高管该内部提拔还是外部空降？记住这两点！
杨铄今
今日排行榜自媒体3.0联盟 最胖的发起人
多所高校当特聘教授的 连续创业胖子
现任双志伟业董事局主席
今日排行榜董事长的 大胖子
曾任香港上市公司HK0082
第一视频新闻网CEO的 高胖子
还是中国管理科学学会工商管理专业委员会
（双志精英会）创始人
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今天要给大家推荐的这本书是
《关键人才决策：如何成功搜猎高管》
作者是费罗迪
一个问题
最近有创业者朋友跟我聊天说很苦恼，挑选人才究竟应该从内部提拔还是到外部寻找？今天我给大家推荐一本书，它是费罗迪所著的《关键人才决策：如何成功搜猎高管》。
在寻找答案前，我们先来听一个故事：秦孝公的求贤令
秦国自穆公称霸后，国力逐渐衰弱，时常遭受霸主国魏国的欺凌，秦国素来尚武，而忽略治国之道，然周边诸侯强国林立，虎视眈眈。秦国新君秦孝公开始意识到：穷兵黩武，无疑会断送国家前途，遂颁布招贤令以中兴秦国霸业。
其《招贤令》内容如下：秦公赢渠梁告天下之士：秦自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，历公、躁公、简公、出子四世政昏，内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴，连年苦战，饮恨身亡。当此之时国弱民穷，列国卑秦，不与会盟，且欲分秦灭秦而后快。国耻族恨，莫大于此。本公继位，尝思国耻，悲痛于心，今，赢渠梁明告天下：但有能出长策、奇计而使秦国恢复穆公霸业者，居高官，领国政，与本公共治秦国、分享秦国！
于是各国士子纷纷入秦，其中最令人瞩目当属卫鞅，卫鞅经过对秦孝公的多次试探，在真正确认秦孝公图强之心后，终于捧出自己的法家主张，力主推行变革,在秦孝公的支持下先后两次在经济、政治、文化教育方面进行了深刻的变法。新法令推行几年后，秦国百姓家给人足，军队战斗力大大增强，国势蒸蒸日上。卫鞅也因此获封为商君，这次变法就是历史书本中我们所熟知的“商鞅变法”。
秦孝公任用商鞅的过程，堪称高管招聘的历史经典场景。商鞅是卫国人，换用今天的语言就是空降兵，不是本公司内部培养的人才。可以看出，商鞅的空降是成功的。
挑选人才究竟应该从内部提拔还是到外部寻找？哈佛大学的拉凯什•库拉纳和尼汀•诺瑞亚对这个问题进行过研究。他们对15年中200家企业的CEO更替情况进行了分析。
研究结论是“当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，从内部提拔候选人，会取得更好的效果。”
答案看起来似乎很简单，果真如此吗？
我们需要警惕平均值的迷惑，库拉纳和诺瑞亚的结论是综合CEO的平均表现得出的，实际上个体情况差别很大。
迪士尼公司的罗伯特•艾格就是个例外。当时，他从公司内部被提拔为CEO，取代了四面楚歌的迈克尔•艾斯纳。在这种在1号人物被迫下台的情况下，公司选择提拔2号人物上台，而不是从外部寻找候选人，许多人对这个决定表示质疑。
大多数专家认为，艾格要取得成功，必须向一位外部人士那样采取行动。艾格确实也是这么做的。他首先解雇了原艾斯纳手下的一员大将，然后宣布解散公司战略规划部门。同时，他承诺把公司的决策权重新下放到各个业务单元，以便扭转艾斯纳任期内的集权化趋势。此外，又做出收购皮克斯动画工厂的决定，此举使得皮克斯的约翰•拉塞特成为迪士尼-皮克斯动画工厂的首席创意官，还使得皮克斯的前老板史蒂夫•乔布斯成为迪士尼的股东和董事。通过这次收购，艾格网罗了世界级的创意人才和技术人才。
尽管艾格是从内部提拔的，他也可以像外部人士一样采取激进的变革。因此，尽管有库拉纳和诺瑞亚所做的结论，但在前人被迫下台、公司有重大变革的需要时，显然某些内部人士也可以引领公司的发展。同样，即便前任自然离职，并且公司似乎没有重大变革的需要，合适的外部人士也会给公司带来价值。
在决定是该从外部招聘还是从内部选拔的问题上，显然没有绝对的标准。有时候内部人士最为合适，而另外一些情况下，外部人士可能是最好的选择。
问题的关键在于，要同时在外部和内部搜寻最有潜力的候选人。对于关键人才决策，企业需要一个内外部平衡的候选人名单，这样，最优秀的人才，无论他在内部还是外部，才会被发现并被选中。
那如何形成内部候选人名单？
同事推荐
