰富，有一整套的想法，已经在尽可能的利用能够利用的资源，项目的目标管理，没有那么多能够影响和改变他，（短期）改变不了校长。

回到项目负责人角色，比较像二教委，达到目标就给你资助，但实际上约束很弱，因为不像教委真正拥有权利，又没有很多钱，当时一个学校就几万块钱。如果学校内部管理啥都没有，啥都不管，通过这种方式，能让学校稍微有点样子，再好就很难，资源和能力都不够。稍微管理正规一点儿，这个系统就没用了，目标定不了很高，定高了也达不到。

从管理上，对于项目专员的个人要求也很高。一个很重要的感觉，要支持学校，很重要一点就是要有有经验的人，比如直接给学校匹配一个副校长，当时测算一年花10万块，做校长顾问，这个人真正能work，他不是说要管什么，负责项目怎么样，学校里面的事很琐碎，东来一下，西来一下，需要有人在这个地方，你有能力建立起信任，有事人家会找你，找你你得在，你人不在那儿，很多东西都是脱离的。

廖细雄：我其实是有点想要反驳你的，你每次说不可能改变，但是我确实觉得如果做到足够细致投入的话，短期也是可以带来影响和改变的。

魏佳羽：带来改变，分不同层面，对于个体和整体是不一样的，作为一个项目模式这东西不work。比如看很多公益组织跟乡村学校的合作，与其说是公益机构带来的改变，不如说是公益组织选择了在改变的学校，选择比改变重要得多，真正有能力去带来改变的人和机构，我相信是有的，但是从目前公益机构能力来看，真的太少。

此外，我所说的不可改变也是基于说要尊重对方，校长人家是想得明明白白清清楚楚的，却偏想改变人家，可以做到吗？

廖细雄：在过程当中去构建解决的方案，为什么不能在和校长沟通的过程当中去发现他的需求，去支持，进而改变呢？

魏佳羽：首先学校是生存还有赚钱，从学校类型上讲，很多时候我们想创新，有好的教育，但是回到学校，回到家长的需求来讲，就还是学习成绩，学校给的东西跟家长期待的东西，以及他们最终在努力的方向，都是自洽的，是我们不自洽。

不是说理想不好，但是没法立刻就嫁接过去，包括有些小的创新学校，必须得在土里面接壤，比如蒲公英中学，就是先把基础做牢了之后，然后再一点一点把教育理想加上去，一上来就加那些教育理想的东西，还要速成，这个东西就不接地气儿。

所以，很多时候是NGO在想象里边儿做事，问题也是被定义出来的。

专注于流动儿童教育问题的研究

廖细雄：你在新公民计划负责第一个项目2013年结项以后，你参与了新公民计划工作策略进行梳理，“开始更多的专注于流动儿童教育问题的研究，兼职做好机构‘一块砖’，哪里需要哪里搬”，这些是怎么发生的？

魏佳羽：我做策略梳理的时候，参与举办新公民学校的项目砍掉了，我一方面开始去做流动儿童教育相关的研究工作，其他项目有需要也会参与。新公民计划的工作不那么项目敏感，有一定的空间和弹性，可以支撑人员的工资，不一定立刻要跟哪个事情对应，所以其他的项目，社工的项目，教师的项目我就都会参与一些。我们现在也差不多，但很多草根机构会更明确，每个人就负责什么项目。

廖细雄：你后来没有再负责具体项目，开始转做研究了，是吗？

魏佳羽：是的，研究这部分，一直也没有以产出为目标进行立项，而是一个笼统的领域研究板块，就是一个阶段一个阶段的工作，都不是以产出成果为目标，很多事情就可以想，然后干一干不太行，再调整，确实是有很多试错的过程，包括去探访了很多社区，做很多前期经验的积累。

廖细雄：2014年8月完成的《中国流动儿童数据报告【2014】》，起源是什么？

魏佳羽：一些数据从2013年就开始整理，当有了更多的了解之后，反而发现更多的困惑，很多基础的数据不一致，很多数据研究者也说不清楚。

廖细雄：像你做物理研究一样，你希望把问题从头到尾梳理清楚吗？

魏佳羽：至少领域内应该有一些基础的东西，做研究的时候，我也会习惯性的找一些大牛写的综述，会迅速的帮助人从一个小白拉到60分，然后就可以看更专业的小paper。但流动儿童数据，今天有人说是六千万，明天另外一个说才四千万，它不可能既是六千万又是四千万，既然弄不明白，那我就自己搞清楚。

