《竞争战略》（萌版重发）｜如何在市场竞争中脱颖而出？看这三点。
总成本领先战略。
实践应用
创业，免不了竞争。这不，后台有网友“Killary”留言：“这几年的互联网创业圈子浮浮沉沉，动不动就老大老二联合了。我所在的行业还没出现老大老二耍流氓的现象，请问小乐老师，在这种条件下应该制定什么样的竞争策略？”这个问题好，今天我给大家推荐一本书：《竞争战略》。
这本书的作者迈克尔·波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是战略管理领域的开拓者与泰斗，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。波特教授在书中提出了“竞争五力模型”和“三种竞争战略”。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是在企业制定竞争战略时的战略分析工具。在这五种竞争力量的抗争中，波特提出了蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
在阐述波特的三种竞争战略之前，我先给大家将一个故事。
冷战时期，美国苏联为了争夺制空权优势，双方在高速喷气式飞机的研制上卯足了力气，誓将对方打倒。美国先后开始研发F108“轻剑”战斗机与XB-70“女武神”轰炸机，最高设计速度达到3马赫（3倍音速），对当时的苏联来讲，没有飞机能追得上，从技术上短期内也研发不出这么快的飞机。但是，现实却是苏联奋起直追，在较短时间内就拉平了和美国的差距，诞生了传奇的米格-25战斗机。
飞机想飞得快并不是发动机给力就行的，当速度过快时，飞机与空气的摩擦会产生机身所不能承受的高温。我们知道，即使是高强度的铝合金，其熔点也只有400-500°，而在300°的高温下，传统的铝合金蒙皮材料就会变成纸，如果再加上高速带来的巨大速压，机体就会变形。另外，在如此高温的环境下，机载电子设备也将停止运转，航空界把这种情况称之为“热障”。
我们平时坐的客机因为速度慢，为了轻便普遍采用铝合金结构，但是对速度有着严格要求的战斗机可不行。那这个问题怎么突破呢？美国的解决方案是用钛合金制造飞机的蒙皮。然而，钛合金极高的加工难度使他们付出了沉重的代价，一个又一个沉重的打击席卷而来，先是洛克希德公司自行生产的钛合金发生了大面积不明原因的“氢脆”而使得巨额资金生产的材料全部报废，然后是钛合金奇高的加工难度使得机体的制造举步维艰，最终耗费了巨额资金和工时制造出来的机体强度仍然差强人意，最终F108“轻剑”战斗机与XB-70“女武神”轰炸机都没有列装部队就下马了。而在这个漫长的弯路过程中，付出的资金与时间的代价更是极其的高昂！
苏联的问题就简单了，根本造不出有效的钛合金蒙皮！那么，这米格-25是怎么出来的呢？苏联的解决方案让所有人瞠目结舌，不用硬铝，不用钛合金，用什么？镍基合金钢！俗称不锈钢！
不锈钢这样的高密度材料给米格-25带来了更大的重量和更高的耗油量，在其突破3马赫高速飞行时油料不能支撑太久，而且机体本身的高重量也一定限制了其载弹量，总之代价不小。但是不锈钢让米格-25拥有足够的机体强度，使得其可以胜任在截击作战中经常遇到的诸如急跃升攻击，高速俯冲等战术动作，而且在做到这一切的同时，其成本还相当的低廉。让根本搞不清楚机密的美国长时间被苏联的技术进步所震惊，产生了严重的恐惧心理。
在这次高速飞机的研发竞争中，苏联用到了波特的三种竞争战略。同美国耗资巨大的钛合金蒙皮材料研发成本相比，苏联的不锈钢简直就是不花钱。虽然机身重量的大大增加缩短了发动机的寿命，但是同高昂的钛合金研发成本相比，多造几个推力大的发动机真的不是问题。这样就引出了第一种竞争战略：总成本领先战略（Overall cost leadership）。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
苏联人在武器研发上注重实用，推崇暴力美学，也就是所谓的大力出奇迹。这样就造成了美苏两国差异化的武器设计思路。在空气动力学的实践层面，与美国飞机在线条柔和的极致追求不同，米格-25看上去实在是过于方正，但是人家发动机给力，并不影响结果。这就是我们要说的第二点差别化战略（differentiation）。
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
在研发超快速战机的过程中，美国显然考虑的问题比较多，要同时顾及最高速度、载弹量、续航能力、使用寿命等等因素，苏联反倒追求得简单了些，就是要快！在快的基础之上兼顾其他问题。找一看上去，苏联显得简单粗暴了些，但是结果证明它没错。
1971年秋第四次中东战争前夕，四架苏联的米格25进驻埃及用于侦察以色列。当以色列当时最先进的F-4战斗机在空中发现了一架米格25之后，便发射了一枚AIM-9响尾蛇导弹。而即将出现在这位以色列飞行员面前的是令他终生难忘的画面——这架米格25打开了加力燃烧室，喷出一串火舌，然后逃走了！什么规避动作，什么曳光弹，什么干扰雷达，统统都没使。没错，导弹追不上！这就是我们要说的第三条：专一化战略（focus）。
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。所以，采用哪个原则还是要根据事实情况不断尝试 ■
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