心理学家艾伦•克劳特一直在研究《财富》100强企业的中层管理人员的职业发展路径。在一个高管培训项目中，被同期学员认为是他们中最有管理才能的前30%的人，后来有14%倍提拔到了公司高层，这与其余70%的人中只有2%被提拔到公司高层形成了鲜明对比。也就是说，被同事评为前30%的人被提拔到高位的比率是其余70%的人的7倍。
事实上同事推荐非常有用。曾任通用电气公司（GE）CEO的霍金纳德•琼斯问过公司高管，如果他死于空难，谁可以接替他的职位，多数人都推荐杰克•韦尔奇，事实证明这是一个很不错的选择。韦尔奇接替雷金纳德就任通用电气公司（GE）第8任总裁，在他的领导下，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。
那如何形成外部候选人名单？
熟人举荐
雇主在寻找员工，员工也在寻找雇主，在讨论如何寻找员工之前，也许我们应该先了解员工是如何找工作的。
马克•格拉维特从20世界70年代早期开始了一项经典研究，他选取了马萨诸塞州牛顿市的282位人员，研究他们找工作时使用的策略。格拉维特发现，“个人关系”策略是被求职者运用最多的方法。“个人关系”策略指的是，有一些人认识求职者，他们会告诉求职者相关的工作信息或者把求职者推荐给公司内部的某个部门，然后求职者和公司内部的某位人士就会取得联系。
其实大多数雇主也倾向通过“个人关系”雇佣人才。至于为什么雇员和雇主都偏好于利用个人关系，应该是通过个人关系往往可以得到更详尽的信息。毫无疑问，获得详尽的信息对于评估候选人非常重要。
费罗迪作为一名高管搜寻公司的员工，接到一个任务，是为一家啤酒品牌公司无色市场与销售副总裁。他开始向其他人询问，并得到其关于某个候选人的推荐意见。他与战略和市场营销方面的咨询顾问交流，与曾经参与过最重要、最成功的的市场营销活动的广告业人士交流，还与消费品公司的高管交流。结果列出了一个100多人的名单，而且获得了对这些候选人的大量评价。为了确保工作万无一失，费罗迪面试了数十名候选人，结果通过面试所得出的结论与最好的信息来源给出的结论非常相似。
最后，费罗迪把三位十分出色的候选人推荐给客户。最终被聘用的是一个叫理查德•奥克森福德的人。顺便说一句，他是绝不会看到一则广告就去应聘的，因为他不需要换工作。奥克森福德在他的新工作岗位上取得了令人难以置信的成功，后来，他被提拔为母公司管理委员会的成员，并成为掌管母公司国际业务的负责人。
人们对美国《财富》1000强公司的大约8000名董事进行了研究，结果发现，尽管这些人中的80%都只在一家公司担任董事，但是在整个董事网络中，他们每一个人都可以通过为数不多的共同熟人与其他所有人产生联系。
因为人与人之间的联系并不遥远，所以“熟人举荐”的方式成为触及候选人的一条非常有效的渠道，并且还能同时获得关于候选人的许多有价值信息。
熟人举荐的总体策略是，不只是考虑谁是最好的候选人，而且要考虑谁可能认识最好的候选人。人们浪费了太多时间给不合适的候选人打电话。明智的做法是，及早联系可能认识好几位高资质候选人的人士。
掌握了好的人才资源，就会获得资质好得多的候选人，同时也能够知道谁可能会接受工作邀请，即便他们并不是很想另攀高枝。当然，熟人举荐也是一门艺术，只有通过实践才能掌握，并且必须发挥创造性，运用良好的沟通和人际关系技巧，才能充分利用自己的资源。
如何形成一个内外部平衡的候选人名单？
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195/365本 作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。管理者会因为很多事情而焦虑，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？本书提供了一套系统又实用的人才决策工具。它汇集了亿康先达作为全世界最著名的顶级人才寻访公司的全球智慧，以及费罗迪作为高管寻访顾问20多年的亲身经历和体会。
https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=u0356e6ae8j&width=500&height=375&auto=0创业不易，要咬牙坚持，还要不断调整业务方向。今今乐道读书会很有针对性，希望今后能为创业者推荐更多更好的书籍。
---联想控股董事长，联想集团创始人，柳传志
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