廖细雄：2014年的报告做了多长时间？

魏佳羽：和其他伙伴一起完成的，断断续续有几个月，后来发布的时候，在慈展会做了公开的沙龙。

廖细雄：2015年，你开始梳理新公民计划自2007年以来实施和对外资助合作过的200多个项目资料，有什么感受？

魏佳羽：主要是南都基金会做评估需要，另一个就是梳理年报，有些东西要汇总，在整理的过程当中，就顺便把所有这些项目资料都看了，我不是专门干这个事儿。

新公民计划的对外的资助从2007、2008年开始，等2015年整理，从时间跨度上有七八年。感受就是大家在不断地做重复的事儿，但是缺少积累和提升，很多不同的尝试都曾经有机构做过，这些事情如今换了不同的机构仍然在做，但是现在做的人不知道之前的人以前做过，如何做的？成效如何？专业知识缺乏有效积累和传递。

廖细雄：“在梳理的过程中发现，无论是外部的政策环境还是具体到学校、社区和家庭的具体问题，都有很多相似性，在实施这些项目的过程中，留下了很多经验和方法，也有很多失败的教训。”这些梳理给机构带来了哪些具体的影响和变化？

魏佳羽：直接的一个变化，归结的问题简单了。我当时有两个归结，一方面是具体的儿童教育，一个是相关的公共政策。如果是政策原因，那就努力推动公共政策的改变；教育就遵循教育的规律，当你面对孩子的时候，就是教育的事儿，问题当然很细，但教育的事儿也无关公不公益，教育就是教孩子，教这个孩子跟教别的孩子没有什么不一样。

做教育，你的视野就不仅仅是这么一小盘，就不只是一个公益机构的事儿，你要看商业领域，包括公立学校，大家都已经做了非常多的事儿，要确定做什么，什么不能做，所以当做邑思行动的时候，有一个前提讨论很重要的：让好的产品到领域里来做，不要动不动就研发课程，很多好的东西已经存在了，我们要做的是拿过来和调整，因为再好的东西它最终都有一个适应的过程。

当时有一个类比，同样卖玩具比如乐高，你卖给中产阶级的市场营销渠道是一套方案；但如果你想把乐高卖给穷人，同样的产品你的产品模型要不一样，需要的是调整，而不是重新发明一个乐高。

现实恰恰在于大家总想着重新发明一个乐高，而不是研究如何把乐高如何针对不同细分的人群卖出去。就商业而言，关键还是渠道、推广方法的问题，当然产品也要做适配，但适配的调整工作量不大，大的基础都不变，你只需要做细的调整，这也是教育的逻辑。

所以回过来，我们要做的就是让优质的教育产品在这个领域落地，它包括两个过程，一个是落地，落地后是转化，相当于推广，我们觉得这个路径是对的。对于学校也许你有能力去改变一两所学校，但是我们改变不了整体的学校。

对于商业机构来讲，有问题肯定第一件事儿就是换人。学校不一样，教育搞不好可以换校长，但校长还不能换，还搁那泡着，但非要去改变，那多少无效的精力就投进去了，不换人变好这个概率太小了。某种程度来讲，学生在学校手里成了人质，你还想服务这些孩子。

廖细雄：这样会不会跟学校关系对立起来了？

魏佳羽：恰恰在于，当不试图去改变它的时候，接受了它的所有的状况，一切就都顺当了，然后就是尽可能的在跟它的合作关系当中做好自己这块的事。而不是原来的思路，老想着改变对方，认为做不好的原因都是因为学校不对，所有的事儿都是对方有问题。

接受事实，不是说我们不改变，但我们不认为改变是必然发生的，就是说从理想回归现实。我依然努力做沟通，做所有该做的事儿，但是我不认为做了这些事情之后，就能实现这个结果。

从项目方法论来讲，该我干的事儿我都干了，但可能就是没有产出成果，我也得接受，这是正常的。但是按照一般的项目方法来说，事情做完了，就一定要有成果。回到学校，如果课程是产品，如果他做不好，那我一节课一节课地想办法帮你做好。

我自己有一个替换的逻辑，学校的教学，一周35节课，如果我有能力给你换掉10%，换掉15%，换掉20%，那也许有机会真正带来影响实现改变，但不要想退出什么的，就是要持续的参与。这也是当时为什么要做邑思的逻辑。

廖细雄：邑思最后执行得怎么样。

魏佳羽：邑思项目的早期，是我来负责执行的，左樵是后来项目的负责人。邑思行动支持了五家机构，有四家机构活了下来，分别是括希希学园、东隅社工、实务学堂和童萌。

新身份，新的责任

廖细雄：2016年10月，你成为了新公民计划（北京三知）的总干事，在机构多了另外一重身份，聊一聊新公民计划的转型是怎么发生的，你充当了什么角色？

魏佳羽：就我内心来讲，对机构还是有一些想象，回看2015年，当时新公民计划自己也在做一些品牌项目，也已经在弱化；还是希望把邑思做成一个核心项目，希望新公民计划是一个孵化和支持型的平台型机构。

到2016年我接手机构的时候，有比较明确的判断，邑思肯定是没法延续。两个能力我都cover不了，邑思定位跟资助伙伴之间是合伙人关系，被支持机构主要做业务，新公民计划去帮大家做传播和筹款，资金上，每家机构两年资助25万元是基础投入，我们后续很难筹到这笔钱；传播上，2015年启动的时候，当时周迪和传达负责，后来两人都离职了。到了2016年的时候，以机构当时的能力，传播和筹款两个事情都搞不定，我们想支持别人的东西，自己也没有。硬磕我不知道能不能行，但就觉得这事儿不值得磕，以传播和筹款为机构目标，对于新公民计划来说并不适合。

回到项目的层面，我们意识到新公民计划原来的单个项目不够大，每个项目大概都是100万左右，无论是社区的项目，社工的项目，教师的项目都是100多万；每个项目都是一两个人，最多两三个人的团队这种工作模式。

在做公众筹款的时候，也看到其他的机构的品牌项目，比如当时担当者的“班班有个图书角”，歌露营的“一千零一夜”，这些项目都是从很小的时候成长起来的，筹款的时候，都是一整个机构在全力运营一个品牌项目，我们是一个机构搞好几个项目，能力和精力都会被分散，没有竞争力。

廖细雄：这个竞争力怎么理解？

魏佳羽：两个层面，从品牌筹款的角度讲，所谓的竞争力是说产品不成熟，筹款能力不够强；从社会问题的逻辑来看，项目不大的原因，说明模型方法有问题。

100万的项目，每年都能做，如果不追求大的目标，有些可以做一辈子，但如果项目没有一个路径通向社会问题的整体解决，我是不能满足这件事儿，我希望我们做的事情有机会指向社会问题的整体解决。

我们自己的东西画不圆，立不住。更早期的思考，看新公民计划早期做的事情、资助的项目，会发现花钱也是很难的。很多机构和项目，都在说缺钱，但是如果真的给一大笔资金，比如一个亿，是根本花不掉的，也就是说很多项目预想的扩大规模、解决更大范围的社会问题的路径并不通。

廖细雄：这个立不住，在机构内部，大家都达成了共识吗？

魏佳羽：默认达成共识的，但可能不同的人认为立不住的逻辑不一样。研究不存在这些问题，不用讨论，研究项目恰恰不是这个逻辑，我从来都没有考虑过说要砍掉，相反，在一个领域里面，首先得搞清楚要面对的问题；研究本来也不是一个项目，所以回来说，北京三知需要一个更明确的品牌性的项目，回到邑思行动，如果我们孵化的这些机构都不能实现我们的理想，那我们自己能不能做一件事情去实现这个理想，把我们自己变成邑思孵化的那个产品，一个从大变小的过程，这是新的思考的起点，首先是要有一个无论是在专业性上，还是问题解决方案上都能立住的东西。

廖细雄：所以有了微澜图书馆，微澜之前你一直想尝试做学前教育？

魏佳羽：其实不是做学前教育，完整的路径是，首先思考我们究竟要去哪。在那个时间节点上（2016年），我对于政策可能改变的预期是很低的，不知道要多久能实现。所以会思考，是否可能先构建一个即使政策在未来一段时间都不会改变，但把流动儿童教育这条路走通的问题，这个是当时思考的一个起点。

在这个起点下，回到打工子女学校，如果政策不变，除了小升初那块儿，很重要的还是中高考的瓶颈，最后卡死了出路。

卡死了之后怎么办？恰恰就是双重反思。

一个是基于政策本身，参加中高考这个事儿，被应试教育裹挟，本来就不符合教育理想，但在目前的教育系统里面，它已经被默认了，扭转过来，是非常困难的，劝城市本地家庭的孩子，放弃中高考，对于他们来说机会成本太高了；但回到流动儿童，参加中高考本身已经变成了一个困难的事儿，甚至很多孩子原本就没有机会参加，对于他们而言，放弃的机会成本并不高。

把孩子带在身边，参加不了中高考，这个时候如果能够有一个路径，可以让孩子继续往前走的话，就增加了一个选择，这时候，参加不了中高考这个劣势有可能成为一种可利用的机会。有了这个机会，就可以更多地回归教育本身，而不用去考虑应试，本来就没有那个路径，但是一个客观现实是这个机会并不存在。真正等到了那个阶段的时候，对于流动人口家庭来说，认知里不具备这些信息，无论是去到小学高年级，还是初中，跟流动人口家庭说，参加不了中高考，你可以把孩子送到实务学堂，大家都不太能够理解学堂是什么，心理上就接受不了。

这个时候再往前去倒推，举办义务教育阶段学校可行性也是非常低的，但义务教育阶段可以有一个并行的陪伴机构，再往前推，还有一些孩子可能在小学就进不去了，那就再往前推到幼儿园。所以回头来讲说有没有一种可能性，从做学前教育幼儿园开始，因为当孩子刚入园的时候，还不用讨论说中高考，也不需要思考教育方法，家长就是找个地方帮忙把孩子看起来，有了接触，就会有一个建立信任和认可的过程，无论孩子能不能进附近小学，以幼儿园为起点，这里相当可以变成一个成长（支持）中心，跟教育系统并行，一个跟孩子一起成长的过程。

廖细雄：如果只是做学前教育，怎么一起成长？

魏佳羽：所以不是只做学前，是从学前开始做，这个成长中心是一个实际上可以从学前一直陪伴到他到初中毕业，然后有机会孩子再转回来的，相当于一个全年龄段的“社会化学校”，这是我想象当中的学校。

廖细雄：之前和同事分享过吗？

魏佳羽：应该和何冉聊过，因为这里面有太多的假设，我不知道最后大家接受了多少信息。

廖细雄：大家没有给过你反馈吗？和左樵（微澜图书馆执行长）聊过，给到我印象是你想做幼儿园，至少我理解的左樵的理解是这样。

魏佳羽：早期和左樵讨论不多。主要还是和何冉以及华纯讨论的，和每个人讨论的信息也不一样。回来讲这个学习成长中心，其实是去学校化，看顾远（群岛）现在做的，其实是一种真正的去学校化的社会化教育，虽然大家无法改变政策，去学校化的社会化教育其实就是绕过改变政策，当成长路径可以不依赖于学校的话，政策就跟我没关系了，当然这里面有很多的美丽的想象。

从我的角度来讲，还是需要思考一件事情，这个事情最终需要基于当下，一方面还是要有指向一个可能的解决路径，哪怕这件事情可能很远。

廖细雄：最后流产的原因是因为微澜的出现吗？

魏佳羽：不是，主要是理事会的反对和现实路径的困难。2017年9月我们已经租好了房子，十一假期刚过，房东就通知我们那个房子要拆迁，理想很美妙，现实太残酷了。现在回过来就比较冷静，会发现这个链条太长了，里面有太多不确定性，从学前开始做，一步一步，到高中毕业，太漫长了，是一个从零到无穷大的过程。

微澜图书馆

廖细雄：微澜图书馆你有没有具体要聊的？

魏佳羽：我除了是2馆馆长之外，微澜主要是左樵和毅桦在负责，大方向的方面，前期会沟通，但不会push很多，主要还是通过具体的工作计划的方式来沟通。

廖细雄：2021年6月采访左樵的时候，也会谈到你当时对微澜社区的不赞同，以及对于微澜自己运营志愿者团队的担忧。

魏佳羽：最早左樵提出图书馆项目的时候，第一反应可能觉得不太行的？我的担心是一样的，我能够预见出后边一层层的复杂度，招募志愿者，不断的培训维护招募，这是一个持续不断维护的过程，我看过很多机构在达到一定规模之后就困在这个链条上了，对于我们能否持续推动这件事情，我是很担心的。

所谓的担忧是基于不确定性。理论上来讲，如果我们明确这个东西就是我们的目标，肯定是值得去努力。所以才会有2017年的实验阶段，但这个东西最后要看能不能真的把它转起来。我是有担心，但是也不反对。

回到17年定的三个目标，更多的人关注、更多的人参与、更多的资源进入，这本来是目标之一。这种的参与性的项目会涉及到大量的志愿者，微澜的模型比组织志愿者上课复杂度要更高，中间又设计了一层自组织结构，回看的话，很多的NGO经常讲自组织结构，但是很少有机构把真正把社群的自治组织做起来。

回看微澜，2020年之前，我们所谓的社群自组织也并不真正存在，大部分分馆基本上是靠专职同事撑起来的，虽然有志愿者担任馆长，但是参与还是很弱的。

微澜的发展是一个特别慢的过程，包括早期我们讨论说，我们怎么样运营，维护支持志愿者，后面筛出一定量的时候，大家就变成种子，被二次发展。微澜真正的自组织结构，是馆东计划推行以后，有了理事会，才有了很大的改善。虽然是个很难的事儿，但是至少结构上真正把自组织结构搭起来了。2020年之前，我们是没有这种想象的。

廖细雄：微澜很不一样的一点，任何进来的人，都只是强调个人行动和参与，但是从来不说个人的其他的社会身份。这个也是新公民计划以前就有的文化吗？

魏佳羽：不知道，因为没有特别讨论，之前新公民计划不是一个有特别多志愿者的机构，所以我也不知道这是不是我们的文化的一部分。

廖细雄：肯定是。不论参与者有什么学历背景，都没有关系，仅仅因为她（他）就是她（他），而且你可以来参与和行动。

很多次你都说微澜做的事只是从0到1，学校应该给孩子提供一个阅读的机会，一个稳定开放的图书馆，图书馆自然会体现其应有的价值。但比如对我来说，作为一个志愿者去参与，从0到1绝不仅仅我的目标，如果只是这样，我觉得谁来都可以，就有没有我都无所谓，也很难持续。

魏佳羽：这是底线和更好的区别，我强调的“0到1”，1是一个底线，很多时候当我们在谈更好的时候，常常是把底线给丢了；我认为底线是我们一定要守得住的，我并不是反对要做得更好，但我倾向于每个分馆都可以有各自的更好的追求，但是在我们总体的项目标里边不能。

为什么不能呢？我们要基于在成本和预算规定的基础之上，追求更好，如果是目标，那一定是我们努力要达到的；很多时候当我们在说更好的阅读，我知道很多怎么变得更好的方法，但是代价和投入呢，这个代价，可能就是要我们现在的单个分馆的预算要从三四万元/年变成十几万元/年，我支持的是在我们在现有预算范围内去做的更好，而不是说在某些点上通过增加投入去追求更好，这样会放慢了发展的脚步，还是专度和广度的矛盾。你要先把这个基础范围铺起来，在这个基础之上，不断的再去挖掘，不是一上来就瞄准一个很高标准的好的东西，可能就长不大了。

当我不断的强调这件事情的时候，其实我没有反对要努力做的更好，我要我反对的是我们在单个分馆过量的投入资源，你对于目标的追求跟你的投入是必然要匹配的。

廖细雄：说到对单馆的投入，如果能加强馆际交流，比如说支持分馆、分馆自营的各种经验，如果在微澜内部，能让经验无障碍、透明的流转，然后彼此间相互有更多的相互连接，大家能更自发去互相支持，微澜会有一个更稳固的结构，也会降低许多单个人在单馆的投入，经验和能力也可以在馆际间累积和成长，发挥更大的影响。

魏佳羽：想是一件事儿，真正能是另外一件事儿，得分开。

廖细雄：微澜里，这样的变化一直在发生。

魏佳羽：我觉得还是要去度量，一件东西存在到真正成一种机制是不一样的。包括我们说自组织，微澜只有到2020年下半年，馆东计划和分馆理事会成立，它才真正的变成一个可以说的东西。

在项目模式上，如果一件事情不是在你的项目路径设计的比较清楚，12345，并且能够有效的重复执行，你不能把个案的事情当成项目模式去分享。

北京三知

廖细雄：除了微澜图书馆，北京三知现在其他部分的主要工作是什么？

魏佳羽：2017年10月和艳妮、兆星有一个沟通，当时确认新公民计划会集中三个目标：分别是更多的人关注流动儿童这个社会问题，更多的人参与流动儿童教育，和让更多的资源进入流动儿童教育领域，把一个具体的问题转化成外围问题，这个逻辑上是通的，在这个过程中，也保留了策略的弹性。所以北京三知的工作，一个是宏观上对于流动人口子女教育整体问题的关注，要理解这个社会问题的宏观环境，包括政策环境，经济环境和社会环境。

当理解了之后，有两个细微的部分，一是和公众互动，公众还是要听故事的，这也是返乡追踪很重要的一部分意义，最终肯定是要通过个体的故事才能够跟公众实现互动，然后让更多的普通人能够去知道和理解这个事情，包括各种的解释表达，也都是要去围绕着故事展开，有点像是一个科普化的过程。

另外，更偏行业内部的，流动人口子女教育整体问题是个大问题，就需要很多的人，不同的部门一起来做，宏观方面我们要跟媒体和研究者有更多连接，具体来说，我们跟领域内的NGO伙伴关系之间，也需要更多的连接和合作。

廖细雄：作为北京三知负责人，研究之外，你的具体职责是什么？

魏佳羽：有一些具体事情需要负责，包括机构的团队，机构的整体策略，项目的业务逻辑（包括传播、筹款、执行、收尾），机构策略；项目逻辑在2016、2017年有不断的梳理，调整完了之后，相对进入一个稳定的阶段之后，就想得少一点；但也需要不断的去关注外部环境，我们的结构是不是需要调整，比如最近会持续关注打工子女学校关闭（重点是珠三角）的状况。未来如果城市公办学校学位保持持续增长，未来几年，随着入学政策的改善和入学儿童规模总量的减少，更多的流动人口都有机会进入城市公办学校。

长远来看，流动儿童议题使命结束了之后，新公民计划是可以结束的，未来微澜可以考虑独立，它的模型恰恰基于社群的自组织，现在的场景在打工子女学校里面去做图书馆，这件事情一方面可以拓展到所有的学校系统，甚至可以拓展到所有的社区里面，这个模型不管是从社会构建还是微观来讲，是一个更长久可持续的有生命力的东西，很多事情现在还没有到做的时候，但其实我会去想各种可能性。

廖细雄：微澜完全可以的。从我个人来讲，不但希望微澜自己能做，而且希望微澜对社会起到示范作用。你在公益行业里，其他的个人的身份，比如说实务学堂的理事，你需要承担什么样的义务和责任。

魏佳羽：相当于之前邑思的延续，不太算是一个独立的工作，我个人的工作，还是会把它放在一个行业支持板块来看，从成长的路径来讲，相当于是初中和义务教育阶段后，我会持续关注这个阶段。最近实务学堂他们也和打工子女学校一样，遇到不少挑战，欧阳也在做一调研，后续也会有一些调整（实务学堂的最后一堵围墙也拆掉了）。

廖细雄：除了北京三知负责人和流动人口子女教育政策研究，这些本职工作，议题的联合和传播，也包括会对高校，研究者，提供很多的数据和信息支持，这一块的工作，很多时候是隐形和看不见的，也主要是你在最后承担，这种支持和连接，如何更高效？这样的访谈和支持，给你和机构本身带来了什么样的影响？价值和意义在哪里？

魏佳羽：价值和意义在哪里，不好讲。我之所以写完整的报告，就是可以减少重复工作，很多时候，我只要把报告转给需要的人看就好。访谈来讲，一般会提前要求对方给提纲和提供需求背景，我提供资料，然后我希望在这个基础之上再访谈，不能每次把一些基础的东西从头来一遍；后续来讲，其实我想做一些常见问题的FAQ，但是这个事情并没有那么容易，这个工作量并不小，如果有这个东西的话，有人问过的问题就不用再问一遍。

廖细雄：你觉得对大家的支持是有必要的吗？

魏佳羽：分状态，这个东西跟我们做公众倡议是一样的，如果特别复杂的话，比如说半个小时，或者说一个小时的访谈，我实际的投入时间可能是两到三个小时，我一般会有前期沟通，支持优化访谈提纲，提供一些背景资料，访谈完了之后，还会有一些小的问题回复，看起来是挺费时间的，不过至少目前来讲，因为量还没有那么大，当然也不少。但我们本身还有一些面对不特定对象的传播，人既然都找过来，我们就保持开放一点，如果有一天扛不住，那再说。主要还是基于我自己的时间规划。

答疑时间

廖细雄：你有没有特别想分享，很重要但我没问到的点。

魏佳羽：感觉问题有点太杂了，很多不同角度的问题，跳跃感也比较强……

廖细雄：想聊的太多了，今天可能跟我自己状态有关系，其他采访的时候，对话性会比较强的，今天只负责抛问题了。

魏佳羽：我是觉得今天聊天很多问题都还停留在表面，还是在基础信息层面绕圈圈，然后因为方向有点散，就有点东一榔头西一棒子的感觉。

廖细雄：有些对于别人来说可能是常识，我希望把这些摆出来；另外，你希望哪些问题聊得深一点。你做的事情比较多，我个人蛮想跟你聊聊你对整个公益行业的观察，包括筹款，然后怎么样回应真实的问题，但是你说这些问题不想聊，都太大了。

魏佳羽：回应真实的问题，就是项目设计的问题了，很多时候就是你真正的拷问，不是对别人来说，是对自己，你能不能过自己这一关，你要不放过自己先把自己先问一下。

虽然很多问题没有深入聊，但佳羽还是做了一些简单的回答。

公益15年

廖细雄：作为一个从业15年的公益人，对于行业和公益同行有哪些观察和建议？

魏佳羽：我逻辑比较简单，除了一些大的政策方面或者公共权利被垄断这种结构性的东西，其他平常心看，别标榜自己，别带太多标签，任何一个领域都是泥沙俱下。

我们不能动不动就拿一个三五人的小机构的发展不成熟度，和五百强这些企业标准去比，去评判NGO干的这些事儿；同样来讲，所有的事情都得在同级别里边儿去比。

廖细雄：宏大的数字和具体的个人之间的关系？

魏佳羽：都重要，其实还是有中观的结构，所有的复杂问题都不能简单化。从表述上来讲，对公众呈现出一些相对简单的东西是一些局部传播的需要；但真正讲问题的时候，不能概括，要把那个问题拆解得更清楚干净。当啥都说了的时候，其实很多时候就啥都没说，很多研究报告也是一样的。

廖细雄：很多次你聊到公益项目评估的价值颇为“不屑”，是否有分享？

魏佳羽：我不是对评估有偏见。从项目执行的角度讲，有项目，有计划执行，监测评估，是必要的。但你监测什么，评估为了什么？很多时候，（被）评估是为了给别人看一个成果。从NGO和企业对比来讲，很多时候我觉得有点过于苛刻了，NGO太讲成效影响，反而忘记一些基本道理。就好像一个人吃了饭，我不需要不断重复评估他吃饭会不会饱，这是一些基本常识。

廖细雄：2018年接受“社会创新家”的采访，“希望通过深入调研和专业化传播手段，增强公众和其他机构对流动儿童教育问题的认知。”这一部分可以具体聊一聊吗，四年过去了，具体取得了怎么样的进展，您或者新公民计划开展了哪些行动对议题本身，您的认知方便有变化或者改变吗？

魏佳羽：无论是议题领域的报告，还是更宏观的报告都有持续在产出；但这些信息并没有更好的去传递和转化。不要说对其他伙伴的影响，哪怕是北京三知内部来讲，大家可能也不觉得这有多么的重要。

NGO的项目制

廖细雄：NGO的项目制，对公益机构运营成本，意义和价值在哪里，某个意义上我觉得给NGO的约束还是蛮重的。

魏佳羽：项目制本身不是问题，问题在于说，如果一个机构的所有的东西都是项目制这个才是问题。

问题不在项目本身，项目是一个有明确的起始和周期的，最终的目标是在项目的周期创造某种服务或者创造某种产品。跟研究做对比，项目是一个小型试验，是一个前期开发和磨合的阶段，这是它的功能。

现在比较奇怪的是，你如果开发出来一些产品或者服务，后边它就会转向运营状态，企业就是这样，有些产品线，会持续的运营，在运营的过程当中，中间会有一些小的项目，产品进行迭代和更新，有时不需要立项，会在运营的过程当中迭代和更新，是延续性的，这是一个比较健康的状况。

NGO的状况是所有的东西都变成一个项目，这个是不正常的。从运营角度，没有一个明确的起始和终点，运营过程当中，最重要是产出指标和成果指标，不是产品或者服务，不是以这个东西为目标的，运营过程的成本逻辑也不一样。和商业机构类比，NGO的项目过了研发阶段，是运营本身；具体说，要触达目标群体，要有市场营销的部分的，不仅仅是筹款需要市场营销，面向服务对象也需要“市场营销”，触达目标对象这件事情本身是有成本的。

现在很多公益项目（资助）逻辑，默认了机构已经接触到了目标对象，但会忽略这部分的成本，有很多东西是不合逻辑的，所以我自己觉得根上还不是项目本身的问题，而是在于说所有的东西都变成项目，这才是问题。

和各个机构自己的收入模型有关。企业收入需要稳定运营收入，它的产品不是以成本定价的，有利润空间；NGO是资助关系，包括互联网筹款平台，筹款是以成本定价的，公益机构项目没有盈余空间，不会有最终哪怕10%-20%的自由的非限定资金，所以从收入上来讲，最终就需要有一些持续的稳定资金，像机构月捐，或者是稳定的捐赠人给你持续的捐赠，需要这些东西来去补充的。

一方面跟整个行业生态环境有关，一方面跟机构在做的事儿有关，渠道并不是没有，但很多机构也完全没有在做这些这方面（非限定筹款，月捐类的筹款）的工作。现在互联网平台的方式，一定程度上讲，也是有限制，以前在平台上可以用一个机构账户直接收款，现在这种越来越不容易，筹款的机会被缩减，这也是对机构的约束，选择的工具也被限制，各方面都是被压缩的一个生态环境。从社会环境来讲，现在NGO草根机构是很难诞生了，特别《慈善法》之后，新的草根机构诞生是非常难的。

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运动筹款

廖细雄：用暴走或者马拉松这样的运动筹款方式，在北京三知机构内部，可能大家也不是很赞同，你自己怎么看。

魏佳羽：不管是运动筹款还是某种行为艺术，主要是公开筹款的一种方式，其实大部分机构和个人都不太适应这种东西，大家也不会发朋友圈，或者用其他的方式来筹款。一方面从性格上讲，大家都不愿意成为那个站在聚光灯下的人，也不愿意被人审视，你们可能会协助我，但那个心理上的难度已经降低了。

廖细雄：你也有审视和被审视的感觉吗？

魏佳羽：我自己是高度一致化的，我认为这件事情重要，那我愿意站出来为它背书，我认为这也是一种很好的对话方式。我也不会觉得有什么不舒服，损失什么的，相对来讲没有什么障碍。其实个人参与筹款不限于运动这种形式，你唱首歌，开个个人线上音乐会，都是一样的。但我觉得大家对这个事情的适应还是有难度的。

人际关系挑战

廖细雄：公益圈之外的人际关系对你是否有挑战？

魏佳羽：我不知道为啥大家都以为我是个小白，我可能很善良，但是我自认为绝对不是小白。

廖细雄：绝对不是一个心无城府的人。

魏佳羽：对，很多事情我是有认知的，包括所谓的自保能力我没那么差。

廖细雄：其实大家就是觉得你跟人打交道，说话，处关系会有这种担忧。

魏佳羽：但是我自己觉得，如果说我们都还原到人的关系的时候，每一个人他其实是他自己，他本身也在塑造他身边的环境；商业机构，那种不信任很重要的还是猜疑和不信任，当别人意识到你对他可能没有威胁的时候，没有利益关系的时候，很多问题都可以化解，没有人那么坏，没事我就想害你；当然有利益关系是另外一件事，比如过去大家分房子有明确的利益博弈，很复杂，你别太蠢就行了。总之，我是分得清楚好坏人的。

廖细雄：你没有在社会或者商业的营利组织工作的直接经验，这对你理解整个社会的运转会有影响吗？

魏佳羽：虽然没有在商业领域的工作经验，因为也会看很多东西，不管是企业，NGO，还是学校和政府部门，基本的逻辑，我还是理得清楚的。体验不够的可能就是所谓的企业管理，各种复杂的内部关系，我可能没有更亲身的体验；如果是从行业或者领域的角度来讲，没有企业工作经验，我自己觉得影响不大，因为我也看到很多有工作经验的人，也会把事情搞得狗屁不通，所以这个时候有或者没有不是最重要的。

廖细雄：你对这种工作有过想象吗？

魏佳羽：我觉得无论在政府，还是商业机构，我自己觉得差异都没那么大，我觉得管理都还是类似的，就是人的关系嘛，组织关系嘛。

廖细雄：作为一个过来人，来新公民计划之前我中间休了两年半，过程中也做微澜，做志愿者，然后到新公民计划来做公益。在这里，我感受到了人，这种平等，是一种完全的平等，在企业里头就像我，也一直是不卑不亢的人，但实际上还是会不一样的，我自己会有很真实的呈现，但是别人不是一个很真实的状态。但在这里，感觉到更多的真实的人，很多面，有时候是彼此矛盾的。

魏佳羽：我觉得不能简单化，也有各种各样的企业，NGO里边也有权利关系乱七八糟的，我们不能以偏概全，我会特别愿意把NGO，更倾向于用组织规模来去做比较，我们其实就是个十个人的机构。

比如说创业的小机构，可能他们的关系也简单。我自己觉得不能用一个企业去泛指所有的商业机构，也不应该用某一家机构来泛指所有的公益领域。

组织行为学跟目标没有关系，讲的是人跟人之间的关系，这是一个一般意义上的，然后再回到组织目标，商业机构有很明确的利润目标，即使所谓的公益企业也有利润和社会价值的双重目标，公益机构相对来讲就是你的机构愿景、使命目标。

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